文丨壹觀察宿藝

2025年大幕拉開，智能手機產業迎來“十年最大變局”。

自2016年手機市場開啟“持續下滑”之后，直到2024年才迎來首個年度正向增長，并且2025年還將增長1.6%,（數據來源：IDC）。也就是說，智能手機這個全球第一大電子消費市場，正在迎來真正的“觸底反彈”。

同時，AI手機正在重構智能手機的新技術、新交互與新生態。IDC預計，2025年中國新一代AI手機市場出貨量將同比增長59.8%，市場占比上升至40.7%。行業普及預計，AI手機將在2025年進入真正的市場深度普及與貼近用戶感知的“AI功能創新期”。

面對新一輪技術、市場雙輪驅動的大變局周期，中國科技企業又該如何應對？

元旦之前，《壹觀察》與近百名行業頂級專家學者、企業代表走進vivo，共同見證了一場“蓄力2025 變局時代的定力、活力與合力”圓桌對話，探討變局之下的中國科技的探索與合作之道。

為何聚焦vivo?

在中國這個全球最卷的手機市場中，vivo已三年又三個季度蟬聯國內國產手機品牌第一，足見這個持續領跑成績的“含金量”。同時，vivo是中國科技通信企業中少有的“長跑選手”，這家企業近30年來“只專注做一件事”，并且還成為又一個取得高端市場突破的國產手機品牌。

可以說，vivo用最“本分”的經營理念、最“簡單、專注、持久”的企業戰略，扛住了最“龐大、復雜、艱難”的市場競爭壓力，成為如今中國科技企業穿越新周期與邁向高質量發展的重要“標桿案例”。此次vivo執行副總裁、首席運營官、vivo中央研究院院長胡柏山與專家學者、企業代表和媒體的對話中，有三個領先理念讓《壹觀察》印象深刻。

合力：創新不應是少數人的游戲

對于智能手機這樣一個功能集成程度、創新密集強度以及運營難度極高的產業來說，創新早已不是一項專攻硬件或軟件的“單點能力”，而是涉及零部件設計、軟件開發、生產制造等全鏈條的“生態級能力”，要么自主構造一個龐大的創新生態帝國，要么主導構建一個博采眾長式的創新系統，才有機會實現創新價值的最大化。

換句話說，身處這一創新角力場，廠商既要對技術有深刻理解，也要具備審視產業發展的全局思維。

對此，vivo長期堅持自主+開放的“創新協同”理念，認同產業鏈上下游的每家企業都有各自的價值，握指成拳才能形成合力，共同實現用戶價值的最大交付。

胡柏山表示：“好企業讓自己過得好，更好的企業是讓更多人過得好。自研是根，共研是葉，vivo追求根深葉茂， 才是開花結果的理想環境”。

比如vivo X系列持續打造的“影像滅霸”實力，背后有vivo 藍圖影像代表的vivo影像在傳感器技術、算法、自研影像芯片三大關鍵技術領域堅持自研與長期積累的最新成果，也有與蔡司聯合研發的蔡司光學鏡頭、蔡司T*鍍膜等突破創新，也有與索尼、三星等全球頂級供應鏈企業的核心元器件深度定制。

其中，vivo在業界率先實現了“核心算法100%全自研”能力。帶來的好處也非常明顯：更好地適配硬件，更好地調教空間，以及更靈活地功能創新。以自研藍圖影像算法矩陣為例，除了“超感人像系統”、“蒼穹夜景系統”、“風馳視頻系統”之外，作為所有系統底層支撐的原像引擎，從超清畫質、臻彩還原、算力加速三個子模塊，共同構建了vivo領先的底層基礎算法能力。

另一個自研與共研深度協同的案例是“藍晶芯片技術棧”。vivo基于用戶需求理解深度參與AI、ISP等芯片能力的前置定義，具體的功能實現則交由產業頂級合作伙伴來完成。此前，vivo X200系列搭載的全球首顆第二代全大核3nm處理器藍晶×天璣9400就是由vivo與聯發科聯合定義，其與vivo自研藍圖影像芯片V3+的“定制級”協同，從而推動了vivo X200系列性能與影像體驗的躍遷。

