年過(guò)六旬的侯毅穿著一襲休閑裝，鬢角有白發(fā)，但也掩不住他創(chuàng)業(yè)的意氣風(fēng)發(fā)，聊到興頭時(shí)，他紅光滿面，眼睛里都是亢奮。在此前，他對(duì)外公布了自己要做的新項(xiàng)目——寵物鮮食的線下連鎖店。

他說(shuō)，從盒馬卸任后，有兩天自己的情緒是低迷的，但也迅速想明白了：如果盒馬交給另外一個(gè)人能做得更好，也未嘗不是一件好事。對(duì)他自己而言，這也是人生新的開(kāi)始。

當(dāng)被問(wèn)及為什么不回歸老本行，再做一個(gè)超市的時(shí)候，侯毅表示，現(xiàn)階段不是初創(chuàng)公司入局零售的好時(shí)候：“有可能你在這個(gè)行業(yè)打得很好，某一天抖音就把你干掉了。”

侯毅九年前從京東物流離職，帶著一個(gè)關(guān)于“新零售”的點(diǎn)子，見(jiàn)到了阿里前CEO張勇。兩人一拍即合，隨即推動(dòng)了“盒馬鮮生”的誕生。

在此后的八年中，盒馬一直是“新零售運(yùn)動(dòng)”的代表企業(yè)之一。侯毅敢說(shuō)、敢做的性格，也使他成為整個(gè)零售行業(yè)的“意見(jiàn)領(lǐng)袖”，一言一行都被行業(yè)內(nèi)外高度關(guān)注。

他在盒馬不斷創(chuàng)新，幾乎嘗試了零售行業(yè)中的所有業(yè)態(tài)，包括社區(qū)團(tuán)購(gòu)、前置倉(cāng)、便利店、菜市場(chǎng)、購(gòu)物中心、會(huì)員店、折扣店等；他最早開(kāi)始嘗試線上、線下的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)生鮮半小時(shí)送達(dá)，一度催生出了“盒區(qū)房”這個(gè)概念；在商業(yè)模式上，侯毅一直試圖挑戰(zhàn)由品牌方、供應(yīng)商牢牢把控的KA（關(guān)鍵客戶）模式。高調(diào)地打出了盒馬“不收條碼費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”的口號(hào)，試圖重新制定零售產(chǎn)業(yè)鏈的行業(yè)規(guī)則。

這些嘗試給行業(yè)帶來(lái)了沖擊，但其中很多都不算成功，這也讓侯毅在行業(yè)中毀譽(yù)參半。

“網(wǎng)上有很多人對(duì)我這個(gè)人評(píng)價(jià)，說(shuō)哪個(gè)火做哪個(gè)。”侯毅沒(méi)有回避這個(gè)問(wèn)題。他認(rèn)為，阿里巴巴是結(jié)果導(dǎo)向來(lái)驅(qū)動(dòng)的公司，在創(chuàng)業(yè)之初，他們已經(jīng)想到10年以后盒馬的樣子——要覆蓋中國(guó)絕大部分城市，解決10億人一日三餐的公司?！叭绻豢亢旭R鮮生這個(gè)模式肯定走不到下沉市場(chǎng)?！?/p>

侯毅也直言自己的野心：“我們流量也很大，為什么我不能做個(gè) App平臺(tái)，變成一個(gè)美團(tuán)可不可以？”

直到離開(kāi)盒馬前幾個(gè)月，侯毅還轟轟烈烈地推動(dòng)了又一次戰(zhàn)略革新，即全面折扣化。他試圖以供應(yīng)鏈直采、自營(yíng)商品，縮減SKU、提升經(jīng)營(yíng)效率等手段，實(shí)現(xiàn)商品售價(jià)的下降，從而獲得更多的用戶和銷量。這次激烈的改革也帶來(lái)了巨大的爭(zhēng)議。

