電力能源危機，這對國內的各位來講可能是個很陌生的詞，國內除了夏天會有工業限電保障居民空調制冷的需求，很少會出現電力危機的情況。

但，在歐洲，受電力基建老化和地緣政治影響，居民們經歷了 4 年的能源危機折磨。

比如德國的電價，從 2020 年的電價低點漲到 2022 年高點翻了 80 倍。在此之后，電價又經歷了多輪過山車一般的暴漲暴跌，甚至一度出現了所謂的負電價。而現在，德國的電價處在 4 年前 15 倍的水平。（ 電價指交易電價，與居民電價有差異，居民電價波動會相對更小 ）

被電價過山車和經常性停電帶暈的居民們，紛紛給自己的房子買上了 “ 大號充電寶 ”，如此旺盛的需求催生出了一個萬億級產業：歐洲家庭儲能市場連續三年增長率在 100% 左右。

行業如此高的增長率吸引了大量中國公司的入局，很多入局公司一度因市場熱度獲得了股價 3-5 倍的暴漲，而在此之后，殘酷的市場給每個玩家上了一課，行業迎來了極度內卷，這些入局者迎來了收入和利潤的不斷下滑，他們的股價也開啟了長達兩年的 “ 跌跌不休 ”。

在這樣一個極速膨脹隨后又快速收縮的市場中，靠 3C 數碼起家的安克成為了一個特例，它的家庭儲能業務近兩年逆勢增長了 5-6 倍，達到了幾十億的規模。

今天，知危編輯部邀請到了安克充電和儲能事業部負責人熊康（ 下文稱 “ Shaun ” ）進行了一場對談，我們想帶大家通過安克這個智能硬件頭部出海公司的視角，了解地球另一端蓬勃發展又十分殘酷的萬億市場。

*注：本文中的訪談以文字對話形式呈現，如果您更喜歡視頻形式，可以搜索知危編輯部觀看視頻。

知危：安克為什么要進入家庭儲能這個行業？是什么時候開始進入的呢？

Shaun：安克一開始是做充電寶的。大家以前認識的充電寶可能是給手機充電，大概有 20 到 30 瓦功率可能就夠了。

我們在過去幾年把充電寶做到了 250 瓦功率，可以給兩臺筆記本電腦同時充電，這個當時行業內只有我們做出來，本質上是我們一直希望通過充電寶這樣的產品去夠覆蓋更多的用戶場景。

知危：我們看到前陣子川普還在用你們的充電寶，網上傳得很火，你們在美國賣得非常非常好。

Shaun：對，那天早上我正好在開會，結束后發現各種群都炸了，都在轉發川普的那個圖片。馬斯克還轉發過一個圖片，畫面是星鏈在做測試時連在安克的一個充電寶上面，當時這個傳得也比較火。我們在這個領域里一直在嘗試做一些差異化的產品。

回到家庭儲能這塊，我們覺得其實就是個大充電寶。從技術視角，它也是電池和一些交流直流轉化的過程，從用戶視角，大家關心它能用多快的速度充滿、能夠沖什么設備，我們認為這些有很多相通的地方。

另一方面，我們也發現家庭儲能其實是一個 To C、面向用戶使用的產品。我們本身是做 To C 起家的，所以看到當前家庭儲能市場很多從工業品迭代過來的產品時，我們認為這類產品在體驗、設計等很多地方都可以做得更好一點，所以當時我們就決定進入這個領域。

關于什么時候開始進入家庭儲能。我們早在2015年就推出了當時行業內的第一款移動儲能，那時我們充電寶的規模做得已經不小，就在想除了給手機充電以外，能不能做一個更大功率、帶 AC 交流接口的產品，在戶外場景給更多的設備充電？

