文章作者｜《哈佛商業評論》1994年：克里斯托弗-A-巴特利特、蘇曼特拉-戈沙爾，慎思行采編翻譯有刪節

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結構服從戰略。系統支持結構。很少有哪句箴言能像這兩句話一樣深入西方商業思想。它們不僅影響著當今最大企業的架構，而且也決定了企業高層管理者所扮演的角色。

然而，這些箴言及其所產生的管理理論已不再適用。它們為高級管理層規定的工作已不再是需要完成的工作。當今大型企業的高級管理人員必須超越戰略、結構和系統，轉而建立一個以初心、流程和人員為基礎的框架。

20世紀20年代，通用汽車公司的阿爾弗雷德-斯隆和他同時代的一些人提出了一項新戰略：多元化。這些先驅們發現，多元化得益于事業部結構，而設計嚴密的計劃和控制系統反過來又支持了這種結構。從那時起，戰略——結構——系統之間的聯系就成為了一種信念，它反映在MBA課程的設計中，在咨詢顧問的報告中得到了強化，并在全球實踐經理人的行動和心態中得到了證實。高層管理者將自己視為戰略的設計者、結構的設計者以及指導和推動公司發展的系統的管理者。

幾十年來，這一理念對公司起到了很好的作用。20世紀50年代，公司進行橫向整合；60年代，公司進行多元化經營；70年代和80年代初，公司向全球市場擴張。但在過去十年中，技術、競爭和市場的變化削弱了它的有效性。美國的通用汽車和IBM、歐洲的飛利浦和戴姆勒-奔馳、日本的松下和日立等不同公司的問題，至少有一部分可以追溯到高層管理者過于嚴格和長期地堅持這一理念。

戰略——結構——系統框架的巨大威力和致命缺陷在于其目標：創建一個能夠最大限度地減少人類行為特異性的管理系統。事實上，這個理論認為，如果這三個要素設計得當并得到有效實施，就可以把人當作可替換的部件來管理大型復雜組織。隨著時間的推移，隨著公司規模和多樣性的擴大，戰略、結構、報告和規劃系統變得越來越復雜。員工的日常活動也變得越來越分散和系統化。

在第二次世界大戰后的高增長環境中，戰略、結構和系統提供了急需的紀律、重點和控制力。丹今天的經濟環境已經不同。產能過剩和激烈競爭是大多數全球企業的常態。隨著技術和市場的融合，業務之間的界限變得模糊，在傳統業務交叉的地方創造了新的增長機會。最值得注意的是，最稀缺的企業資源往往不是最高管理層控制的財務資金，而是一線員工的知識和專業技能。

對于這些挑戰，分析家們開出了許多藥方，企業高管們也急于采納：從關注戰略意圖到倒置組織金字塔；從企業再造到員工授權。然而，經過五年的研究，我們對歐洲、美國和日本20家充滿活力的大型企業進行了調查，我們認為，這些處方只是解決了問題的表象，而不是問題的根源。它們關注的是局部的、操作性的解決方案。然而，管理者需要的是從根本上改變理論。

請看幾個例子。3M公司30%以上的銷售額來自過去五年推出的產品。盡管3M公司的規模高達140億美元，但它是如何保持創新能力和企業精神的？是什么讓ABB在世界市場衰退的情況下，將兩家默默無聞的公司轉變為全球電力設備行業的領導者？從照相機到計算器，從復印機到計算機，佳能是如何實現自我發展和更新的？是什么讓AT&T、荷蘭皇家殼牌石油公司、英特爾、花王和康寧等其他大型復雜公司不屈服于所謂的大公司不可避免的衰落？

盡管這些公司的戰略、結構和系統幾乎沒有共同之處，但它們的領導者卻有著驚人一致的理念。首先，他們并不強調遵循明確的戰略計劃，而是強調建立豐富、吸引人的企業初心。其次，他們不太注重正式的結構設計，而更注重有效的管理流程。最后，他們不太注重控制員工的行為，而更注重培養他們的能力和拓寬他們的視野。總之，他們已經超越了舊有的戰略、結構和系統理論，轉而采用一種更柔和、更有機的模式，建立在初心、流程和人員的發展之上。在本文中，我們將探討高層管理者角色轉變的第一個要素：塑造組織初心。