在那段時(shí)間中，圍繞著“盒馬損害會(huì)員權(quán)益”“盒馬封殺大品牌”，以及“盒馬給員工降薪”等話題的爭(zhēng)論聲音不絕于耳。

隨后，便是侯毅2024年3月的卸任。離開(kāi)那天，他在盒馬的上海總部留了一張影。

在采訪之前，侯毅與我們有“不談盒馬”的約定。但是，侯毅與盒馬相互刻印的痕跡，并非九個(gè)月時(shí)間就能夠消退。會(huì)議室的桌上放著他讓助理從盒馬鮮生買來(lái)的各式各樣水果。其中，個(gè)個(gè)新鮮、個(gè)頭標(biāo)準(zhǔn)的紅顏草莓，曾被作為盒馬打通供應(yīng)鏈的案例多次對(duì)外分享。侯毅在聊及盒馬時(shí)，用的主語(yǔ)依然是“我們”。

侯毅依然關(guān)注著零售行業(yè)的動(dòng)態(tài)。當(dāng)今零售業(yè)最火的流量明星胖東來(lái)，也自然成為我們聊到的話題之一。

2004年，從許昌成長(zhǎng)起來(lái)的超市企業(yè)胖東來(lái)，幫扶了步步高、永輝等超市，成為整個(gè)零售行業(yè)的標(biāo)桿。行業(yè)紛紛學(xué)起了胖東來(lái)，學(xué)習(xí)他的陳列、美化、燈光、選品，還引入了胖東來(lái)的爆火商品。其創(chuàng)始人于東來(lái)的各種言論在圈內(nèi)圈外刷屏，宛然成為零售“教父”一般的存在。

侯毅覺(jué)得遺憾，他認(rèn)為大家并沒(méi)有戳到行業(yè)的關(guān)鍵問(wèn)題。他說(shuō)：“我不太認(rèn)同‘調(diào)改’這個(gè)詞，暫時(shí)給你解決這些問(wèn)題，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，抄襲一些好的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道，解決的是短期問(wèn)題。我認(rèn)為這個(gè)調(diào)改是不夠的?！?/p>

他又說(shuō)：“今天中國(guó)零售業(yè)的企業(yè)家，我認(rèn)為最缺的是認(rèn)知水平，很多人不知道應(yīng)該怎么玩。”

對(duì)行業(yè)，侯毅給出了比較悲觀的看法：“我認(rèn)為艱難時(shí)期里要有80%淘汰掉，20%留下來(lái)的就逐步變成世界零售企業(yè)了。”

以下是《財(cái)經(jīng)》與侯毅的對(duì)話整理：

1

揮別盒馬，迎接人生新階段

問(wèn)：離開(kāi)盒馬遺憾嗎？畢竟你干了那么多年。

侯毅：就看你怎么來(lái)看待自己，盒馬這八年對(duì)我來(lái)講是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)過(guò)程。

原來(lái)我在京東跟著強(qiáng)哥創(chuàng)業(yè)，學(xué)會(huì)了怎么做電商，學(xué)會(huì)了一個(gè)初創(chuàng)公司如何創(chuàng)造出真正的客戶價(jià)值去贏得市場(chǎng)，如何將物流做到快的極致去形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如何用無(wú)條件退貨服務(wù)來(lái)贏得客戶的信任和依賴等等。盒馬也都有這些東西。

去阿里，跟著馬老師學(xué)習(xí)的是使命愿景的建立——如何建立一個(gè)組織的文化和價(jià)值觀，怎么來(lái)管理一個(gè)10萬(wàn)人的大公司。眼界、格局，夢(mèng)想，這是馬老師教出來(lái)的。進(jìn)到阿里對(duì)我來(lái)說(shuō)是個(gè)飛躍，從一個(gè)商人成長(zhǎng)為一個(gè)企業(yè)家。原來(lái)我沒(méi)想過(guò)會(huì)管這么多人。

做盒馬僅僅是一個(gè)好的點(diǎn)子而已，八年克服了無(wú)數(shù)困難，做了很多創(chuàng)新，最后沒(méi)想到做成了。

至于是不是一定在你手里上市才是個(gè)圓滿結(jié)局？其實(shí)我們離上市只差一口氣，我們完全具備（上市條件）。有時(shí)候也蠻遺憾的，有兩天也想不通，過(guò)了那兩天就想通了，這篇翻過(guò)去以后重新走向新的人生不是更好嗎？

退休后，沒(méi)過(guò)幾天，我就到全世界去（走走），看看外面的世界，我們還有很多事情可以做。所以多想沒(méi)什么意思。交給年輕一代同學(xué)來(lái)做，有可能比我做得更好。