知危：就等于說是一種業務自然而然的向上探？

Shaun：對，因為我們一直在嘗試找更多的用戶場景。但這個產品出來之后賣得比較一般，所以做出了一兩款產品以后，我們就把這條線給停掉了。

知危：那現在又重新開展這個業務，是想又順應時代、追上風口嗎？

Shaun：我們最近一直在講第一性原理，就是要能夠穿透表面事實、去看到事物的本質。所以站在今天來看，當時我們做的選擇（ 指停掉儲能線 ），肯定是不夠第一性的。

因為如果問用戶在戶外有沒有使用場景，一定是有的，但為什么這個產品賣得不夠好？未必是我們看錯了這個賽道，也許是我們對產品本身的定義做得不夠好、不夠極致，或是我們對整個用戶需求把握得還不夠準確。

到 2019 年以后，整個移動儲能賽道爆發了，當時得益于幾個點：一個是由疫情帶來的露營等各種戶外的需求，另一方面可能更重要的是，整個歐美的電網老化和電費的上漲，讓大家對儲能的需求越來越強烈，一直到 2022 年，當時俄烏戰爭爆發把整個行業的需求推到了頂端。

知危：好像德國電網的調峰，用的是天然氣，然后剛好那個天然氣管道被炸了？

Shaun：是的，當時電價一度沖到了每度大概 0.5 歐元。我當時在德國，有些人抱怨說一個月電費可以達到上千歐，這在他們收入比例占得非常高。

當時整個歐洲只要有家庭儲能產品就可以賣，以前規模當時在我們看起來還比較小的同行，一兩年時間內就沖得很靠前。所以當時我們決定重新開啟這個賽道，重新招兵買馬進入了這個領域，想做出一番事業來。

知危：追風口這個過程發生了什么事嗎？

Shaun：運氣不是特別好，我們大概在 2021 年底招兵買馬，產品基本到 2022 年底陸續出來，剛出來的時候其實賣得還不錯，但緊接著發現就不對了：移動儲能市場基本在 Q4（ 第四季度 ）是個高峰，然后到第二年 Q1（ 第一季度 ）的時候，你猜我們過完 1 月份以后銷量跌了多少？

知危：你這么問的話，應該是挺多的，跌了 50%？

Shaun：正常情況下應該跌 30%，但我們大概其實就剩了 30%，而且這是全球的數據。當時歐洲占了我們挺大一塊份額，歐洲大概跌掉了 90%。

知危：也就是本來你們能賣 1000 臺，結果當時就只能賣 100 臺了？

Shaun：對，就剩了個零頭。3 月份我趕緊去了一趟德國，很震驚：因為儲能都存在危險品倉庫里，我們去看了德國的很多危險品倉庫。你很難想象，一個十幾米高的立體貨架，一眼看不到頭，全部是堆著各種各樣的移動儲能、戶用儲能產品，全是賣不出去、積壓的。

所以當時我們開玩笑說，本來想做那個風口上的豬，結果沒當上那個豬，反倒被風口上的豬掉下來、給我們砸了。

知危：那這個時候你們會不會又覺得這個行業沒那么有前景了？

Shaun：這倒不會。我們認為整個用電的需求還在，不管是用戶生活水平還是工業的發展，其實用電的量是越來越大的，但電網的老化和環保各方面要求的限制，讓供給走入了一個相對比較困難的狀態。舉個例子：我去年夏天去美國出了個差，當時在德克薩斯待了大概兩周時間，兩周時間停了兩次電。

知危：每次停電停多久？

Shaun：一周停一次，一次停一周，哈哈，其中有一次真的停了一周。

知危：沒想到真這么夸張。那我們再說回行業，后面整個行業卷起來之后，有什么好玩的事嗎？或者有卷出什么特別的故事嗎？

Shaun：我講一下具體卷到什么程度：比如太陽能發電的太陽能板，是晶硅經過非常復雜的工藝和過去幾十年技術持續迭代的產物，做到今天大概在一個 2 平方米的板子上可以發大約 450 瓦的電。但這樣一塊板子，在德國大概賣六七十歐，相當于一塊玻璃或者鏡子的價格。