成功企業的高層管理者都有一個驚人一致的理念。

這種轉變只能從最高管理層開始。在高級管理人員重新調整整個公司的行為和信念之前，他們需要改變自己的工作重點和思維方式。

一、從制定戰略到明確初心

長期以來，制定戰略一直是最高管理層的職責。從阿爾弗雷德-斯隆到李-艾柯卡，CEO作為全知全能的戰略家的強大甚至英雄形象在商業歷史和民間傳說中根深蒂固。

當公司規模較小、多元化程度較低時，制定業務戰略是一項簡單明了的任務。然而，隨著公司規模越來越大，業務越來越復雜，高級管理人員需要精心設計的系統和專業人員，以確保總部能夠審查、影響和批準具體業務部門的戰略計劃。隨著時間的推移，日益正規化的規劃流程的運作使其產生的計劃的效用黯然失色：毫無生氣的泛泛之談，一線經理們對這些計劃沒有什么親近感或承諾感。

具有諷刺意味的是，隨著高級管理人員將業務層面的戰略責任移交給部門經理，并將自己的注意力轉移到制定整體的公司框架和邏輯上，不滿情緒只增不減。這種轉變促使高級經理們開始探索難以捉摸的業務協同概念，致力于平衡跨資金的戰略組合，并在最近幾年提出了廣泛的戰略愿景或高度集中的戰略意圖的概念。

與此同時，實際管理業務部門的人員對自己的角色越來越感到困惑。為了將自己的戰略與公司的基本原理相匹配，他們需要進行復雜的扭曲，這讓他們感到沮喪。將復雜的業務歸類為簡單化的、為投資組合提供資金的角色使他們失去動力。而那些似乎模糊不清的戰略愿景或過于嚴格的戰略意圖定義則讓他們憤世嫉俗。總之，最高管理層提供戰略領導的努力往往產生相反的效果。

問題不在于CEO，而在于這樣一種假設，即CEO應該是公司的首席戰略家，全權負責公司目標的制定和優先事項的確定。在一個環境中，做出此類決策所需的瞬息萬變的知識和專業技能通常都在第一線，因此這種假設是站不住腳的。戰略信息不可能不被稀釋、扭曲和延遲地傳遞到高層。

例如，安迪-格魯夫承認，在很長一段時間里，他和其他英特爾高層管理人員都不愿意也不能夠看到競爭環境是如何破壞了公司在存儲芯片和微處理器領域都占據重要地位的戰略。然而，在高層管理者清醒地認識到這一現實之前，整整兩年時間里，各種項目負責人、營銷經理和工廠主管都在忙于調整英特爾的戰略重點，將資源從存儲器轉向微處理器。格魯夫承認，管理層可能"被我們的戰略言論所迷惑，但在第一線工作的人可以看到，我們必須從內存芯片上撤退......"。人們用指尖制定戰略。我們最重要的戰略決策并不是根據某個高瞻遠矚的公司愿景做出的，而是由真正了解情況的一線經理們做出的營銷和投資決策"。

然而，就在高層管理者承認自身局限性的同時，許多人也意識到，那些能夠"用指尖制定戰略"的人對此深感不滿。無論是大多數計劃和控制流程中毫無價值的量化條款，還是杠桿激勵系統中機械的公式，都無法培養員工的承諾或動力。事實上，隨著一輪又一輪的重組、延遲和裁員浪潮，甚至這種脆弱的關系也在不斷侵蝕著員工對企業的忠誠度。

在當今大多數企業中，人們不再知道——甚至不再關心——他們的公司是什么或為什么是。在這樣的環境中，領導者的作用迫在眉睫。顯然，他們必須保持對公司戰略重點制定過程的控制。但是，只有將戰略嵌入到更廣泛的組織初心中，戰略才能產生強烈而持久的情感依戀。