我自己認(rèn)為這八年我的收獲還是滿滿的，個(gè)人的眼界、格局和能力進(jìn)步很大，也交了很多的朋友。我最近蠻開(kāi)心的，因?yàn)樾碌膭?chuàng)業(yè)融資很順利，就一頓飯基本就談完了。說(shuō)明這八年我在盒馬創(chuàng)業(yè)所獲得的人品、職業(yè)操守、行業(yè)口碑，工作能力，大家都很認(rèn)可。

問(wèn)：你在零售行業(yè)那么多年，也有很多積累，為什么不再創(chuàng)業(yè)做個(gè)超市呢？

侯毅：我喜歡創(chuàng)新，不喜歡做重復(fù)的事情。既然從生鮮行業(yè)出來(lái)了，世界這么大，完全可以選擇一個(gè)新的賽道來(lái)創(chuàng)業(yè)。從京東離開(kāi)，我就離開(kāi)了物流行業(yè)，同樣從盒馬離開(kāi)了，我就離開(kāi)生鮮新零售行業(yè)。作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，這是最基本的素質(zhì)。

“一日三餐”的生鮮賽道是最大的品類和市場(chǎng)，但是這個(gè)賽道太擁擠了，有大賣場(chǎng)、超市、社區(qū)店、菜市場(chǎng)、前置倉(cāng)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)，包括我們這些新零售、電商，外賣平臺(tái)還有各種直播。有可能你在這個(gè)行業(yè)打得很好，某一天抖音就把你干掉了。

往高度競(jìng)爭(zhēng)的賽道里擠，對(duì)初創(chuàng)公司來(lái)講，你沒(méi)有時(shí)間和資本去做成（大企業(yè)）。把相當(dāng)?shù)臅r(shí)間、資本投入去做這個(gè)事情，并不是一個(gè)好的選擇。

圖：侯毅

2

“調(diào)改”只能解決短期問(wèn)題

問(wèn)：今年胖東來(lái)成為了零售行業(yè)的標(biāo)桿，你怎么看胖東來(lái)這家企業(yè)？

侯毅：今年大家提得更多的是胖東來(lái)，這是一個(gè)本土模式起來(lái)的，它有產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，服務(wù)也做得很好，團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工福利都很好。他（于東來(lái)）是我蠻敬佩的企業(yè)家，他很有大愛(ài)，也幫助別人。但是其他人未必學(xué)了他的經(jīng)營(yíng)理念就能解決問(wèn)題。

胖東來(lái)他在本地，他也不出許昌，去到鄭州就不行。他在本地是個(gè)相對(duì)壟斷的企業(yè)，Mall、商場(chǎng)里面各種店也都是他的。他在本地有一個(gè)很高的利潤(rùn)，所以體驗(yàn)做得蠻好的，陳列做得好，質(zhì)量也做得好，這都是（需要）巨大的人力、物力投進(jìn)去的。他的利潤(rùn)高，有能力搞員工福利。

但是，換個(gè)地方試試看？在沒(méi)有壟斷的，充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，沒(méi)什么高毛利，哪有錢付這么高的員工工資？所以這個(gè)是不能學(xué)他的。

如果你跟他充分競(jìng)爭(zhēng)，他受不了，他也做不到這么好的毛利率。我去年跟我們團(tuán)隊(duì)說(shuō)，我們?nèi)ピS昌開(kāi)一家店，我們跟他打一仗，看看怎么樣。我如果進(jìn)去，跟他面對(duì)面比拼商品的創(chuàng)新能力、比拼年輕人的需求潮流、比拼PB（Private Brand，自有品牌）的質(zhì)價(jià)比？

胖東來(lái)也不是今天才火的，20年前就火了，無(wú)數(shù)的人去學(xué)習(xí)。2015年我做超市的時(shí)候也去學(xué)習(xí)了，但學(xué)了都沒(méi)用。為什么今天火？因?yàn)榻裉炝闶垡矝](méi)路好走了。

