本文是人力資源實戰大會的逐字稿，詳細地聊了下三支柱。

三支柱可以說是HR領域中非常重要的一部分，也是很多HR朋友關注自己職業生涯時必備的一個職業方向。

回顧一下三支柱的歷程，人力資源實際分為六大模塊。

這六大模塊分別包括：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理，以及勞動關系管理。

有沒有發現，在最開始的時候，人力資源這六大模塊是按照工作內容區分的。

也就是說，在過去很長一段時間，國內環境下的人力資源，是一個實用性的工種，甚至現在很多HR進入這個行業的時候，都認為人力資源就是招招人，發發薪酬。

它其實是一個非常實操的工種，但是隨著社會的發展，以及各個企業對于人才重視程度的提升，大家對于人力資源的看法又有了一些本質性的變化。

這兩年不管是市場還是各個企業，對人力資源方向專業的要求或專家的需求，越來越大了。

近幾年的人力資源圈發生了一些變化。

一個變化是，隨著互聯網創業潮，原本模塊非常穩定的行業，受到資本的快速推動和經濟環境的變化，很多行業都開始發生了巨變。

一個公司的戰略，在原來時間上或者空間上可能不會發生太大變化，10年20年都是如此，但現在一家企業的戰略經常1~2年就變，甚至有些公司一年變好幾個戰略方向。

所以，隨著市場的風云變化，公司整體的戰略，包括用人策略也會有所變化。

另一個變化是，人力資源的成本在日益提升。

其實HR在測算人力資源成本的時候就知道，這幾年整個人力資源成本增長的速度是非常快的，而且在原來的一產二產，人力資源成本并不是企業成本里最重要的一塊；但隨著產業結構的變革，有些重資產的企業逐漸被清退了以后，人力資源成本已經成為了企業非常重大的一塊成本，整個人力資源成本在不斷提升。

而現在很多企業還在用新點制，甚至還沒有用寬帶薪酬。這樣公司整個薪酬結構就會非常單一，整個職能模塊就沒辦法有這么豐富的適應度。

還有就是員工越來越難保留。

現在90后95后員工的占比越來越高，員工整體遵守企業命令也意愿越來越降低。

但畢竟人力資源的策略是對人，所以當人才自己的意愿和想法發生變化的時候，我們的人才策略也要發生變化。

這也就直接或間接導致，很多企業在這樣復雜和多變的情況下，出現這樣的問題：甚至，調薪和整個績效的策略不合適的時候，員工的戰斗力會下降。有的時候你薪酬不到位，員工直接就走了，有些員工他不走，但他對整個薪酬策略心存不滿。

其實員工對公司產生不滿的時候，他不一定非要離職，他也有各種策略消極代怠工。

這對公司的傷害非常大，尤其是成本這一塊。

成本的失控，就會導致企業的增長率逐年下滑，使得企業營收和利潤的情況都出現比較大的危機。

但當營收和利潤增速下滑的時候，薪酬增速并沒有下滑。

為什么？

因為員工已經習慣了過去10~15年那種快速的薪酬漲幅后，就很難直接把他拉回來。當員工習慣每年漲薪10%后，今年如果沒漲10%，他就會覺得企業克扣他工資。

所以人力資源隨著企業營收的下降，人力資源成本就會越來越失控。

面對這樣的情況，想要去調整人力資源策略的時候，該怎么辦呢？

這時候就要通過人力資源的專業，幫助企業更好控制人力資源成本，幫助它更好地做員工吸引和保留，或者幫助他更好地去做人才晉升或者人才能力的挖掘，讓企業在整個行業的競爭中取得優勢的地位。

最終也使得HR能在企業內部得到自己應有的話語權和重視。

面對這么復雜的市場情況、人力資源的專業需求，企業對人力資源用人時的標準也開始轉變了。

01#

HRBP、COE、SSC的具體狀況

原來企業把人力資源當成一個功能部門，所以劃分成6大模塊，但當它要提升專業度的時候，招人的標準變化就使三支柱逐漸成為企業在招聘人力資源，或者給人力資源定位時的一個新標準。