這就意味著要創建一個組織，使其成員能夠認同它，為它感到自豪，并愿意為它做出承諾。簡而言之，高級管理人員必須將經濟實體的合同制員工轉變為有初心的組織的忠實成員。

二、樹立企業雄心

傳統上，高層管理者試圖通過具有說服力的戰略分析邏輯，從智力上吸引員工。但是，以實操為框架、以合同為基礎的關系并不能激發員工的非凡努力和持續承諾，而這正是實現持續卓越績效所必需的。為此，公司需要關心員工、與組織有強烈情感聯系的員工。

建立這種聯系的方式經常出現。目前流行的一種方式要求建立一種禪宗式的對戰略意圖的專注，以挑戰并最終戰勝不那么專注的對手。為了創造一種對獲勝的癡迷，高層管理者會確定一個具體的擴展目標（通常以競爭術語定義），并通過一系列運營挑戰推動組織向該目標邁進。

然而，這種技術的另一面是戰略近視和缺乏靈活性，因為激光般的聚焦有可能限制而不是解放組織。

三、吸引員工的注意和興趣

確定公司的初心，使其對員工具有個人意義是很難的。大多數這樣的聲明都過于含糊，對部門經理來說毫無用處，而且往往與現實脫節，甚至不可信。在美國電話電報公司，鮑勃-艾倫發現自己所領導的公司必須從受管制的公用事業公司的思維和行為方式轉變過來，而且是在行業動蕩的情況下。正式的規劃過程將關鍵的戰略任務定義為在現有電信網絡上加載更多流量，并開發產品以滿足新興信息通信業務的需求。但艾倫決定不以這種理性分析的方式來談論AT&T的初心。他也沒有選擇以競爭為中心的戰略意圖——例如，對抗北方電信公司對AT&T本土市場的入侵——或未來信息高速公路和虛擬世界的廣闊愿景。相反，艾倫選擇了非常人性化的措辭，他說公司"致力于成為世界上最善于將人們聚集在一起的公司，讓他們隨時隨地都能方便地相互聯系，并獲得他們想要和需要的信息和服務"。

這一簡單的表述抓住了AT&T提供網絡連接以及隨之而來的信息和服務的目的，但語言簡單、個性化，任何人都能理解。同樣重要的是，員工可以理解這樣的使命并引以為豪。

其他公司也通過重點發展核心能力取得了類似的效果。例如，在康寧公司，CEO杰米-霍頓向他的組織提出挑戰，要求在其卓越的技術能力之上，再加上對質量的承諾，使公司成為真正的世界一流企業。對于一個感到士氣低落甚至被打敗的組織來說，質量承諾為重建組織自豪感和自信心提供了一個重點，同時也提升了一種關鍵的戰略能力。

四、讓組織參與進來

企業抱負聲明只是獲得組織承諾這一更大過程的試金石。聲明必須足夠寬泛，以邀請——實際上是要求——組織參與解釋、完善并使其具有可操作性。在實踐中，這意味著要利用廣泛分布在公司各部門的知識和專長。正如安迪-格魯夫在談到英特爾退出內存業務以及邀請組織討論和辯論的重要性時所說："作為一家微處理器公司，我們越成功，就越難成為其他公司......。我們需要軟化高層的戰略重點，這樣我們才能從組織內部產生新的可能性"。

對于許多高層管理人員來說，軟化戰略重點并非易事。他們擔心組織會把這種做法理解為戰略模糊，或者更糟糕的是，優柔寡斷。但是，當高層管理者意識到他們并沒有放棄對戰略方向的責任，而是在提高戰略制定的質量和戰略實施的幾率時，這些顧慮就會煙消云散。

例如，在美國電話電報公司，鮑勃-艾倫要求整個組織對"隨時隨地"這一刻意寬泛的表述進行解釋和操作。他還創建了一個戰略論壇，邀請公司60名最高級管理人員參加每年舉行五次的為期兩三天的會議。他們在會上討論并完善AT&T的總體目標和方向。