問(wèn)：永輝、步步高都在借鑒胖東來(lái)的方法論來(lái)進(jìn)行門店調(diào)改，你怎么看待這個(gè)事情？

侯毅：今天胖東來(lái)調(diào)改了永輝、步步高，有些東西是這些超市沒(méi)做好的。

比如烘焙，當(dāng)然不只是胖東來(lái)，盒馬也做得很成功，我們（盒馬）現(xiàn)在是中國(guó)最大的烘焙連鎖。胖東來(lái)幫他們把這個(gè)東西改掉，原來(lái)他們的烘焙做得很low，對(duì)現(xiàn)在的消費(fèi)升級(jí)來(lái)講差距很大。還有把大部分的（不好的產(chǎn)品）改掉，引進(jìn)了大量的自營(yíng)品牌，有一定的新鮮度的。

他們用了“調(diào)改”，我不太認(rèn)同“調(diào)改”這個(gè)詞，暫時(shí)給你解決這些問(wèn)題，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，抄襲一些好的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道，解決的是短期問(wèn)題。我認(rèn)為這個(gè)調(diào)改是不夠的。

問(wèn)：那你認(rèn)為怎樣改才足以解決零售行業(yè)當(dāng)前面臨的問(wèn)題呢？從這些年你的公開(kāi)發(fā)言來(lái)看，你對(duì)折扣店這種業(yè)態(tài)是高度關(guān)注的。

侯毅：原來(lái)大家認(rèn)為折扣店是業(yè)態(tài)，今天來(lái)看這個(gè)是完全錯(cuò)誤的。

折扣店是一種經(jīng)營(yíng)形式，它需要你直接到工業(yè)源頭進(jìn)行深度合作，你要有大量的自有品牌共創(chuàng)加工，同時(shí)要求最低的運(yùn)營(yíng)成本，才能保證最低的價(jià)格。這是一個(gè)完整的商品采購(gòu)體系。

商品賣得便宜，這個(gè)相對(duì)容易，但是你把運(yùn)營(yíng)成本做得很低，就很難。只有運(yùn)營(yíng)成本做得低，你的毛利率才能追回，實(shí)現(xiàn)盈利。最后比拼的是誰(shuí)的商品好，誰(shuí)的價(jià)格便宜，誰(shuí)的運(yùn)營(yíng)成本低。

第三你的商品的持續(xù)創(chuàng)新能力要強(qiáng)，不但是滿足需求，更要是創(chuàng)造需求、引領(lǐng)需求。

折扣店提供了一套完整的解決方法，我認(rèn)為這是折扣店的核心。一旦這個(gè)模式形成了，原來(lái)說(shuō)的以渠道為核心的模式都要改，變成全新的經(jīng)營(yíng)形態(tài)。所以過(guò)渡就很難，要有點(diǎn)決心才能轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)。

原來(lái)許多企業(yè)是靠通道費(fèi)，商品越多，通道費(fèi)越多。大概80%商品是永遠(yuǎn)賣不掉的，但是它賺通道費(fèi)就夠了。但是今天做折扣店，你要有很強(qiáng)的選品能力，要求每個(gè)品都做出很大的銷售，才能給你帶來(lái)很大的利潤(rùn)收入。如果你的品都賣不掉的，通道費(fèi)沒(méi)有了，那立馬就完蛋。所以今天不是他不想改，而是沒(méi)有能力干這件事情。

3

學(xué)胖東來(lái)容易，學(xué)山姆難

問(wèn)：這些年你頻繁提到山姆，也做了一些與山姆競(jìng)爭(zhēng)的嘗試，山姆給你最大的沖擊是什么？

侯毅：山姆、Costco（開(kāi)市客）他們有很強(qiáng)的市場(chǎng)和商品計(jì)劃能力，假如現(xiàn)在是3月份，我已經(jīng)計(jì)劃明年這個(gè)時(shí)候我在賣什么，可以規(guī)劃到一年以后。過(guò)了春節(jié)以后他就生產(chǎn)，明年冬季上市。

這里面就要研究消費(fèi)趨勢(shì)，研究什么產(chǎn)品未來(lái)會(huì)成為主流，包裝怎么設(shè)計(jì)，這都是有充分的時(shí)間來(lái)讓你去研究、設(shè)計(jì)、定型。所以它有很多商品你從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)，一下就引爆市場(chǎng)。

只要能引領(lǐng)開(kāi)發(fā)，那你的品牌就越來(lái)越強(qiáng)，定價(jià)相對(duì)貴一點(diǎn)（也沒(méi)關(guān)系）。今天山姆的定價(jià)完全不受市場(chǎng)影響，它代表行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、消費(fèi)升級(jí)、商品創(chuàng)新。

