元旦前后連開三家門店。

作者｜萬德乾

一個零售企業的發展健康度，除了財報表現之外，業務方面主要看的就是還能不能擴張展店。零售業是以門店作為獨立業績單位，門店的增加就是業務規模的擴大。

大潤發正在兌現中期財報立的Flag：大潤發Super（中型超市，簡稱中超）進入到大規模擴張展店期。在其財報當中提到：聚焦效率與低價的中超模型已經跑通，成為（高鑫零售）集團多業態經營的第二增長曲線。

12月25日，大潤發Super的安徽亳州金橋店、安徽太和翰林廣場店同期開業。1月4日，海南?？诤Ｐ阒新返暌矊⒄介_門營業。配合11月初那個創造首日百萬業績的江蘇昆山花橋店，大潤發Super已經走在擴張的加速軌道。

截至目前，大潤發Super門店數量達到34家，覆蓋全國11個省市區域。

大潤發依然是個在持續擴張的零售綜合企業，大潤發現有的三個主要線下業態：滿足大眾基本需求的大潤發大賣場（以下簡稱RT大賣場），代表高端精品消費的M會員店，以及追求“質價比”高頻購買的大潤發Super中超。

三個業態其實都在繼續開新店，但要論開店數量和擴張速度，大潤發Super是大潤發當前擴張最快的業態項目，這點沒有疑問。除了擴張，圍繞著大潤發Super的模式特性，還有商品力精選、低價、質價比、高頻購買、快速展店等關鍵詞。

這是理解大潤發Super已在RT大賣場布局全國之外，依然是挖掘國內家庭日常所需深度的必要布局原因。

以及，大潤發還在為全行業探索著兩個復雜的發展命題：

• 大潤發Super為代表的質價比中型超市怎么做？

• 一個老牌零售企業怎么不靠別人就能自主調改？

中型超市怎么做？

精選，屬于這個已經立項4年多的中超項目，得以找到的業務方法。大潤發也并不掩飾，大潤發Super店內5000-8000個單品（SUK），是在大潤發RT大賣場的平均26000多商品當中，精選而來。

精選是個有保障的經營策略，那些已經在RT大賣場里面，銷量得到驗證的好商品，集中到一個賣場面積在3000-5000平米的中型超市里面，形成一般家庭，在其日常最高頻所需當中，買到市面上可以放心，又很低價的好商品。

確定是一般家庭的日常高頻需求，大潤發Super的品類規劃方面，還會突出以“吃”為目標的全場景商品類目與商品力的打造。

就以具有模型代表性的大潤發Super花橋店來說，店內擁有從生鮮、水果、應季時令、烘焙、烤腌炒煮等多樣熟食、乳品、包裝食品等“生熟冷熱鮮包”等全類大食品系列。

甚至包括即時類食品，也就是現在所謂零售搶占餐飲市場說法，大潤發Super一樣配齊?；虻昀锩?，售賣著18.8元四菜任選的餐飲服務，菜單還包括粉蒸肉、紅燒雞、四喜丸子、紅燒大排、鹵雞腿等硬菜。這套餐飲服務有多受歡迎呢？如果顧客來得晚，大潤發Super自己內部店員就買了不少。

縱然是非食的商品，大潤發Super也以紙巾、日化清潔、個人護理等高易耗、高動銷的快消品為主。RT大賣場里面配置的床品、鞋帽、服飾、汽配、五金、家居雜貨，并不是大潤發Super的主流，或是壓根沒有。但是同屬高易耗和家庭所需的花卉綠植、花鳥魚蟲，卻又配置齊全。

大潤發Super瞄準的就是家庭日常高頻需求，追求的是顧客的進店率、下單率、復購率。

通常來說，一個新的零售品牌，在其門店拓展早期，追求進店/下單/復購的指標。如果讓顧客進店，進店之后活躍起來，逐漸形成的復購習慣夯實顧客與門店的穩定交易關系。早期的零售品牌，還不能太依賴顧客關系、品牌溢價、供應鏈壁壘這些需要時間沉淀的硬實力。

一切之一切，就是讓場景動起來。顧客愿意來，來了動起來。

中型超市，講究深入社區鄰里，通過物理的近距離，構建顧客每天到店的日常生活超市，俗稱社區超市。顧客每天都去超市，如同一個“家庭版便利店”。顧客每天都想進店，每天都有購買剛需。

不同的零售業態，會根據日、周、月、季度、年度，設計不同的客群需求和場景特性。大賣場的一站式購齊特性，普遍是以周為時間單位為主，也就是大家會看到，大賣場的周末和節假日生意最好。

同時，大賣場會兼顧周以上的季度、年度等時間單位的購買場景。也就是換季的服飾鞋帽、持久耐用多年的家電家具和五金汽配，也會在大賣場占據較多貨架位置。

中型超市，天然應該主打顧客每天進店的所需。這是傳統社區超市不夠重視的地方，傳統社區超市本質還是大賣場的縮小版，而非精簡版。這不是概念差別的文字游戲，這是圍繞著商品定位，在其前店體驗與后端供應鏈的本質差別。

