12月29日，“同行40年 一路長安”為主題召開2025長安汽車伙伴大會。比往年提前了十幾天，恐怕要趕上長安40造車周年的重要時點。長安從微車起步，如今銷量規模268.3萬輛。至少從產品矩陣來看，40年的時間，長安從初出茅廬成長為一線巨頭。

在多個歷史轉折的關鍵時刻，長安總能料局機先，樹立符合未來發展趨勢的發展前瞻戰略。當然，好戰略最終要靠執行兌現。

戰略先行，長安實力今非昔比

2017年長安發布第三次創業計劃，在中國品牌板塊整體處于弱勢的時候（同年跨國品牌市占率56%），就敢于發起戰略進攻。長安敏感到汽車行業正在被新能源和智能化技術深刻改變。換道超車，就必須先改變自己?！案淖儭北环纸鉃椤皠摌I”、“創新”、“創變”、“創速”。承接第三次創業計劃的三大戰略指向新能源轉型的“香格里拉計劃”、指向數字化和智能化的“北斗天樞計劃”，和稍后提出的指向海外發展的“海納百川計劃”，一直執行至今，已經更新到8.0版本。長安汽車從架構到管理，從技術到產品，都已經脫胎換骨。長安的“13335”戰略布局（1個創業計劃下，3個子計劃、3個新能源品牌、3個長安品牌子序列、5大海外布局），已經基本實現。

但在此之前，長安先完成的是思想上蛻變，即戰略先行。秉持這一方法論，長安已經證明并繼續堅持十年愿景、五年規劃、三年計劃的戰略管控。

7年來，長安創立了阿維塔、深藍、長安啟源三大新能源品牌，長安品牌下則部署引力、啟源、凱程三個子品牌。長安2024年新能源銷量73.3萬輛，同比增52.4%，比國內平均水平快15.5個百分點的業績。相比于狂飆的中國新能源速度，長安照樣跑出加速度。幾年來的業績一再證明，長安創業的路走對了。

阿維塔已經打開局面，連續3個月破萬，進入高端新能源品牌主流行列，預計2024年銷量破7萬。2025年起始的時候，必然站在更高的起點上。深藍則在12月30日迎來第30萬輛車下線，用時27個月。深藍趣駕和智駕、增程和混動，智駕技術雙路線并行，都展示了深藍的對市場的把握能力。而啟源則從“數智化”入手，SuperDNA技術催生了啟源品牌的首款產品。從概念到量產只花兩年，研發速度本身就說明長安的研發能力今非昔比。

不僅打造了全新產品，還基于數字化架構上提出分層設計、軟硬解耦、持續進化的造車方法論。長安將之總結為“硬件可插拔、場景可編排、生態可隨需、系統自進化”。依托用戶新增價值，數字化不僅賦予了長安產品和服務新價值，也強化了長安品牌價值。長安作為企業，實力的增長動能就是這么來的，遠超財報數字所能揭示的增長軌跡。

就2025目標與伙伴對表

實力增長過程中最應該做什么，優先將收益反饋給研發鏈路。長安通過長期技術資源和人力資源投資，形成全動力譜系。長安如今在全球擁有“六國十地”16個技術和產品開發中心，17家科技公司、180個實驗室，平均每天獲得16件專利。

透過這些技術資產可以看到，長安已經布局符合未來趨勢的全生產要素，正在向智能低碳出行科技公司轉型?！耙I汽車文明 造福人類生活”在長安的長期戰略執行下，從愿景逐漸向現實轉變。長安的用戶正在體驗到長安依托產品構建的智能服務生態。

長安董事長朱華榮表示“小有成就”，實際上長安心懷利刃，雄心自起。2025年，長安必然要開創比以往更大的局面，謀求2025年業務在更寬大戰略正面展開。

長安將2025目標歸納為“3311” 總銷量300萬輛、收入3000億元、自主新能源銷量100萬輛、出口100萬輛。相比2024年的業績，新能源增速要達到36.4%，雖然新能源預期增速沒有2024年高，但基數大了之后，挑戰是增加而非削弱了。而出口增速要近乎翻倍。

非常規目標要求非常規手段。這意味著必須采取相對激進的行動，積極投入戰略資源，為目標找到切實的實現路徑。長安認為應該采取“六大關鍵行動”，分別和海外和總體運營能力有關。