今天一大半的中國(guó)零售業(yè)，我們叫作“看品采購(gòu)”——品牌供應(yīng)商的商品來(lái)了，你挑一點(diǎn)，另外一個(gè)超市也在挑，同質(zhì)化比例很高，那些品牌商主推的商品，一定是所有城市都在賣的，完全的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。我們傳統(tǒng)零售企業(yè)很多都不具備產(chǎn)品創(chuàng)新能力。

今天如果你山姆做不過(guò)、Costco做不過(guò)，意味著向上你有兩個(gè)天花板。向下有無(wú)數(shù)（企業(yè)）跟你打價(jià)格戰(zhàn)，什么美團(tuán)小象、叮咚買菜、七鮮、奧樂(lè)齊。所以你一定要脫離這個(gè)價(jià)格戰(zhàn)區(qū)，走到一個(gè)更高層面的，以價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)為核心的位置。

問(wèn)：山姆、Costco到中國(guó)，已經(jīng)給出了成功的范本，中國(guó)本土的企業(yè)為什么不學(xué)山姆、Costco呢？

侯毅：沒(méi)這么簡(jiǎn)單，山姆、Costco這些組織體它有幾個(gè)特點(diǎn)。

第一，他們的采購(gòu)基本上都很資深。Costco他們品類老大基本上干了30年，一般的品類采購(gòu)也干了10年以上，對(duì)這個(gè)行業(yè)很熟悉。

第二，代表行業(yè)最先進(jìn)制造的那些頭部供應(yīng)商，都是他們的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴，甚至是幾代人的合作。比如說(shuō)他要做薯片，樂(lè)事肯定是一個(gè)合作伙伴，樂(lè)事不行，那行業(yè)里排第二的品牌也一定是他們的合作伙伴，他們聯(lián)合研發(fā)、聯(lián)合開(kāi)品。

第三，還有采購(gòu)服務(wù)公司，全世界大部分的好的零售企業(yè)都有5家到10家采購(gòu)服務(wù)公司，這些公司幫他們到全球去找商品。比如我采購(gòu)牛肉，澳大利亞、美國(guó)、南美、俄羅斯都有好的產(chǎn)品，咨詢公司要去全球比價(jià)。

全世界最好的零售企業(yè)，它的采購(gòu)肯定是全世界采購(gòu)的。西班牙最大的零售企業(yè)Mercadona（梅爾卡多納）在中國(guó)有100多人的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，大量的日化類產(chǎn)品都是在中國(guó)采購(gòu)的。山姆跟Costco的競(jìng)爭(zhēng)也是全球化的。Costco很多東西，比如胡椒粉來(lái)自印度、玫瑰鹽來(lái)自巴基斯坦，又好又便宜。反正比中國(guó)的零售企業(yè)賣得便宜。

所以說(shuō)，“未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)”。但中國(guó)零售業(yè)連本土采購(gòu)都沒(méi)做好，就不要說(shuō)全世界了。現(xiàn)在中國(guó)沒(méi)有企業(yè)敢和山姆競(jìng)爭(zhēng)，除了我們想跟山姆打一仗。

問(wèn)：為什么其他企業(yè)不敢跟山姆競(jìng)爭(zhēng)？中國(guó)本土也有很多大型連鎖商超、零售體，也可以去構(gòu)建全球化供應(yīng)鏈。

侯毅：我去年學(xué)了整整一年，跟著全球頂級(jí)的兩大咨詢公司，請(qǐng)他們來(lái)做項(xiàng)目，做盒馬鮮生的改革。他們帶著我們到全世界看，跟一些企業(yè)的CEO做深度交流，聽(tīng)人家講怎么做，為什么這樣去做，有什么機(jī)會(huì)點(diǎn)。

今天中國(guó)零售業(yè)的企業(yè)家，我認(rèn)為最缺的是認(rèn)知水平，很多人不知道應(yīng)該怎么玩。

還有一個(gè)很大的問(wèn)題是團(tuán)隊(duì)。中國(guó)零售1993年起來(lái)的時(shí)候，家樂(lè)福、麥德龍進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，他們工資很高。當(dāng)時(shí)有一大批名校出身的人才去了麥德龍、家樂(lè)福。但到了2000年以后，電商起來(lái)，傳統(tǒng)零售基本沒(méi)什么人才。今天許多企業(yè)人員普遍老化，70后還在一線工作。今天要進(jìn)行新的組織變革，需要一批年輕團(tuán)隊(duì)起來(lái)。

