當年的十八線小廠，它可不叫“賽力斯”。

重慶巴縣鳳凰電器彈簧廠，成立于1986年，最初以生產電器彈簧、微車座墊簧等業務起家。逐步擴展業務，進軍汽車零部件領域，并在1996年成為重慶長安汽車的供應商。

2003年，賽力斯與東風公司合資成立了東風渝安車輛有限公司，正式進入汽車工業領域。最出名是東風小康微型面包車，包括小康V27、小康K07、小康C37、小康風光等產品。

2021年，在重慶市的大力推動下，賽力斯出人意料地與華為談判了，春節就簽訂了合作協議。兩廂情愿，一拍即合。

華為是在芯片短缺、產品銷售受限的背景下，信任重慶市委的眼光，選擇了賽力斯。雙方發現華為的智能汽車電機部件可以用在賽力斯的車型上，從而開啟了合作。

智行模式是掏空了車企的“靈魂”，上汽前董事長陳虹一眼看破。實際上如此，本來也是如此。

屬猴的任正非“黑虎掏心”，這招實在老辣。

可以說，華為入局，在正宗車企眼中，無需解釋，他就是個不安分的攪局者。

賽力斯集團董事長張興海，是2021年唯一愿意與華為合作的企業家，也是鴻蒙智行的第一個合作項目。也就是說，無論是操作系統還是汽車制造，賽力斯都是華為電動車BU的“嫡長子”。

小廠沒那么多歷史包袱，也沒那么多體制束縛，便率先站隊。

張興海豪賭一把——都說他背靠市府，其實就重慶政壇局勢來說，他背后沒人。

他是純粹地賭。

“最華為”的汽車人

華為合作了那么多，大家只認問界。賽力斯是皇太子，最相信華為的企業，張興海是最相信華為的車企老板，沒有之一。

其他人都是半信半疑，從合作速度可以檢驗忠誠度，汽車人都是人精。這點稍微有點商業經驗的人就能判斷。

張興海是幸運的，他很快遇到了一個“最華為”的汽車人，何利楊。

賽力斯內部，為了是否要跟巨頭全力合作而腹誹不已；彼時的華為，也為了是否全身心下場造車而爭論不休。

何利楊是主張整體造車的流派，從未改變；

掌舵人任正非權衡再三，選擇緊扣電動車的靈魂——車載系統；

余承東據說是騎墻派，原來是貌似堅定的下場造車流，后來被老任壓制，改成了現在的口徑。

張興海等來的第一個華為經理人就是何利楊。

智行模型原來是沒有的，它的前身叫華為HI，現在少有人提起了。就是何利楊的主張，輕度介入+小步快跑，得到了任正非和多數華為輪值主席候選人的同意。

插句題外話，華為輪值主席和任正非的“垂簾聽政”并不矛盾，但輪值主席不能拿核心的戰略大主意，始終還是鍛煉不出世界級的企業家。

何利揚曾在華為擔任西歐企業業務部部長、華為汽車業務副總裁，并牽頭華為與賽力斯的初期合作，即華為的HI（Huawei inside）模式第一次嘗試。

有人評價，不管蜜月還是風雨，何利楊都是一個意志堅定的職業人。不僅華為基因強烈，還很懂產品和營銷。

從事后看，他和極越汽車的夏一平完全不是一個檔次的，好比一個是務實善戰的花木蘭，一個是職場花瓶楊貴妃。

制造業嫁接華為基因

2022年全年爭論、嘗試、總結，這一年內華為下了結論：

還是按照老任的布置，從智能系統切入，走蘋果模式。

如此一來，“整體造車流”觀點落敗，何利楊面臨被邊緣化。他選擇離場，帶走了一套華為車BU班底的人。

華為造車團隊一直是何利楊有底氣的籌碼。這個團隊在他周圍，一直也沒散。

何利揚曾在小鵬汽車擔任負責出海業務的副總裁，并在四維圖新擔任高級副總裁、產品技術委員會主席。

他對于電動汽車行業的深入了解，對于賽力斯和華為的關系處理，對于賽力斯發展海外業務都有非常好的作用。

另外一頭，張興海正在等待何利楊及其四處錘煉的華為班底。

如同深諳三足鼎立的劉備，等來了參謀法正，還得到了電動車版的《西川地形圖》。

對于張興海來說，他當劉備綽綽有余，諸葛亮式的戰略對他毫無意義，他需要攻城略地，來點實際的。

2023年9月，何利揚加入賽力斯，擔任AITO問界事業群輪值總裁，負責問界事業群的日常經營事務，后被任命為賽力斯汽車總裁。

隨著何利楊的空降，即華為“整體造車派”的重度介入，賽力斯管理層改頭換面，中高層基本都是華為基因，雙方開始嫁接。

雖然遺憾地失去了靈魂的控制力，但張興海卻在基因突變中找到另一個方向：制造業“廠中廠”模型。

它將核心零部件供應商直接集成到整車制造工廠內部，實現了供應鏈的高效協同和快速響應。

這種模式有幾個關鍵點：

第一， 供應商集成。

核心零部件供應商如儀表臺、汽車座椅等直接在賽力斯的超級工廠內設立生產線，這樣可以大大減少物流時間和成本，提高響應速度。

例如，座椅供應商響應時間縮短到20分鐘左右。

第二， 高效協同。

通過“廠中廠”模式，賽力斯實現了與供應商的緊密合作，使得問題能夠迅速協商處理。這種模式使得整個產業鏈的協同效率得到極大提升，是賽力斯快速提升產能的關鍵因素。

由于供應商就在工廠內部，任何問題都能迅速得到解決，這種“門對門”的模式是賽力斯供應鏈高效協同的“秘訣”。

發現問題，上下游同時到位，不惜停機檢查，迅速排查，迅速補漏，再次復工。

內卷后的高度人性化——到場都是負責人，誰也不想丟面子。于是推諉、拖拉都沒有了，因為太容易暴露自己的短板。

雖然罵人，但罵完以后，大家還能彼此勾肩搭背一起喝酒。賽力斯的某種基因很像創業初期的華為。

第三， 技術融合。

供應商的工廠成為整車制造的一個單元，實現了技術和生產的深度融合。

汽車車身壓鑄件供應商提到，他們的工廠已經成為整車制造的一個單元，實現了“你中有我、我中有你”的大融合。

賽力斯超級工廠通過“廠中廠”模式，實現了極高的生產效率。如沖壓環節可實現1分鐘生產16個零件，工廠內部實現100%自動化轉運、焊接自動化率100%、噴涂自動化率100%等。

在質量控制方面，賽力斯應用了IOT物聯網平臺，從板材進線到整車下線的全過程里，實現質量數據的100%自動采集、分析，確保最終出品不受影響。

50萬以上的電動車銷售，賽力斯的問界M9占了一半份額。

其他車廠是欠了供應商一屁股款，賽力斯是來不及賣，欠了車主一屁股車。

陳虹黯然隱去，上汽不得不放低姿態，再跟華為接觸，傳統汽車人面對華為只怕是要呈現跪姿了。

可賽力斯目前估值2000億以上，張興海賭對了。還有人說閑話嗎？沒了。

先敬羅衣后敬人，靠成功說話。