五、創造動力

最高管理層面臨的第三個挑戰是建立和保持對本組織幫助制定的初心的承諾。每個人都需要相信，所闡述的雄心壯志是合理和可行的；它不僅僅是公共關系的空談或激勵性的炒作。高級管理人員通過對確定的初心做出切實的承諾，來證實這種信念。他們還為組織深處的人們提供了動力，這種動力來自于取得的明顯進步。

杰米-霍頓任命了公司一位最有能力、最受尊敬的高級經理來領導康寧的質量工作，這表明了他對康寧質量事業的認真態度。此外，盡管財政狀況十分拮據，霍頓仍撥款500萬美元成立了一個新的質量研究所，負責領導大規模的教育和組織發展計劃。他還承諾將培訓時間提高到每位員工總工作時間的5%。康寧的質量計劃很快就實現了赫頓的目標。正如一位執行委員會成員所說："它不僅僅是提高了質量。它讓我們的員工重新找回了自尊和自信。

鮑勃-艾倫還以實際承諾來支持他的企業雄心。戰略論壇的討論得出的結論是，"隨時隨地將人們聚集在一起"需要對幾種互補的信息技術進行重大投資，這些技術在新的通信高速公路上可能會變得至關重要。因此，公司決定以75億美元收購NCR公司，以126億美元收購McCaw Cellular公司，這些決定有力地證明了公司愿景的合理性，同時也在精神上激發了人們對這一愿景可行性的信心。

六、輸入組織價值觀

沒有什么比公司定義和衡量業績的方式更能有力或公開地表明公司的立場了。大多數公司幾乎完全以財務結果為中心：成為行業第一或第二的戰略目標使公司有理由施加壓力，以實現銷售額增長15%的預算目標。而這一目標又是公司在十年中期實現凈資產收益率達到20%這一總體目標的關鍵。

如果管理者對這些量化目標的興趣減退，或者出現組織疲憊的跡象，高層管理者往往會以一種更有吸引力的方式提出目標，例如與高杠桿激勵計劃掛鉤，或者以真實或人為的危機為動機。

但通常情況下，企業領導者只是繼續對初心進行更詳細的解釋和論證，希望在理解之后能夠接受。通用電氣的杰克-韋爾奇希望通過對其苛刻的利潤目標進行更詳細的解釋來建立對這些目標的承諾，但結果卻事與愿違。1988年，韋爾奇向高層管理人員做了一次高度精煉的演講，他把公司描繪成一個"增長引擎"，由創造和運用資金的平衡能力提供動力。盡管韋爾奇魅力非凡，但他還是沒能引起人們的興趣、興奮和承諾。相反，他夸張而又刻板的形象反而增加了一些部門經理對公司的挫敗感和疏離感，而這家公司已經讓他們感到很吃力了。韋爾奇的演講證實了他們的感覺，即他們不過是一臺永動機中的齒輪。

盡管實現可接受的財務目標對公司的生存顯然很重要，但目標投資回報率卻很少能激勵組織采取行動。要想讓員工為實現公司目標而付出超常努力，就必須讓他們認同這些目標。正如一位心懷不滿的經理所說："強調我們必須追求的目標是好的，但我們也需要知道我們的立場是什么。

要想讓員工為實現公司目標而付出超常努力，

就必須讓他們認同這些目標。

強調目標是什么沒有問題，

但人們也需要知道公司代表著什么。

確定、交流和塑造組織價值觀比闡述戰略愿景更加困難，因為它較少依賴分析和邏輯，而更多依賴情感和直覺。此外，盡管每家成熟的公司都有一套自己的信念和理念，但這些信念和理念通常都是隱性的。有些公司甚至壓制這些信念和理念，以免分散員工對業務議程的注意力或冒犯持有其他觀點的人。財務目標之所以成為流行的績效衡量標準，部分原因在于它們"安全"；人們不會對它們提出異議。