首先采購(gòu)應(yīng)該高薪。我去美國(guó)看到，Costco一個(gè)主產(chǎn)品類采購(gòu)，基本上年薪在100萬(wàn)美金，比一般的互聯(lián)網(wǎng)公司高。在中國(guó)，金融行業(yè)的總裁才會(huì)到這個(gè)水平。一個(gè)小的品類采購(gòu)，年薪30萬(wàn)美金。這個(gè)行業(yè)需要高工資，讓這些人長(zhǎng)期穩(wěn)定在里面深耕。

中國(guó)零售企業(yè)，給他3萬(wàn)、4萬(wàn)月薪已經(jīng)很高了，但是他負(fù)責(zé)的采購(gòu)可能有多少個(gè)億，任何一個(gè)“返點(diǎn)”就是上百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)。如果你沒(méi)有給他很高的薪資，他留不住?；蛘咚灰命c(diǎn)回扣，采購(gòu)腐敗，就是多少錢，太容易了。

還有一個(gè)問(wèn)題，短期的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)怎么看。要改，你就不能說(shuō)我只改一部分，要么就大改，要么就不改。這半年里業(yè)績(jī)下降，如果你不是上市公司，老板暫時(shí)扛得住，那沒(méi)問(wèn)題，但是上市公司你扛得住嗎？

所以到今天為止，改革這件事情，唯一一種發(fā)生的可能就是你活不下去了，決定徹底改一次。

問(wèn)：學(xué)胖東來(lái)反而會(huì)簡(jiǎn)單一點(diǎn)？

胖東來(lái)就是說(shuō)現(xiàn)在“調(diào)改”一遍，就是中國(guó)零售業(yè)擅長(zhǎng)的——抄襲先進(jìn)的東西。烘焙好，大家抄烘焙，哪個(gè)好大家抄哪個(gè)。但烘焙是山姆先做出來(lái)的，如榴蓮千層蛋糕、瑞士卷，大家學(xué)了山姆，大家一起火，所有這些創(chuàng)新都是在山姆。我們的超市缺少創(chuàng)造新潮流的能力。

4

中國(guó)傳統(tǒng)零售行業(yè)被電商帶進(jìn)坑里了

問(wèn)：回到零售行業(yè)，從全世界來(lái)看，中國(guó)零售企業(yè)的發(fā)展與成長(zhǎng)，似乎是一條獨(dú)立的路徑？

侯毅：中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展大概有幾個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

第一個(gè)在上個(gè)世紀(jì)90年代，電腦起來(lái)的時(shí)候可以聯(lián)網(wǎng)了，解決了超市的連鎖問(wèn)題。原來(lái)要教門店怎么補(bǔ)貨，后來(lái)數(shù)據(jù)傳遞就實(shí)現(xiàn)了。第二個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)是1999年開(kāi)始到2006左右電商起來(lái)，就是互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)電商的變革。2014年開(kāi)始到現(xiàn)在為止，是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的變革，像盒馬、抖音、美團(tuán)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)解決了實(shí)時(shí)性的問(wèn)題。

但是，這三個(gè)變革里，實(shí)體零售都在做網(wǎng)上商城、小程序和O2O平臺(tái)連接，企業(yè)的全面數(shù)字化等等，我認(rèn)為都是錦上添花，不能解決商品競(jìng)爭(zhēng)力和客戶價(jià)值創(chuàng)新的問(wèn)題。從2000年開(kāi)始到今天的25年來(lái)，都是講電商、講流量、講數(shù)字化，但沒(méi)有一個(gè)企業(yè)實(shí)際上是把商品的本質(zhì)做好的。

中國(guó)哪個(gè)企業(yè)說(shuō)自己是全球化采購(gòu)的？沒(méi)有的。要全球比價(jià)以后，找到成本極低的好商品以后，你的采購(gòu)才是有價(jià)值的。找到產(chǎn)品基地、原產(chǎn)地，然后你把采購(gòu)變成長(zhǎng)期的供應(yīng)，形成你商品上的競(jìng)爭(zhēng)力。