我們擁有了世界上最先進的技術、做出了世界上最先進的產品，經過這么多年的努力，最后把玻璃還是變成了玻璃。

知危：最后做出來的還是工業品，而不是科技產品？

Shaun：對，就是沒有產生更多的附加價值。但從我們角度來看，我們覺得“卷”是一個現象。我們認為本質還是行業內缺乏創新。

知危：你的意思是，可能很多國內的企業，無論是出海的還是不出海的，已經對價格戰形成路徑依賴了？

Shaun：我們認為每個企業有自己的商業模式和它生存的方式。比如有一部分企業，看到市面上有某個產品，評估了技術難度和各方面覺得能做，做出來以后別人賣 1 塊錢，那他賣 8 毛也可以活得很好，這類公司我們叫“ Me-too Cheaper ”，這是很多公司的邏輯。

還有一類公司，包括安克，我們想做的事情是，比如說在亞馬遜上、在一些社區上，聽到客戶關于某些產品的抱怨和反饋，我們會考慮怎么去優化它，通過研發、通過技術創新來解決這些問題，做出更好體驗的產品，我們叫“ Me-too Better ”。

知危：能做，但做得更好？

Shaun：可能會稍微好一點。解決好了一些體驗問題以后，有些消費者就愿意為了這部分更好的體驗，去支付一些溢價，聽上去好像就不是那么卷了。

知危：安克是怎么想的？

Shaun：安克想做第三類公司 —— 最近兩三年，我們把公司的整個使命刷新，叫 “極致創新，激發可能”，我們的價值觀也開始強調 “第一性 ”— 去發現用戶最本質的需求，“求極致” — 去做出來真正領先行業、有差異化的產品。整體希望能夠通過極致創新，去做這個行業內可能還沒有出現的一些形態和產品。

知危：那這些創新是怎么 “ 創 ” 出來的呢？

Shaun：這是好問題。我們覺得首先還是要真正能夠洞察去發現消費者最本質的需求。舉個例子：過去幾年剛剛講的移動儲能其實發展非常快，但你知道這個產品最大的需求量來自于哪嗎？

知危：不是露營嗎？感覺尤其你們做歐美市場的，他們不是很喜歡露營嗎。

Shaun：不是露營。剛才我們說的電網不穩定，帶來了很大的剛需。拿整個移動儲存最大的市場 —— 美國來說，如果說一度電（ 指儲能容量 ）和以下的產品，用戶的需求還有 50% 是露營，50% 是備電，到兩度電的時候，大概就有 70% 的用戶都是拿來備電了，他們怕停電。到三度電容量的時候，90% 的用戶都是用來備電的。

知危：就是說大家已經完全把這個本身定位是帶出去玩的產品，用出了新的用法？

Shaun：對。而且很有意思的一點是，我們最早討論需求的時候，甚至懷疑兩度電和三度電的產品有沒有存在的必要，因為儲能產品很重，兩、三度電會到幾十公斤的重量，已經脫離了便攜、戶外的范疇了。那這時候問題來了，就用戶備電到底買多大容量、多大功率的產品、到底用在什么地方？

知危：比如冰箱？

Shaun：對，冰箱是一個非常強烈的剛需，歐美市場的用戶，他們一般會買一周的食物放在冰箱里，然后一旦停電以后，東西就壞了。所以大家買家庭儲能產品，因為是真正的剛需，對尤其是在那些停電比較頻繁的地區，他們對于這類產品的訴求是很強烈的。

當我們去分析了需求以后，就會發現整個用戶群體其實是有很多層需求的，剛剛咱們聊的給冰箱備電其實還只是第一層需求。你再往前想一步的話就是，用戶需求到這里，他是不是就被滿足了？洞察到這層夠不夠？

我們認為肯定不夠，所以我們就再往下挖，這些用戶想不想停電后有更好的生活？比如停電了以后，即使有這么一個備用電源，你也只能在上面插一個燈。但你從客廳走到臥室了以后，臥室還是沒電。再往下想，用戶是不是只對冰箱有需求？他們對電視、或者大熱天對空調有沒有需求？