那些能更大膽地堅持自己立場的公司，通常都能吸引和留住認同其價值觀的員工，并使他們更深入地致力于體現這些價值觀的組織。"ABB負責輸配電業務的集團執行副總裁戈蘭-林達爾認為："歸根結底，管理人員忠于的不是某個老板，甚至不是某個公司，而是他們所信奉并感到滿意的一套價值觀"。

在英國的美容產品零售商美體小鋪，公司與員工信念之間的這種強大一致性體現得淋漓盡致。創始人安妮塔-羅迪克闡述了一套強大而清晰的經營理念，她承認自己的理念"很古怪"。盡管如此，她所創造的價值觀還是吸引了一批員工（以及一批顧客），他們認同該公司對環保事業的承諾，以及公司可以成為社會變革推動者的信念。羅迪克這樣描述她的做法："大多數企業一直關注利潤、利潤、利潤。我認為這非常乏味。我希望創造一種動力和激情，將人們與公司緊密聯系在一起。特別是對于年輕人，你必須想方設法抓住他們的想象力。你要讓他們覺得自己在做一件重要的事情。如果我們只是賣洗發水和沐浴露，我永遠不會有這種動力。

社會利他主義并不是讓員工與公司產生強烈情感聯系的唯一方法。問問林肯電氣的經理們，他們的小公司是如何超越西屋公司和空氣公司等巨頭，在競爭激烈的焊接設備和用品行業獨占鰲頭的。林肯電氣公司的經理們將公司的成功主要歸功于一種理念，這種理念使他們培養出了行業內最具生產力的員工隊伍。林肯電氣公司建立在對無拘無束的資本主義力量的堅定信念之上，由一個高度杠桿化的激勵計劃驅動，該計劃保留了許多19世紀計件工資制度的特征。該計劃之所以能夠存活下來，是因為公司吸引的員工都非常認同林肯對個人責任和純粹任人唯賢的堅定信念。

對于那些對自己的主張不夠明確和一致的公司來說，挑戰是艱巨的，但仍然是可以實現的。再次借鑒研究中的經驗，我們為高層管理者總結了三條經驗。首先，圍繞公司現有的價值觀和信仰體系建立新的理念。其次，保持個人在這項活動中多年的高度參與。第三，將廣泛的哲學思考轉化為可見和可衡量的目標。

七、以核心價值觀為基礎

如今，公司的文化——它所體現的價值觀——影響著管理者的決策和選擇，這已是不爭的事實。因此，一些CEO正在使用他們曾經用來降低利潤目標的說教方法來改變公司的價值觀。此外，他們試圖將這些新的價值觀強加于人的頻率，幾乎與他們過去修改預算目標的頻率相同。其結果是，組織中出現了一種憤世嫉俗的情緒，把任何新舉措都當作"本月文化"敷衍了事。

不能通過速成計劃灌輸新的價值觀，也不能在沒有仔細考慮對組織及其成員之間關系的影響的情況下，就拋棄或顛覆現有的信仰體系。事實上，大多數公司的初心應該是在現有價值觀的基礎上揚長避短，而不是對價值觀進行徹底改變。在必須進行價值觀對抗的情況下，需要的是小心謹慎，而不是大肆攻擊。

請看康寧公司。1983年，杰米-赫頓就任康寧公司領導時，康寧公司正處于困難時期。一次重大重組使康寧的全球員工人數從45,000人減少到30,000人。康寧的核心業務（主要是成熟的細分市場）受到了外國競爭者的沖擊。更糟糕的是，全球經濟衰退似乎預示著康寧公司的財務業績將長期下滑。在公司內部，一種漂泊感和信心缺失正在侵蝕長期以來將員工與康寧緊密聯系在一起的家庭式氛圍。

霍頓知道，他必須消除多年來在康寧維持鄉村俱樂部文化的家長式作風。但他也明白，公司現有的、但基本上是隱性的價值體系——例如，對個人的尊重和對誠信的承諾——非常重要，也很有價值。他希望強調這些價值觀，并使其更加突出重點。