這三支柱分別是SSC、COE和HRBP。

SSC在三支柱里，實際上是一個基礎運營的職能。

比如，最簡單的入離職等等，這些基礎操作其實都是交給SSC來做的。

而COE更多是一種專家顧問的身份，它有能夠根據企業戰略調整，戰略變化，或企業發展階段去制定公司人力資源策略的能力。在企業發展變化過程中，能夠引領整個公司的人力資源制度，包括整個管理流程。

而HRBP實際上是起到一個鏈接的作用，同時它也有自己一定的決策權。

其實區分新的三支柱的不是工作的內容，而是工作的專業度。

有了這三支柱之后，整個公司對人力資源定位也都不一樣了，那應該如何找到自己的位置？哪個位置更適合自己？

那么今天就簡單的給大家剖析一下三支柱里的每一個角色。

• 分別都是干什么的？

• 每個角色都需要什么樣的能力？

• 如何評估自己適不適合這個角色？

• 未來哪個支柱是自己發展的方向？

• 哪個支柱的職業發展前景最好？

對于自己來說，能夠飛黃騰達對賺到更高薪酬的角色是哪一個？

首先，來看一下COE。

它是一個專業領域的人力資源專家。

那專家是給企業干什么的呢？

COE主要的職能，就是為企業設計整套人力資源體系，包括里面非常多的細節體系，并推動它去落地。

所以COE其實是整個人力資源體系的一個設計師，它能夠站在企業戰略和人才管理宏觀的角度，以及公司未來3~5年的發展戰略上，以這樣的一個高度，去為公司定制人力資源的相關體系。

這就是HR里COE一個主要的職能。

COE作為一個主要的設計師，它設計模塊都包含什么呢？

第一，就是組織構架搭建。

如果給一個企業搭建整個人力資源體系，過程中第一個要做的就是組織構架搭建。

而組織構架和職級體系是所有人力資源體系的基礎，所以寬帶薪酬實際是建立在組織構架中的職級體系上的。

績效體系呢？

它是根據崗位的工作內容和任職資格，以及在整個公司戰略中的重要性而設計出來的。

有時候績效體系是搭建在崗位基礎之上的，包括任職資格體系之上。

福利體系搭建在什么上？

福利體系一般來說，搭建在層級體系上，比如企業層級經常會分高管總監、經理、主管、專員、助理。

其中包含很多職級，而它的福利體系一般不會像績效或者薪酬體系分得那么細，基本上都是總監級一個，經理級一個，專員級一個。這樣粗獷的分布就足夠了。

甚至公司文化，其實都是建立在組織構架中的崗位體系，職級體系以及任職資格體系上的。

所以組織構架是所有公司，在設計人力資源體系的第一步，也是最重要的一步。

一旦企業的組織構架和職級體系出現問題，那企業的崗位體系，分工體系就會很難進行下去。

所以組織構架是最重要的，COE需要根據整個治理體系，一點點去改革。

COE里又分了三個D：OD，LD和TD。

OD實際上是根據公司情況去搭建組織構架，薪酬體系，績效福利體系。

然后還有另外兩個，一個是LD，另一個是TD。

LD主要做培訓體系。當公司整個體系搭建完成，則需要讓員工達到目標或者企業需要的水平，就需要LD。

人才發展和職業發展相關工作是TD需要做的，比如為人才提供晉升的渠道等等。

所以COE實際是把公司所有的體系都包括進去了，原來六大模塊實際每一個模塊都是分開的，但現在所有體系都由COE來完成。

其實，是因為現在對于體系搭建專業度的要求越來越高了。

而且，這里面也需要有一個整體思維，把這幾個部分歸攏起來，根據公司設計體系，然后再把這些體系推進落地，這個是COE的主要職能。

接著來是SSC。

SSC主要是基于公司的一些管理制度，進行實施和維護。

其實SSC就是一個藍領，當企業薪酬體系，績效體系，以及管理制度搭建完成時，就需要有人去實施推進。

總的來說，原先六大模塊的苦活累活，現在全都由SSC來完成。

所以，企業體系搭建交給COE之后，把每一個模塊的工作內容都交給SSC操作。

它其實是三支柱里技術含量最低，但苦活累活最多的一個模塊，而且未來可能很快會被一些系統替代。

SSC這個模塊不僅最累，掙的也很少。所以現在一直在處于SSC這個階段的HR，就要去提升相關的能力，要往HRBP或者 COE方向去轉，否則未來職業發展就可能會受到非常大的阻礙，或者會到瓶頸期。