這是我說(shuō)的，中國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)這25年來(lái)被電商帶進(jìn)坑里了，忘了零售的本質(zhì)。

問(wèn)：傳統(tǒng)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力為什么不夠？

侯毅：早期零售業(yè)的日子很好過(guò)，沒(méi)有充分的競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)國(guó)外幾次大的經(jīng)濟(jì)危機(jī)的挑戰(zhàn)。像2008年金融危機(jī)，中國(guó)零售業(yè)實(shí)際上是沒(méi)什么影響的。消費(fèi)升級(jí)、房地產(chǎn)興旺，大家也很有錢。

我認(rèn)為艱難時(shí)期里要有80%淘汰掉，20%留下來(lái)的就逐步變成世界零售企業(yè)了。經(jīng)過(guò)幾輪洗牌以后，那些零售企業(yè)知道自己活下來(lái)需要靠什么。

世界零售企業(yè)他們也是高度競(jìng)爭(zhēng)后活下來(lái)的，英國(guó)的、美國(guó)的、全歐洲，我去看過(guò)，很多都是百年零售企業(yè)，都是這樣過(guò)來(lái)的，而且模式基本上都一樣的。全世界資源大家共通、共享，采購(gòu)資源共享，包括營(yíng)運(yùn)能力的共享，大家同樣走到這么高水平的一個(gè)企業(yè)。

中國(guó)企業(yè)跟它們差距很大，你不往它們靠，就絕對(duì)趕不上。今天來(lái)了山姆、Costco，奧樂(lè)齊也進(jìn)來(lái)了，中國(guó)這么大市場(chǎng)，每個(gè)企業(yè)很想進(jìn)來(lái)，如果它們都進(jìn)來(lái)了，你面對(duì)全球化的企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)，那市場(chǎng)肯定會(huì)再一次給外資了。

問(wèn)：如果它們都進(jìn)來(lái)了，本土零售企業(yè)一定會(huì)輸？

侯毅：中國(guó)零售的東西真的太貴了，日本零售便宜到你不可想象。如日本OK超市、業(yè)務(wù)超市等，它的橄欖油，一升橄欖油我們最便宜的大概是59塊錢，在那邊買39塊錢，我全世界找都找不到這個(gè)東西。后來(lái)一問(wèn)，這個(gè)廠是在西班牙，他們收購(gòu)的。一盒冷凍水餃，基本在100日元左右（人民幣5元）

又比如一瓶水的瓶子，在歐洲，瓶蓋子只有（中國(guó)的）一半厚，減了三分之二的原料。瓶身，就很簡(jiǎn)單的模具，現(xiàn)在連貼紙都不需要了，他們成本就很低。消費(fèi)者買水就是為了喝這瓶水，瓶子僅僅是一個(gè)運(yùn)輸包裝工具，不會(huì)說(shuō)誰(shuí)買瓶水，要看瓶子很好看才買。

如果今天他跟你打價(jià)格戰(zhàn)，你賣1塊5，他賣1塊3，（競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)他）。

問(wèn)：對(duì)今天面對(duì)改革的零售企業(yè)，你有什么建議嗎？

侯毅：你要解決消費(fèi)者為什么到這來(lái)的問(wèn)題。

比如說(shuō)消費(fèi)者到這來(lái)，要解決一日三餐的問(wèn)題。一日三餐問(wèn)題里面要解決幾個(gè)痛點(diǎn)，第一個(gè)是喜新厭舊，所以你的商品要足夠豐富，讓他每天吃得不一樣。

第二，變化要快，不斷地創(chuàng)新。因?yàn)槲覀冏錾r，要講究時(shí)令商品上線快，每個(gè)季節(jié)有不一樣的東西出來(lái)，商品翻新速度很快。消費(fèi)者到店里，有很多沒(méi)見(jiàn)過(guò)的商品，就會(huì)想買來(lái)試試。

第三，很多現(xiàn)在流行的健康趨勢(shì)也需要跟隨，推出各種各樣的健康產(chǎn)品。

你要明白消費(fèi)者來(lái)這家店的目的，把這個(gè)目的列出來(lái)，拆分成5個(gè)維度、10個(gè)維度，在每個(gè)維度里細(xì)分，形成52周的商品計(jì)劃書，把每一個(gè)細(xì)分品類都做強(qiáng)做深。