前者和長安伙伴大會的直接意圖有關。聚攏來自全球的供應商、經銷商、投資人、媒體和用戶，就為了與上述伙伴進行戰略“對表”。

“2345”行動的精髓

長安將其總結為“2345”行動。其中的“4”，就是指維護好上述伙伴的關系。

可以看出，海外市場將成為2025年長安的重點工作?！盁o海外不長安、無基地不海外”的意思，恐怕意在強化海外區域市場的重資產投資比例，包括全能工廠和KD工廠，也包括圍繞用戶服務的合作渠道體系。

2025年，長安將在海外新建經營主體8個、物流節點16個、28條線路、渠道觸點550+個。

為提升海外競爭力，長安將向海外不同區域市場，投入更多對位產品。依托重資產基地保障供應。這次大會，長安對全球合作方式，有一個新提法，即構建“B+B”to C的新型供應關系。以前都是將渠道授權給經銷商，而今后長安可能投資渠道建設本身，不當“甩手掌柜”。向海外投資商注入更多的長安品牌文化，為后者零售業務提供更多的技術和服務支撐，兩者都有利于長安面向海外的旗下品牌（DEEPAL、AVATR）積累勢能，追求長期持續的影響力。簡單說，就是以國內渠道為標桿，運營海外渠道業務。這就是“2”——供應和營銷變革。

而長安將在國內同步提升“營銷能力”建設。計劃推進共享化、輕資產化的“千家萬點”渠道建設，建成觸點1.8萬個，訂單中心4700家、倉交中心182家、服務中心700家。

簡單說，海外和國內都謀求做渠道增量，但海外“變重”，國內“變輕”。

而“3”——新能源、數智化、關鍵技術為核心，屬于長安現有能力的自然延伸。加快高端產品、數智化能力（OS、大模型、智能底盤、）進階和關鍵技術（“芯器圖核云網天”）突破。

盡管數字化和智能化，在產品和服務端都提供了新手段，但如今的行業競爭主軸，仍是體量競爭。技術既是力量倍增器，客觀上也要求盡可能多地落地，收回研發支出成本，實現商業循環。規模帶來的成本優勢，注定了必須做大才能做強。

在產品端，長安強調了全球“一盤棋”。 300萬銷量客觀上要求不但要有爆款，還要多點開花。長安計劃全面HEV化燃油車產品。這也是以前沒有過的提法。長安的燃油車產品2024年銷量超過100萬輛。這其實將海外需求考慮在內，畢竟有些區域市場的充電基礎設施建設不到位。這些國家的消費者，對純電和增混路線，都可能有補能顧慮。目前這些發展中市場都以燃油車為絕對主力。像泰國這樣“政策前置“的市場，其實是異類。原因是泰國試圖穩固自身作為輻射東盟和中東、北非的汽車生產者地位。這也是長安非常重視泰國羅勇工廠的布局理由。

“5”指的就是五大區域市場。其中，泰國項目走在前面。長安將在2025年正式登陸歐洲市場，謀求在獨聯體（哈薩克、烏茲別克）投產KD項目，以巴西為登陸點，實現進入南共市；在中東完成三品牌（CHANGAN、DEEPAL、AVATR）導入（大概率維持輕資產）。

為實現“2345”目標，長安提出，確保13款新能源產品按期上市上量。在國內海外同時推動高速、高增速發展。繼續提升新能源和海外銷售收入比例。長安提出“存量要增、增量要搶”。

這就要求長安在深入開拓新市場的時候，重點提升抗風險能力（包括商業風險、ESG合規風險、政策風險、地緣政治風險和文化差異導致的風險等）。

因此，也就能理解長安推動品牌向上、深化客戶服務的“一號工程”。并運用數字化生態，為用戶提供差異化、個性化的服務體驗。對于提升經營質量，2025年，長安將在內部啟動“1+1”專項行動——即“產品盈利行動”和“持續收益行動”，穩固發展基本盤，推動可持續高質量發展。

長安很善于將復雜的戰略規劃信息濃縮為幾個數字。穿透對體量的追求，可以看出長安真正謀求的是能力提升。技術群和研發團隊支撐的核心技能，生態鏈路完善的運營體能，造就強勁品牌勢能。長安伙伴大會明確了這些短期和中期目標，就有望在更高的起點上，凝聚共識、聚心合力、聚攏資源，形成集中連續突破的勢頭。盡管面臨的挑戰仍然艱巨，但從戰略兌現的角度，長安正在扯順風船，直指更遠期的2035目標。