那這個時候，需求就變成了 “我能不能讓整個家里都有電”，就是外面風雨雷電交加，大家都漆黑一片，但我家里能不能依然燈火通明、歌舞升平，有空調、有取暖器，能夠讓我享受正常的生活？

這個時候，我們所需要提供的產品就要有大功率、大容量，還要能夠非常方便的接入用戶家庭的配電箱，跟電網能去協同和配合。做到這層，其實廠家對消費者的理解和實現的技術門檻都很高了，這是我們認為第二層的用戶需求。

其實我們還可以再往下挖，做到這層好像還不夠。

知危：這還不夠？因為同行大家也都能做嗎？

Shaun：其實很多同行都不能了。再往下挖的話你會發現：這樣一套系統其實不便宜，在美國基本上一度電的產品要賣到大概幾百美金，能對全家進行備電的產品，可能要賣到三千甚至五千美金。

這三五千美金的東西用戶買回去，只為了能夠在災害來臨的時候確保生活質量，但一年可能也就用兩三次，那對于他們來說，支付這筆錢肯定是沒有性價比，甚至有點虧的。

那我們就想：這本身是一個儲能產品，用戶可能也買了太陽能板為儲能補電，那我們能不能讓這個太陽能板和這個儲能產品一起配合來發電呢？即使平時不停電，用戶也通過太陽能板發電，讓家庭享受到免費的、清潔的綠電，那這樣用戶就開始省電費了，相當于 “ 掙錢 ” 了。

我們算了筆賬，如果用戶能夠持續這樣使用的話，持續 5-10 年，省回來的電費就相當于這套系統就是免費所得。

說到這，就肯定有的行內的同學會說：不對不對，你說的這個東西不就是戶儲嗎？

知危：是啊，那你們為什么不去做戶儲？

Shaun：因為太貴了。我們發現消費者裝一套戶用儲能的成本是非常非常高的，在歐洲裝一套大概可能要兩萬到三萬歐元。然后美國更夸張，美國同樣一套系統大概要花五萬美金。

知危：五萬美金？那可以買一輛寶馬車了。

Shaun：是的。這里面有很多問題，你覺得我們中國制造商所制造出來的設備，在總價里面能占到多少？

知危：總要有一半吧，50%？

Shaun：可能都不到 30%，在美國大概可能就是 1/5 的水平，因為大量的融資的租賃（ 貸款買設備 ）、大量的安裝商的安裝費、渠道的代理費，各級盤下來以后，最終用戶為設備所支付的錢是很少的一部分。

知危：那也就是說，之前你說的卷價格沒有意義了？

Shaun：對，就像前面我們說的太陽能板變成玻璃一樣，最后這個組件的成本在用戶家里落地占比可能才 10%，所以就算我們把它賣成玻璃價，也不代表消費者可以以很便宜的價格去獲取到這套系統。

洞察到上面的痛點后，我們做了一套移動儲能產品，它能夠支持大功率、大容量、全屋備電，能夠接入到家庭的電網、和光伏一起發電實現自發自用，大概在 8 到 10 年可以回本。這樣的產品做出來以后，我們大概一年時間就賣了好幾萬套、賣了一億多美金。要知道，到現在為止，整個戶儲在美國的總容量大概一年就十幾萬套。

知危：所以你的意思是，你們開發的那套系統，是可以用戶自己安裝但又能達到戶儲的效果是嗎？

Shaun：對，應該說 80% 靠自己安裝，剩下 20% 只要找一個電工過來接一下就能解決。相比起傳統的需要施工很多天的產品來說，安裝的成本和安裝的復雜度都大幅下降了。

知危：那你們在探索這種創新產品的過程是怎樣的？很困難嗎？很痛苦嗎？

Shaun：非常痛苦。因為做一個 Cheaper 或 Better 的產品，都是相對確定性的，畢竟是根據別人已經做出來的東西或者根據用戶確定性的需求去做就可以了，成功的概率很高。