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線下實(shí)體零售完勝電商的時(shí)代會(huì)到來(lái)

問(wèn)：離開(kāi)盒馬半年之后，你怎么想到了要做寵物項(xiàng)目呢？

侯毅：我（最初）沒(méi)想到做什么，反正去看看。原來(lái)好多供應(yīng)商（工廠）我都沒(méi)去過(guò)，趁這個(gè)機(jī)會(huì)一家一家去跑。很多工廠都是全球化的，為全球（市場(chǎng)）加工，有很好的產(chǎn)品、原料基地、基礎(chǔ)設(shè)備，在海外也有工廠。

盒馬去年底就做寵物了，當(dāng)時(shí)也是高度關(guān)注這個(gè)新興市場(chǎng)。我也去看了整個(gè)行業(yè)的表現(xiàn)。寵物食品工廠那都是熱火朝天。每家工廠都在說(shuō)，我今年又?jǐn)U了300畝地、500畝地，今年上了多少流水線。

人還是要看命，一個(gè)朋友跟我講：“上帝還是蠻眷顧你的，當(dāng)你想創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，現(xiàn)在寵物線下連鎖零售市場(chǎng)是完全空白的市場(chǎng)?！爆F(xiàn)在還沒(méi)有（大企業(yè)）進(jìn)入，美國(guó)、歐洲和日本，都是線下連鎖為主，而且是個(gè)年輕化高增長(zhǎng)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)這么激烈。

缺點(diǎn)是寵物市場(chǎng)相對(duì)人的市場(chǎng)規(guī)模小了一點(diǎn)，但做個(gè)小而美的公司做個(gè)10年，也能做個(gè)幾百億市值的公司出來(lái)。

問(wèn)：打算怎么做呢？市場(chǎng)上有很多品牌，現(xiàn)在進(jìn)去還有空間嗎？

侯毅：寵物賽道大概是最近這十年起來(lái)的。尤其最近幾年，養(yǎng)寵成為時(shí)尚，現(xiàn)在不結(jié)婚不生小孩的年輕人家里至少貓狗雙全，初高中生養(yǎng)寵物的也有很多，這個(gè)賽道是一個(gè)高速增長(zhǎng)的賽道，年復(fù)增長(zhǎng)15%-20% 之間。

但整個(gè)寵物行業(yè)相對(duì)不完善。十年前電商大發(fā)展，中國(guó)的寵物食品主要在電商上賣，沒(méi)有線下實(shí)體店的。但你看全世界，寵物食品就是以線下實(shí)體連鎖為主的，美國(guó)有好幾家寵物上市公司。

互聯(lián)網(wǎng)品牌的今天的最大優(yōu)點(diǎn)，它起來(lái)很容易，因?yàn)樗械墓卜?wù)平臺(tái)都不是你的，物流不是你的，支付不是你的，工廠不是你的……所以它的投入成本，早期啟動(dòng)門檻是很低。但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)，要做大了，那后面的流量錢，你根本就買不起。但他不投錢就沒(méi)生意，到最后你發(fā)現(xiàn)全部是為電商平臺(tái)打工的。

我們做實(shí)體店，早期投資很大，你要經(jīng)營(yíng)很大的團(tuán)隊(duì)，有采購(gòu)、有運(yùn)營(yíng)、有物流，還有門店、系統(tǒng)，但是消費(fèi)者和流量是自己控制的，未來(lái)的經(jīng)營(yíng)成本就很低。我這個(gè)店在這個(gè)地理位置上，一公里也好，兩公里也好，周邊沒(méi)什么大的競(jìng)對(duì)者，這個(gè)生意就是你的。線下的競(jìng)爭(zhēng)，再激烈，它也有地理位置優(yōu)勢(shì)的。所以現(xiàn)在的線下經(jīng)營(yíng)成本已經(jīng)遠(yuǎn)低于電商，線下實(shí)體零售完勝電商的時(shí)代會(huì)到來(lái)。

明年春節(jié)后，我們會(huì)在上海長(zhǎng)寧區(qū)開(kāi)出第一家寵物鮮生店。

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文：《財(cái)經(jīng)》特約撰稿人 胡苗；來(lái)源：財(cái)經(jīng)雜志（ID：i-caijing），轉(zhuǎn)載已獲得授權(quán)。

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