霍頓還希望增加其他一些他認為對康寧未來的自我認同非常重要的價值觀。于是，他開始談論企業領導力和績效問責制的重要性，這不僅是因為它們在新出現的競爭環境中至關重要，而且還因為它們反映了他希望吸引的康寧新一代員工的信仰體系。漸漸地，霍頓將這些新的價值觀與舊的價值觀疊加在一起。

八、播種信息

樹立新的價值觀需要的不僅僅是鼓舞人心的演講。演講充其量只能確認高級管理人員日常行為所傳遞的信息。管理就是信息，演講只是喚起人們對它的關注。

霍頓給自己定下的任務是，每個季度走訪十家不同的公司機構，"交談、傾聽、感受氣氛"。在這些訪問中，他重申了康寧的新價值觀，并講述了反映其影響力的故事。不過，這并不只是說說而已。霍頓將抽象的表述轉化為行動，使其成為現實，并與組織的所有成員息息相關。例如，為了表明他對績效問責的嚴肅態度，他終止了任何未達到公司目標的預算報告。此外，他還將廣泛的理想主義價值觀融入到行動方案中——例如，一項旨在打破公司對女性、少數民族和非美國公民的玻璃天花板的方案。最后，他確保公司的商業戰略與其核心價值觀保持一致。他剝離或分拆了與公司宣稱的市場和技術領導者身份不符的業務。

九、衡量進展

許多公司盡管盡了最大努力，但還是發現戰略和經營要務阻礙或侵蝕了他們努力建立的價值觀。原因在于，這些目標和目的不可避免地要量化，而價值觀聲明通常既沒有明確界定的目標，也沒有令人滿意的衡量其完成情況的方法。不可避免的是，"硬"擠掉了"軟"，對理想價值觀的承諾也隨之消散。

與許多公司一樣，康寧公司長期以來一直讓財務結果主宰著公司的目標，因此一直以增長、盈利能力和投資回報率來衡量公司的業績。霍頓意識到，康寧需要一種同樣引人注目的方法來跟蹤實現新文化的進展情況。

在描述他希望康寧成為什么樣的公司時，霍頓反復使用"世界一流公司"這樣的字眼。為了確保這不是一句空話，他制定了一個公司目標：到20世紀90年代中期，康寧公司將被廣泛公認為世界上最受尊敬的公司之一，例如，康寧公司將入選《財富》年度CEO民意調查"美國最受贊賞的公司"。這一標準不僅包括出色的財務業績，還包括在質量、創新和企業責任等方面的卓越表現。同樣重要的是，員工可以認同這一標準，并為實現這一標準而感到自豪。

十、賦予員工工作的意義

歸根結底，每個人都會從作為組織一員所獲得的個人成就感中汲取最基本的目的感。創造這種成就感是高級管理者在努力制定充滿活力的企業宗旨時面臨的第三個挑戰。教會、社區甚至家庭等曾經為個人提供身份認同、歸屬感、意義和支持的機構，正在受到侵蝕。工作場所正在成為實現個人價值的主要途徑。管理者需要認識到并應對這樣一個現實：員工不僅想為公司工作，他們還想屬于某個組織。公司不僅僅是提供工作，還可以幫助人們賦予生活意義。

員工不僅僅想為公司工作。

他們希望屬于一個組織。

要實現忠于職守的員工的價值，組織必須將其偉大的想法和大膽的舉措落實到個人層面。高級管理人員必須建立并保持公司與每位員工之間的聯系。這并不是說北美公司必須從其特有的非個人合同轉向日本的終身雇傭模式。但這種聯系確實意味著一種相互承諾，在這種承諾中，雇主不是把雇員當作需要控制的成本，而是當作需要開發的資產。員工則不僅要投入時間，還要投入精力，盡可能地提高公司的效率和競爭力。簡而言之，我們的目的是將員工與公司的關系從"為公司工作"轉變為"屬于組織"。這就是雇傭軍與海軍陸戰隊之間的區別。