當我們真正開始基于用戶最本質需求、去做差異化創新的時候，我們發現成功的概率反而下降了。但我們的價值觀，除了第一性以外，還有一條叫求極致，就是看到了這個趨勢，要想盡一切辦法冒著風險也把它做出來。

講個例子：在美國賣跟電相關的產品都要去通過當地的認證，當時我們做上面這套移動儲能產品的時候，沒辦法通過認證，因為認證機構不理解、沒聽說過、沒見過、也沒想過會有移動儲能做成這樣。

知危：就是說連認證的標準都沒有？

Shaun：對，完全沒有考慮到、覆蓋到這樣的一個場景和產品。所以當時他們對我們提了很多很多的問題，符不符合安規啊、有沒有風險和隱患、怎么證明等等，講了很多很多問題。整個過程大概花了小半年的時間去跟認證機構澄清、測試、溝通，最后才成功拿到所有的認證。

知危：聽起來你們現在在家庭儲能領域做得已經還不錯了，關于未來你們的規劃或戰略布局，可以說嗎？

Shaun：可以說。我們覺得第一個變化可能是從 To B 到 To C，今天的戶儲大多數是廠商賣給渠道和安裝商的，由他們去給用戶做最終的安裝，還是一個相對 To B 的生意。

很多時候消費者都不知道這個儲能的品牌，是安裝商跟他們說：我給你裝這么一套系統、我來負責給你以后 10 年的維護和質保，你跟我簽一個合同就行。這是今天非常普遍的戶儲的交易模式。

但是，消費者真的喜歡這樣的模式嗎？剛才我們說 2-3 萬美金的一套系統，大概十幾萬二十萬人民幣，大家買回家裝到家里，停電的時候希望它穩定可靠、能救命，可能要用 10 年以上，就這樣的一個產品，大家真的不在乎是什么牌子嗎？

知危：聽起來有點像任人宰割？我跟安裝商說我有這個需求，安裝商說你給我多少錢我給你搞定，中間的反正你也不知道？

Shaun：是的。這里面有一個我們認為可以借鑒的跨領域的例子，就是中央空調。你買中央空調的時候，會接受安裝商說 “ 你別管我給你裝什么牌子了，反正我給你搞定 ” 嗎？

知危：確實，現在大家買空調還是要挑牌子的，國產的可能有一些大家信賴的、海外的也有大家認可的一些品牌。

Shaun：對，所以我們覺得這種銷售和商業模式會發生很大的變化。

知危：也就是說，你覺得可能過去市場上這些品類是沒有面向消費者做品牌構建的，然后你們未來要構建。那這個怎么構建呢？投廣告？

Shaun：我們覺得肯定不只是廣告。廣告是一個方面，還有我們的官網構建，給消費者做了很多關于這些品類的技術和知識的介紹，然后通過跟消費者的一些營銷活動、一些創新交互、甚至包括在 App 上做很多的 To C 的功能和體驗，讓消費者能感覺到這個品牌和其他產品的差異。

這就帶出來下一個點，因為 To C 消費者的權重越來越大，行業就會逐漸的從今天的很多產品還帶著工業用品的“遺風”，逐漸轉變成體驗驅動。

就像消費電子、互聯網產品一樣，家庭儲能產品的體驗是非常重要的一環。今天很多的家庭儲能產品和逆變器產品一看就是個鐵疙瘩，就是一個工業品。

我們現在的戶儲產品會把整個產品做得很薄、并且做成了模塊化的一體機（ 指將逆變器、PCS、電池包等部件整合到一起 ）。模塊化是為了方便安裝和擴容，做得很薄是因為很多用戶把產品安裝在車庫里，它不會影響車的開進和開出。

另外，我們在產品上加了屏幕和氛圍燈，以前用戶想知道這個設備還剩多少電，得點開 App。這很麻煩，明明設備在用戶面前，但它的功率大小、是不是在用電都不知道，那現在屏幕上可以一目了然地顯示。