《壹觀察》特意追問胡柏山了一個“挑戰問題”：vivo如何在自研與共研體系中，更好推動國產供應鏈突破？胡柏山的回答也非常坦誠：“基于我們產業發展，有些需要突破的地方，極致突破的地方，可能還是需要國際一流供應鏈跟我們一起來合作，但是我們認為我們已經完全可以掌控的地方，我們會讓國內供應鏈更多參與進來” 。

這其實體現了vivo“打造偉大產品”過程中，擁有的全球頂級供應鏈聯合研發與深度定制優勢，另一方面，“同等條件下優先選擇國產供應鏈”，也充分體現了vivo作為國內份額第一手機大廠的責任與擔當。

胡柏山也透露了一個重要信息：vivo下一代V系列芯片（自主影像芯片）和Q系列芯片（自主游戲芯片），都選擇與國內的IC設計公司深入合作：vivo自己做芯片架構、做算法，并交給國產供應鏈合作伙伴來實現。

vivo品牌副總裁賈凈東對此表示：“vivo的產業合作伙伴中，超過四分之一合作十年以上。他們與vivo共同長期發展，并成長為上百億甚至是幾百億的企業“，這就是一種繁榮共生、相互成就的典型案例。

活力：企業最大的紅利是復利

小到個人收入和理財，大到國家經濟，“復利增長”的力量都不可忽視。

作為一種基于長期主義的增長方式，“復利增長”一方面強調找到能產生復利的賽道，另一方面還需要持續地重復積累，在量變中求得質變。實際上，這與vivo長期秉持的“埋頭種因，水到渠成”理念非常一致。

《壹觀察》認為，面向不確定的產業變局，vivo展現出的四大復利思維為其構筑了穩固的競爭護城河，“企業最大的紅利是復利”也早已在vivo身上得到具像化的詮釋。

首先，是“技術復利”。2019年，vivo正式確立了設計、影像、系統、性能四條長賽道。胡柏山在專訪中表示，所謂“長賽道”就是近5年、10年都看不到天花板的賽道，比如AI在手機應用層面的技術發展才剛剛開始，而性能所對應的游戲則是每個時代都會存在的娛樂場景，這些能滿足用戶真實需求且天花板足夠高的技術賽道，也是更值得不計短期收益、長久持續投入的長賽道。

為了在長賽道內更好地實現“滾雪球”式的積累，vivo于2020年建立了中央研究院，通過打造一個長期穩定的研發平臺來持續推動長賽道前沿技術的創新研發。2023年，vivo又進一步基于用戶導向整合創新系統，發布“藍科技”技術品牌，進一步提升創新效率和高質量發展。

賈凈東指出，vivo內部對于藍科技的定義非?？酥坪蛧栏瘢欢ㄒ情L賽道，能夠形成長期壁壘的，才可以叫藍科技。從成果來看，除了行業頂尖的藍圖影像、藍晶芯片技術棧，還有藍海續航系統下對第三代硅負極及半固態電池等創新技術的應用、藍心大模型矩陣下的千億級藍心云端大模型、藍心端側大模型3B等等，這些構成vivo產品體驗核心競爭力的技術，都屬于vivo多年來積累的“技術復利”。

而當眾多“技術復利”應用到具體產品中，就會助推持續創新領先的 “產品復利”。

比如作為行業極少數十多年“不停更”的旗艦系列，vivo X系列已經形成了“款款皆爆款、代代皆標桿”的顯著旗艦產品加速度，并且一舉奠定了“vivo=人性化的專業好影像”用戶認知。而另一個主打游戲體驗的iQOO系列，不僅開辟了兼顧“大眾市場”與“專業電競體驗”的全新賽道，還引發了眾多競品的“跟隨式模仿”。

這種“產品復利”是vivo能夠跟蘋果和三星抗衡、在國內高端市場爭取蘋果用戶的底氣。例如對于游戲主播這類用戶來說，蘋果手機更像是一個足夠穩定的生產力工具，而iQOO在游戲場景中實現的絕對超越，已經開始讓越來越多的主播用戶使用iQOO來替代蘋果；又如對于已經擁有一套蘋果“全家桶”的用戶來說，vivo X系列也能夠通過軟件實現與蘋果生態的協同打通，解決日常數據流轉問題，進而成為這類用戶的第二部手機甚至主力機。