傳統社區超市，很難激勵顧客每天進店的價值驅動力，而且也很容易被競爭對手、線上即時零售，或是跨業態的渠道所替代。包括看似最低端的夫妻老婆店。

品牌商的經銷渠道就有最直觀的數據：直到2023年，全國660萬家夫妻老婆店，依然占據42%以上的品牌商品出貨量。

大潤發Super怎么和傳統社區超市做的不一樣？一要商品精選獨特；二要動銷高效；三要價格特別能打；四要家庭高頻所需的一站購齊。

這是一種從“單品購買”到“場景滿足”的靜悄悄升級。就是在不怎么賣耐用品的有限供給能力里面，挖掘家庭所需的無限需求。

當然，這種家庭版便利店的第一價值，還是“質價比”。顧客想起大潤發Super的正確感覺：商品很不錯，價格還便宜。

如上所述，精選RT大賣場的熱銷商品，不僅提早篩選出有銷售力的商品，而且直接背靠大潤發的供應鏈體系，減少前期商品開發和供應鏈搭建的時間成本和資金成本。

然后，圍繞著這些現成的商品力要素和經營效率，設計大潤發Super的選址條件、日常固定經營成本、人員配比、店內選品等一攬子運營方法。

老牌企業怎么改？

質價比，不是簡單意義的“好貨低價”，而是一種優質商品，定價到不屬于原來價格區間的顧客“驚嘆”。就像顧客在大潤發Super里面會看到：1.9元的洗潔精、2.7元的護手霜、3元的衛生巾系列、6.7元的蘇打餅干、9.9元的洗發水……

洗發水，洗在腦袋上的敏感東西，怎么能低于10元？而且質量還相當不錯，而且這種常識認為超過10元，但就是在10元內的單品，大潤發Super店內還有上百款。

圍繞著質價比，大潤發Super精選的5000-8000款商品，可以區分為“超省”、“大潤發必買”、“天天低價”、“加量不加價”等系列。

“超省”系列，就有剛才提到的1.9元的洗潔精?！氨刭I”系列，會有年銷售預計過億的潤發脆脆蛋撻。“加量”系列，則會有明顯超過一般規格的大包裝樂事薯片、力士沐浴露、雙瓶裝的六月鮮0添加醬油……

有時候你甚至會覺得，想買大潤發的東西，還真的只能去大潤發，或者大潤發Super。

2024年，大潤發選在一個消費環境和產業周期的恰當時候，毅然進軍中超業態，拓展布局大潤發Super門店。

RT大賣場的崛起，趕上90年代大賣場在國內擴張的紅利期。那個年代，大賣場具有家庭日常所需一站式購齊的最強供給力，又是品牌商渠道建設最舍得讓利的第一優惠渠道。大賣場屬于所有零售店型當中，當仁不讓的第一強勢業態。

加上90年代中期，國內就業市場開始進入到工資的上升期，以及隨后幾年中國進入到房地產高速發展期，圍繞著家庭購買的一站式齊全、價格最優惠、體驗最豐富的供給渠道，大賣場的業態優勢可謂遙遙領先。

那時候的大賣場，更是屬于品牌商“求著”過日子的第一渠道。渠道卡位的時代紅利，屬于30年前的大賣場發展基礎。30年后的今天，尤其是消費者看不見的地方，大賣場經歷著固定經營成本的劇烈變化。

今天的零售業，要學著從商品里面要發展紅利。顧客是因為買商品才和門店打交道，只要東西好和價格好，類似代購這種要加價、要等待的不方便購買，同樣廣受歡迎。

這也就是2024年的大潤發，因為專注商品力打造，得以業績復蘇，重回盈利軌道的主要原因。

事情推敲到這一步，大賣場與中超的渠道差別，就有文章可做了。大賣場占地面積大，開店籌備周期長，固定經營成本有其不可降低的先天原因。

與此相反，類似大潤發Super這種中超項目，選址靈活，開店籌備時間短，開店成本可控，復制難度不高，甚至對門店人員培訓也能快速展開。3000-5000平米的經營面積，依然可以玩“一站式購齊”，也就是上述反復闡述的有限度購齊的“家庭版便利店”。

寬品類、窄品項。面積不大不小的大潤發Super，一站式購齊毫不含糊。注重每個單品的動效率，能讓顧客感覺每個單品都不是買而無用的智商稅，大潤發Super的精選，也有經營效率方面的精選意思。

“精打細算、精益求精、精神滿足”。大潤發Super，就是RT大賣場轉型商品為王之后，繼續發揮中超渠道紅利的精準定位。

大潤發的商品力 + 中型超市的渠道優勢 = 大潤發Super的模式特性。

這里再作總結：大潤發Super，不是大潤發的縮小版或減配版。而是精選后的“質價比”商品，組合成滿足家庭日常一站式購齊的“家庭版便利店”。既有大超市的商品轉型優勢，也在延續中超市的渠道紅利。

由于大潤發Super聚焦在大食品品類的家庭日常購買，很多餐飲業探索出來的好商品，大潤發Super借助RT大賣場的龐大供應鏈，通過零售業在供應鏈方面天然優于餐飲業的優勢，很快就能在大潤發Super店內，復制出餐飲業的諸多好品爆品。不管是烘焙店的面包蛋糕，還是快餐店的熱食美食。

這是大潤發基于內生動力，尤其是RT大賣場已經初步取得的商品力轉型成果，才會有的自主調改策略。

大潤發是家布局全國的大型連鎖企業，自主調改，自我探索出來的成果，不靠外力同行的輔導幫助，或許才符合一家全國連鎖企業的起碼能力。

大潤發三大線下業態：RT是大潤發的基礎，M會員店是未來想象力，Super中超是當前占領市場的主力軍。

2025年的大潤發，值得多觀察一些。

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