知危：就加一塊屏幕？這聽起來好像挺簡單的。但是如果我是家里經常停電的老外，我好像挺需要這塊屏幕的。它給我感覺有點像我們電腦里面的進度條，你跟我說正在安裝或者正在做什么事沒有進度條，我會非常的焦慮。

Shaun：說它簡單，看起來確實是挺簡單的。但是因為儲能設備的設計使用壽命至少 15 年，所以加一塊屏幕、加一個氛圍燈，就得保證氛圍燈和這個屏幕的使用壽命能達到 15 年以上，我們可能也是目前行業僅有的把屏幕做在一體機上面的廠家。

知危：我發現你一直在強調體驗，你可能說的是現在的產品的體驗，關于未來呢？你覺得未來家庭儲能產品應該是什么樣的體驗？

Shaun：我們覺得第三個未來可能比較大的變化、也是我們認為非常重要的一個體驗，是智能化。

今天的家庭儲能還更像是個單品，未來這套東西，我們覺得更像是一個家庭能源的智能體，它有各種感知的環節，能感應到發電、儲電和用電的情況；也有在上面的策略，像大腦一樣思考該如何配置和工作；還有一堆的觸手，去控制這些發電、儲電、用電的具體設備，什么時候該做什么。

它最后是一個完整的智能體，我們認為這會給消費者真正帶來最終的能源獨立、用電無憂。從這個角度來看，我們今天還只完成了一部分。

知危：理論上它能自動套利是吧？

Shaun：對，它能自動最大化的套利，而且能在套利和應對風險之間自動平衡。

其實在互聯網行業有一個很成功的案例，就是滴滴。

滴滴是個打車軟件，但它把司機、乘客、路網狀態都有機的聯系到一起了，相當于你可以感知到這個城市當前有多少個乘客、在什么位置、打車要去哪，你也知道這個城市有多少個司機正在希望接單、甚至希望接什么樣的單，你還知道哪一段路是擁堵的、哪一段路是空閑的，這樣你可以做相應的調節。

最后你就能做策略和模擬，比如說這個路段很堵，讓司機繞開它；比如說 A 乘客他喜歡坐豪華車或專車，就調最近的專車到他周邊；甚至某個網格當前的車輛比較少，優先讓一些司機到這個網格去接單 ……

回到家庭儲能，如果我們能對用戶每天用電的習慣去做感知：他每天幾點鐘喜歡做菜、到每天幾點鐘開燈、這個季節他需不需要用空調、他每天大概用多少度電；同時我們還對發電側也能有感知，這個緯度和經度、這個天氣預報下每天能發多少電、你家里有多少儲能、電動車是滿電的還是空的、要不要給它充還是從里面拉一些電出來......

這樣可以做出非常好的智能化判斷和調度，從而夠幫助用戶更好的去應對危機，和幫助用戶更好的省錢。

知危：等于說滴滴的智能調度實現了交通效率的最大化，你們想實現能源效率的最大化？

Shaun：對。雖然還很基礎，我們現在設備可以做到其中一個功能，就是如果天氣預報或者是政府發了災害預警，系統它就不管你要不要套利或者賺錢了，自動把這些都先停掉然后把電池以最快的速度充滿。這樣就能應對馬上就要來的颶風或其他災害。

知危：這個已經是自動化的是嗎？

Shaun：是自動化的。我們接入了政府的預警數據，這樣一方面可以應對極端的災害，另一方面可以更好地去給用戶創造更多利潤。這樣的創新其實不太容易。

我們還發現一個很有意思的現象：

一方面真正的傳統的儲能，比如做逆變器的公司，大多數都不太會涉及到 AI 和大數據，因為大家都是做電化學、電力電子出身的；

另一方面也有一些創業公司，希望能通過智能配電盤和智能電表再加上VPP虛擬電廠來實現智能化用電，但他們痛苦的地方是他們自己不生產也不銷售能夠發電和儲電的設備。

最后我們發現安克兩者都具備、都會做。我們本身是做消費電子的，然后在電力電子這塊我們也有一些積累，所以我們希望能把這兩塊結合在一起，給消費者提供真正有差異化體驗的系統。