在我們所研究的那些最善于建立這種新型關系的公司中，高層管理者重點開展了三項活動。他們認可員工的貢獻，把他們當作寶貴的財富。他們致力于最大限度地提供個人成長和發展的機會。他們確保每個人不僅了解自己的角色如何與公司的整體組織初心相匹配，而且了解自己如何為實現這一初心做出個人貢獻。

十一、表彰個人成就

隨著公司規模的擴大和復雜程度的增加，員工會覺得自己更像是機器上的齒輪，而不是團隊中的一員。為了保持一定的人情味，公司可能會出版內部通訊、贊助社交活動或實施休閑著裝規定。但這些做法的影響很少是顯著或持久的。事實上，它們的存在本身就凸顯了組織的尷尬和不近人情，只能以機械化的方式滿足人的需求。

此外，雖然大多數高級管理人員都知道有必要表彰和慶祝明星員工的重大貢獻，但很少有人意識到表彰那些支撐組織發展的員工持續努力的重要性。全球最大的家居用品制造商和零售商宜家家居就是一個例外。即使在公司發展到在20個國家擁有近50,000名員工之后，創始人英格瓦-坎普拉德仍然試圖走訪連鎖店的75家分店，與每一位員工見面。他經常會邀請店里的員工在打烊后留在店內餐廳共進晚餐。按照慣例，一線員工先去自助餐廳，然后是經理，最后才是坎普拉德。他會巡視并向為他工作的人提出表揚、鼓勵和建議。

個人認可必須體現真正的尊重。第一線的員工很快就能識別出空洞的公關姿態或操縱企圖。安迪-格魯夫在20世紀80年代中期內存產品血洗英特爾時，采取了非常措施挽留員工，從而建立了巨大的信譽和商譽。格魯夫盡可能多地挽留那些為英特爾創建了這一業務的員工，將他們視為真正的公司資產。為了避免裁員，他首先選擇將英特爾公司20%的股份出售給IBM公司，以便為公司度過危機提供資金。接著，他實施了"125%解決方案"，要求員工每周無償多工作10個小時。隨后，他又實施了"90%方案"，即全面減薪10%，以盡量減少離職。之后，面對2億美元的虧損，格魯夫才采取了裁員措施。

通過這些真正尊重和關心員工個人的行動，高級管理人員為相互承諾奠定了基礎。然后，他們可以在此基礎上，對組織所有成員的成長和發展表現出同等的關注。

十二、致力于培養員工

隨著公司裁員、重組和縮減規模，原本就感到疏遠和離心離德的員工變得更加失望，甚至憤世嫉俗。裁員往往是承諾個人機會的宏偉企業愿景的后果。公司大肆宣揚與組織成員之間的"伙伴關系"，然后就給他們發粉紅紙條。在員工確信未來會給他們帶來新的機遇之前，他們不太可能對新的目標或價值觀做出承諾，這并不奇怪。

公司大肆宣揚與員工的伙伴關系。

然后就用粉紅紙條潑他們冷水。

高層管理者必須從更廣闊的視角看待員工的培訓與發展，并做出比以往更堅定的承諾。公司必須發展員工的個人成長能力，而不是簡單地培訓員工的工作技能。安妮塔-羅迪克用她豐富多彩的方式解釋了美體小鋪建立教育中心的決定，該中心不僅提供有關公司產品、皮膚護理和客戶服務的課程，還提供有關社會學、艾滋病、老齡化和城市生存等主題的課程。"羅迪克說："你可以訓練狗。"我們想教育我們的員工，幫助他們充分發揮潛力。