胡柏山對此表示：vivo在4000+與6000+這些高端市場持續取得突破，最大的用戶轉化來源就是蘋果iPhone。核心原因，還是vivo旗艦產品過去數年在影像、游戲、信號、續航、OS流暢性等幾個核心賽道上與蘋果的差距“已經很小”，甚至在多個賽道上開始領先。

如今vivo的技術復利和產品復利效應還在持續增強。以影像為例，胡柏山透露稱：vivo的影像定位并非是簡單超越蘋果，而終極目標是讓普通用戶“在未來取代絕大部分單反相機的使用場景”。所以，vivo會選擇圍繞“比肩專業影像設備”、“比肩專業攝影團隊”、“比肩專業后期能力”構建的“全鏈路影像技術矩陣”，會在深圳、東莞、杭州、上海、西安建立了五大影像研發中心與超過千人專業影像團隊，以及會在長焦、視頻這兩個當前單反還擁有優勢的影像細分領域投入重金。

伴隨vivo“產品復利”的不斷累積，又會繼續帶來更直觀的“用戶口碑復利”。

四年前，vivo內部開始強調NPS（凈推薦值），并建立了一個專門的體系來對每一款產品上市以后的三個階段做NPS監控。胡柏山透露，目前vivo的旗艦機型表現都非常不錯，折疊系列上市階段的NPS值達到70，經過6個月、12個月仍然有65。而X系列的NPS幾乎都能保持在65左右，屬于與蘋果共列第一梯隊的水平，中端機型也有50到55的NPS值，這些反映用戶滿意度和忠誠度的數值，都是vivo高用戶口碑的直接體現。

同時，vivo對利潤之上的追求、對實現“企業四個直接利益相關者的平衡與持續Happy”的堅持，也日漸帶來了經營層面的復利。

“vivo最大的使命就是四個happy：為用戶創造提供偉大的產品、給合作伙伴提供互信共贏的合作平臺、為員工提供快樂進取的工作氛圍、為股東提供高于社會平均回報?！焙厣讲粩鄰娬{，使相互力量貶損的合作模式不長久，因此一旦出現影響互信、影響共贏的事vivo都會第一時間停止。

最典型的一點是，vivo付款時限做到了行業領先，如果供應商資金緊張，vivo甚至還可以提前付款。類似這樣面向直接利益相關者的“利他之心”，為vivo帶來了長期、穩定、可持續的經營復利。

正是擁有技術、產品、用戶口碑、企業經營“四大復利”，確保了vivo在過去30年中一直敢于聚焦核心賽道，并持續順利穿越不同技術與市場周期。這其實也是vivo 能夠在高端市場持續取得重要突破、連續三年又三季度成為國內銷量第一品牌的重要原因。

定力：企業的經營發展不存在唯一解

過去30年，從功能手機到智能手機時代，城頭的大王旗不斷變換。然而，從沒有一家企業通過簡單的模仿實現了追趕超越，這是一條看似捷徑卻不可能走通的道路。其根本原因在于，時代、市場和用戶需求很難完全一致，企業經營發展也不存在唯一解，每家企業都需要量體裁衣式地審視自身優劣勢，在此基礎上有的放矢的制定發展戰略。

與其他企業相比，vivo最大的企業經營特點就是“本分”，也就是vivo高管常說的“本心而為”，簡單來說就是企業經營一定要堅持回歸本原，找到正確的事情，并力求把事做正確。

這是一個典型的“知易行難”命題，考驗的是企業長期經營中能否抵御住外界壓力與克制自身擴張欲望。vivo為此提出了“用戶導向”，并堅持將“設計驅動”寫入企業的核心價值觀。