知危：我整體聽下來，感覺你們很像蘋果：大家說 iPhone 發明了沒有鍵盤的全觸屏手機，是重新發明了一遍手機，那你們有點像重新發明了一遍家庭儲能。

Shaun：哈哈，我們還差得很遠。可以這么說：我們當前在家庭儲能這個很寬的賽道里，在一部分模式和場景、在部分的創新點上，我們做到了一些差異化，這些差異化幫助我們取得了今天的增長。

我們用 “ 第一性 ” 去發現用戶那些最本質的需求，我們用 “ 求極致 ” 把這個真正創新的產品做出來。但第一性、求極致還只是一個開環的系統，比如，你為什么可以洞察到用戶最本質的需求？

知危：那你們覺得怎么能實現閉環呢？

Shaun：從系統角度，這里面的關鍵的錨點應該是 “人”。我們給那些有第一性、求極致、共成長的高價值觀的人起了一個名字叫 “ 創造者 ”，就是能夠去創造出美好的產品、能夠給消費者帶來更好的體驗的這樣的一群人。安克的愿景，就是希望能夠搭建一個互相激發的創造者樂園，成為全球消費者熱愛的品牌。

其實我這次出來對談，是想來打廣告的：不是讓大家來買我們的家庭儲能產品，而是希望能吸引到更多的創造者來加入我們。面對這個充滿前景的賽道，我們一起創造更多價值，同時也分享更加豐厚的回報。

知危：豐厚的回報？可以展開說嗎？

Shaun：我們可以大概透露下結構，我們安克現在整個激勵體系可以分成三個部分。

第一部分，就是工資和獎金。是一個相對確定性的回報，有一些小幅的波動但不會很大。

第二部分，我們叫經營結果分享。對大多數的員工來說，一個公司經營好壞跟他沒有特別強的關系，但在我們這不是，我們會是根據公司每年的經營和利潤情況、然后也會根據每個 BG( 事業部 )或者每個 PDT( 產品集成開發團隊 )的收入和利潤情況，從利潤里面拿出來很大一部分反饋給員工。這塊發的錢過去幾年一直在增加，我們去年和今年這筆錢 YoY 基本都漲了一倍，到今年，有很多同學都拿到了十幾個月甚至幾十個月的工資的水平的經營結果分享。

知危：這個是獨立在年終獎之外的是嗎？

Shaun：對，這個錢是獨立于工資和獎金之外的。

第三部分是長期股權激勵，比如我們有一個“新十年的股權激勵計劃”。安克當前在做的一些創新的業務，我們把它單獨裝載到一個子公司，由上市公司安克創新和員工持股平臺共同持股。如果我們把這個業務的規模和利潤越做越好，大家不止可以分享到前面說的工資、獎金和經營結果分享，這部分股權也是可以獨立上市或者由母公司來進行相應的回購，這部分的收益會比較刺激。

我們之所以設計這么一個體系，一方面是是希望能夠避免我們創造者們特別焦慮地想錢從哪來、怎么融資、是不是一定要盡快掙錢之類的，導致失去一些長期主義，畢竟我們要的是更多的看未來；

另一方面，我們也想避免像很多大公司那樣，大家把一個業務成功地做到了很大的規模、創造了很多價值，但實際上功臣們分享到的只有其中很小的一部分，這樣我們認為對創造者不公平。

總之，我這次就是來招人的，我們也希望對新能源這個領域感興趣、有志做一些差異化、真正有創新的產品的創造者們能夠加入到安克這個平臺，跟我們來一起做一些不一樣的事情。

整個對談到這里就結束了，希望 Shaun 跟大家分享的東西可以對大家有一些啟發或者漲一些知識。

如果你覺得自己還不錯、也比較認同安克的價值觀、又剛好想找工作或者跳槽的話，也希望你能投一下安克的簡歷，加入安克跟 Shaun 一起成為創造者。

最后，有興趣看訪談完整視頻的朋友，可以搜索知危編輯部觀看視頻