丹麥ISS公司CEO 保羅-安卓森認為，他的商業清潔企業之所以能夠發展成為一家價值20億美元、在16個國家擁有11.4萬名員工的企業，原因之一就是他對工人的尊重，并通過投資于工人的發展來支持這種尊重。盡管公司總部只有50人，但仍堅持權力下放的理念，集中管理培訓工作。安卓森認為，培訓是將員工轉變為專業人員的關鍵。除了教授員工基本的工作技能外，他還將培訓作為"關懷的體現"，以此激勵員工、凝聚員工并給予員工信心。例如，針對清潔隊主管的培訓分為五個階段，包括基本技能和更廣泛的主題，如財務知識、人際交往技巧、問題解決和客戶關系。這些曾經被認為只是工作幫派老大的人，如今已成長為高效的團隊建設者和新業務的創造者。ISS的勞動力流動率比行業平均水平低40%，其清潔人員已成為公司創新實踐和創業理念的重要來源。

十三、培養個人主動性

在少數公司中，個人努力和個人貢獻仍然是組織流程的基石。3M公司就是其中之一。20世紀20年代，3M公司因開發出防水砂紙和膠帶而扭轉了命運，自那時起，3M公司的管理層就非常重視公司內部創業者的巨大潛力。管理層建立了一種文化，承認個人的主動性是公司發展的源泉，并通過政策和程序確認和制度化了這一堅定的信念。例如，"15%規則"允許員工將最多15%的時間花在他們認為對公司有潛力的私下項目上。隨著"盜版創新"發展成為主要業務，公司的民間傳說中充滿了創業英雄的故事，他們的影響是直接而具體的。通過這些故事和公司的組織架構，3M保持了一種極具激勵性的信念，即個人努力非常重要，并對公司業績產生實際影響。

同樣，在總部位于東京的品牌包裝食品公司花王（Kao），CEO丸田芳夫通過多種方式，建立了一種摒棄專制、培養個人主動性的組織文化和管理理念。首先，公司公開共享信息；每個人都能知道任何人都能知道的事情，并能利用這些信息更有效地完成自己的工作。此外，花王的內部環境鼓勵合作，"教"與"學"是每個員工的主要職責。最后，花王的決策過程是公開透明的，在開放的空間里，擁有相關知識和專長的人都能參與其中，而不是被拒之門外。通過將自己的理念轉化為規范和實踐，Maruta建立了一種組織環境，在這種環境中，上至一線員工，下至普通員工，都知道自己與公司的整體目標息息相關，并為之做出貢獻。

十四、從經濟實體到社會機構

將自己視為公司戰略設計者的高級管理人員與將自己的任務更廣泛地定義為塑造機構初心的高級管理人員之間存在著根本的哲學差異。戰略制定者認為，他們所領導的公司是追求利潤最大化的實體，在龐大而復雜的社會環境中扮演著狹義的角色。在他們看來，公司只是更廣闊市場中經濟交換的媒介。它們依附于股東、客戶、員工和更大的社區，而戰略的目的就是管理這些往往相互沖突的依附關系，為公司帶來最大利益。

這種最低限度、被動和自私的定義嚴重低估了現實。公司是現代社會最重要的機構之一，甚至是最重要的機構。今天的公司不僅僅是一個企業。作為資源和知識的重要寶庫，公司肩負著通過不斷提高生產力和競爭力來創造財富的重大責任。此外，公司在定義、創造和分配價值方面的責任使其成為社會變革的主要推動者之一。在微觀層面，公司是社會互動和個人成就的重要場所。

初心體現了一個組織對其與不同利益攸關方之間相互依存關系的認識。簡而言之，初心是公司對其廣泛界定的責任的道德回應，而不是利用商業機會的非道德計劃。

高層管理者在建立目的感方面的三個方面的任務是相互依存和共同加強的。如果企業的雄心壯志開始專注于公司狹隘的自身利益，那么當初心與更廣泛的人類愿望聯系在一起時，它最終會失去激動、支持和承諾。當組織價值觀僅僅是為自己服務時，企業很快就會失去認同感和自豪感，而這種認同感和自豪感不僅能吸引員工，還能吸引客戶和其他人。而當管理層對員工想法和意見的尊重和關注淡化時，積極性和承諾也會隨之消退。

初心——而非戰略——是一個組織存在的理由。界定和闡明初心必須是最高管理層的首要職責。

編輯 | Weizheng

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