開年第一天，阿里巴巴就對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表做了次大掃除。

1 月 1 日晚間，阿里巴巴宣布子公司和 New Retail 與德弘資本已達(dá)成交易，以最高約 131.38 億港元清倉出售所持高鑫零售（ 大潤發(fā)和歐尚超市的母公司 ）78.7% 的股份。

兩個(gè)賣家中，阿里巴巴持有 73.66% 的待售股份，New Retail 持有 5.04% 的股份。阿里巴巴與 New Retail 的關(guān)系簡(jiǎn)單來說就是：倆人一伙兒，當(dāng)一個(gè)整體看就行。

2017 年 11 月 20 日，阿里投入 224 億港幣入股高鑫零售，持有 36.16% 的股份。

2020 年 10 月，阿里斥資 280 億港元對(duì)高鑫零售增持，持有股份達(dá)到了約 72% 的股份。至此兩次投資合計(jì) 502 億港元。

在此期間，高鑫零售的收入從 2017 年的 1023 億元降至 2024 財(cái)年（ 2020 年阿里收購后財(cái)年從自然年年底變成截至 3 月底，與阿里巴巴保持一致，比如 2023 年 3 月底后就是 2024 財(cái)年 ）的 726 億元，利潤同樣下降，2017-2021 年年均利潤接近 30 億元，2022 財(cái)年虧損 7 億元，2023 財(cái)年盈利 1 億元，2024 財(cái)年虧損 16 億元，2025 財(cái)年上半年扭虧到 2 億元。

雖然剛剛扭虧，但阿里還是絲毫沒有手軟的賣掉了它，有業(yè)內(nèi)人士對(duì)知危表示，這筆交易阿里還是急著找到下家的。

從131.38 億港元的出售價(jià)來看，阿里對(duì)高鑫零售的投資，肯定是一筆賠錢買賣。

上個(gè)月，阿里出售銀泰商業(yè)時(shí)，雖然賬面也是虧錢的，但知危編輯部曾分析了銀泰為天貓生態(tài)的建立、傳統(tǒng)零售商上云、線下大型商場(chǎng)接入支付寶生態(tài)等方面都做出了巨大的貢獻(xiàn)，這些生態(tài)的成功搭建帶來的隱性收益都是不可估量的。（ 傳送門 ）

而高鑫零售，卻沒有給阿里巴巴帶來什么隱性的收益，加上明面上的賬也是虧錢，這筆投資屬于是失敗中的失敗。

不過好在，由于此前阿里在 2024 財(cái)年（ 截至 2024 年 3 月底）的財(cái)報(bào)中就已經(jīng)計(jì)提了高鑫零售的減值損失 120.9 億元，所以出售高新零售的虧損已經(jīng)在過去消化掉了一部分，虧損是逐步釋放的，而不是一下子來波大的給投資人們一個(gè)驚喜。

“ 阿里是先收大潤發(fā)后投銀泰的，其實(shí)考慮的東西一樣，當(dāng)時(shí)阿里認(rèn)為通過自己積累的互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的能力，以及數(shù)字化的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，可以對(duì)實(shí)體商業(yè)帶來根本性的升級(jí)改造，讓大潤發(fā)有突飛猛進(jìn)、超越同行級(jí)別的進(jìn)步。” 中國商業(yè)聯(lián)合會(huì)專家委員會(huì)委員、北京商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)常務(wù)副會(huì)長賴陽對(duì)知危表示。

但，阿里失策了，互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化并不是萬能的，它們并不能所向披靡的改變線下的一切，起碼現(xiàn)在不能。

賴陽認(rèn)為，消費(fèi)者從線下實(shí)體轉(zhuǎn)到線上，不是因?yàn)榫€上的數(shù)字化分析、客群分析數(shù)據(jù)有多么前沿和精確，“ 有幫助，但不是根本上的幫助。本質(zhì)的變化是線上銷售打破了中間環(huán)節(jié)，不再需要消費(fèi)者到店，也不再需要中間商，節(jié)省了整個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)營成本、人工成本、倉儲(chǔ)成本、租金成本等等，將效率最大化。”

他解釋稱，實(shí)體零售中，規(guī)模越大，坪效越低，因?yàn)榫€下實(shí)體零售有大量的冗余陳列，消費(fèi)者可能常買的只有兩三千個(gè)單品，但是一個(gè)大賣場(chǎng)要擺上萬個(gè)單品。

也就是說，阿里能做的，只是解決了線下商超基因里攜帶的劣根性。運(yùn)營效率的提升，成本的減少，只是醫(yī)了商超自己的病，而電商消費(fèi)習(xí)慣的形成，線下傳統(tǒng)零售行業(yè)整體走向沒落的時(shí)代之患，才是最致命的。

大潤發(fā)也開始了自救。2020年，大潤發(fā)開出首家Super 店，2023 年，大潤發(fā)又開出第一家M 會(huì)員店。與此同時(shí)，大潤發(fā)普通門店在慢慢收縮，2024 財(cái)年內(nèi)，有 20 家大潤發(fā)賣場(chǎng)因戰(zhàn)略調(diào)整而關(guān)閉。2023 年 6 月到 2024 年 11 月，大潤發(fā)關(guān)店 80 家，平均每個(gè)月關(guān) 4 家。

Super店也就是大潤發(fā)的中型門店，比普通門店小。顯然，大潤發(fā)意識(shí)到了零售業(yè)根深蒂固的弊端，開始試圖縮小門店，提高坪效。而 M 會(huì)員店更的嘗試則更不用說，永輝、華聯(lián)、家家樂這些傳統(tǒng)大賣場(chǎng)都在試圖學(xué)習(xí)山姆的模式搞會(huì)員店。

只能說會(huì)員店是個(gè)很有必要的嘗試，但在國內(nèi)的消費(fèi)環(huán)境里到底能做出多少成績(jī)，能否復(fù)制甚至超越山姆，仍然充滿疑問。

因此，大潤發(fā)轉(zhuǎn)型的方向或許還得是中小門店。賴陽認(rèn)為，在品類上，大潤發(fā)們還要改變過去重視快消品的傾向，應(yīng)該多集中于食品，包括生鮮水果、快餐、熟食、主食、預(yù)制菜等等。

“因?yàn)檫@些才是消費(fèi)者必須去實(shí)體門店購買的東西。同時(shí)，坪效也會(huì)提升。” 不過，賴陽也表示，在實(shí)際操作中，對(duì)于習(xí)慣了 “ 極繁主義 ” 陳列的傳統(tǒng)賣場(chǎng)來說，這并不簡(jiǎn)單，“ 因?yàn)?strong>這種模式的改變，不是簡(jiǎn)單的把面積縮小，而是經(jīng)營思想、經(jīng)營理念的根本改變，包括以上那些需要重視的食品品類如果成為重點(diǎn)，這也意味著企業(yè)需要重構(gòu)供應(yīng)鏈能力，同時(shí)也要對(duì)損耗的把控更加精準(zhǔn)。”

這，也許就是暫時(shí)沒能有傳統(tǒng)賣場(chǎng)跑通會(huì)員店模式的原因。

既然互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)化并沒能真正顛覆線下零售，那后面的路，就靠大潤發(fā)自己探索了。

雖然不再有阿里這樣的靠山，但它也有了不錯(cuò)的歸宿，買家德弘資本是一家十分擅長消費(fèi)賽道投資的 PE 機(jī)構(gòu)。對(duì)于轉(zhuǎn)型期的大潤發(fā)來說，還是會(huì)很有幫助的。