設計驅動并非是“設計師驅動”，而是強調“用戶洞察”，貼近用戶需求背后的本源思考與實踐理解。而“設計驅動”的實現，離不開強大技術儲備與持續產品創新能力支撐，vivo“四大技術長賽道”、“創新方法論”和“技術燈塔，皆以此為核心目標進行構建。

胡柏山表示，vivo設計驅動擁有清晰的“實踐方法論”。比如站在用戶導向的視角，產品至少需要做好三個維度：首先是產品定位，比如用戶聊到火鍋會想到海底撈，提到白酒時聯想到茅臺，同樣的，現在人們說到“演唱會神器”時會想到vivo X系列，需要游戲性能更強的手機時會第一時間想起iQOO，這都是以用戶導向確立的產品定位；其次，還要有足夠的技術體驗來支撐定位，比如游戲性能定位的產品必須做好續航、發熱、功耗等體驗把控；最后是USP（獨特賣點），基于用戶長期和短期需求的結合，使每一代產品都具備獨特的賣點，才能做出用戶喜歡的產品。

如果說“本心而為”是vivo把控內部經營方向的解法，那么“雁行致遠”就是vivo置身外部環境中的主動選擇和擔當。

vivo品牌副總裁賈凈東對《壹觀察》表示：一群大雁之所以可以飛躍高遠，最重要的原因是頭雁與群雁之前的密切協同和相關信任?！白銎髽I也是一樣，不是個人英雄主義，而是希望能夠有一群人，共同為一個偉大目標去努力”。

科技戰略專家周掌柜對此深感認同：“雁行”產生的上升氣流，能保證團隊提升效能。這是vivo的可持續競爭，不像地面動物一樣進行纏斗，同時通過合作共贏促進組織進化”。

萬通集團創始人、御風集團董事長馮侖認為：“好的戰略，一定是簡單、專注、持久。簡單可以形成聚焦，專注可以形成能力，最后才可以實現持久地行遠” 。這其實也是對vivo三十年來堅持探索自身發展模式，實現“長坡厚雪、久久為功” 的直觀評價。

《壹觀察》評論

湯之上隆在《失去的制造業——日本制造業的敗北》一書中總結過日本制造業的四大教訓，其中“面對十年一輪的新技術浪潮時，（日本企業）對市場機會缺乏敏感性，因循守舊，錯失機會。”尤其值得深思。

如今，面對智能手機產業“十年大變局”即將引發新技術周期、產品周期、市場周期，如何才能避免走向日本電子產業的老路，同樣是所有中國科技企業都需要思考的問題。

vivo對此給出的答案卻有些令人意外，細想之下又在道理之中。胡柏山對此表示：“vivo不追求周期，而是專注于做好正確的事情”。簡單來說，就是聚焦主航道，把自己的業務領域做精做好，不必追求大而全。

在胡柏山看來，手機行業一直是一個好賽道，智能手機也是中國制造引領全球的縮影。當前全球手機市場規模有將近15億臺，中國有2.5億臺，而且在“互聯網工具”屬性的加持下，用戶的使用時長還在不斷增長，手機將長期作為剛需品類存在于大眾生活中。

周掌柜對此評價稱：“無論經濟周期如何變化，抓住用戶需求里最剛性的部分，抓住能夠改變賦能生產力、改變生產關系的驅動性技術，才能穿越周期?！?/strong>

由此來看，我們可以在vivo的案例中總結出三個產業思考：

第一，企業的經營發展不存在唯一解，專注持續地為用戶、產業創造價值，就是最優解；

第二，中國科技企業要邁向“全球一流企業”，必須要找到真正適合自己的創新發展道路與產品定義理念；

第三，中國科技企業要走向“全球引領、整體突破”，必須減少低質量內卷，實現高質量發展，共同打造適合長期健康發展、培養全球一流企業的沃土。

“所有了不起的公司都沒辦法復制，但都可以學習借鑒。vivo最值得學習和借鑒的，就是可以做到‘自在從容的把命運掌握在自己手里’。”在本次圓桌對話的尾聲，中國企業家俱樂部創始人劉東華如此表示。

不追周期，追求復利，本心而為，雁行致遠，這就是vivo給中國科技產業面對“新十年大變局”提供的思考與答案。