最后來看HRBP。

HRBP經常被叫做翻譯。

為什么呢？

它其實是人力資源部門和各個業務部門之間的橋梁和翻譯。

需要注意，COE是專注人力資源這一塊，但人力資源體系的搭建，絕對不是按照教科書上的步驟，一步一步去完成的，他一定要根據公司不同情況來定。

舉個例子，兩家醫藥公司對門，而且行業地位差不多，一個第一，一個第二，規模也差不多。

但這兩家公司在做崗位以及薪酬體系的時候，最終的結果完全不一樣，為什么？

因為這兩家公司的戰略不一樣。

一家重點研發，他們的目標是一定要研發出一種屬于自己知識產權的藥品，然后占據市場，為公司的長遠發展做好規劃，所以他們公司研發的話語權、在崗位的價值、研發部門的規模、人力資源配置，包括薪酬績效都非常高，銷售反而非常低。

但對門那家公司的老板說，今朝有酒今朝醉，我們先把錢賺了再說。所以公司銷售人員規模占到整個公司的大概80%以上，而且整個研發和產品都要配合去做。所以那家公司銷售的話語權，在崗位價值構架中的位置，包括薪酬和績效，都比其他部門要高。

如果按照正常人力資源的知識來說，他們的體系應該差不多，但實際上大相徑庭。

每個團隊咱都一個大團隊，一個事業部都需要派一個HRBP去了解團隊的情況，然后反饋給人力資源。

為什么要讓他去了解？

因為他懂人力資源，術業有專攻。專業方向不一樣，互相就不能理解。

雖然不同團隊招聘的都是研發專員，但要根據當地團隊業務情況以及當地人員配置去做調整，就需要HRBP反饋信息，再根據情況去做調整。

另外，員工關懷。

各地HR做福利的時候，可以根據當地的文化去做一些相應特殊的調整。

給大家舉個例子，比如端午節發粽子，有的地方的人喜歡吃咸粽子，有的地方的人喜歡吃甜粽子，一些HR就只會按照員工列表來發粽子，但他可以直接問HRBP，答案就可以得到解決。

當然這是一個很小的例子，但可以根據員工的情況確定HR該如何關懷員工。

那邊都是年輕員工，企業就多組織類似這種年輕向上的團建活動；都是老員工，就組織喝茶聊天釣魚這種活動。

根據團隊情況實時調整自己的人力資源戰略，或者人力資源的策略，這才是把我們人力資源管理放到最大化的一個關鍵。

了解才是最關鍵的，人力資源最重要的，是因地制宜。

02#

未來三支柱的發展方向

了解整個三支柱都是做什么之后，就要給大家講一講，這三支柱在未來，是好，還是不好。

首先是COE。

它未來一個主要的工作內容和職業方向，就是搭建體系和建立相關制度。

如果我們想往COE發展的話，肯定要了解這些問題：

需要搭建的這些體系都是什么？

如何建立這些制度？

現在去學晚不晚？

很多人也說，企業沒有往三支柱方向去轉。我要不要去學？

但要知道，任何一個人力資源趨勢，都是先從一線城市和行業龍頭開始推進的，然后到了一個合適的階段，中小型企業就會開始模仿，然后推廣到全行業。

我們需要提前了解一下未來的趨勢，為自己的職業生涯做好規劃。

機會總是留給有準備的人，對吧？

第二是HRBP。

他需要了解業務團隊的情況，因地制宜的實施，這時候他就需要兩個專業能力。

一，要有很好的社交能力。

到了新的團隊，可能只有一個HR，其他全是業務團隊，較強的溝通能力是快速了解并且和他們打成一片的基礎。

二、資源調動權限的能力。

調動資源，實際上是HRBP非常重要的一個能力。

因為業務團隊里有很多事情是需要因地制宜的，母公司給你建立的制度就是你的武器庫，你要根據這些武器庫，找出適合你這個團隊的武器。

三、隨機應變的能力。

因為其實人力資源體系的落地非常重要，有可能前期制度建立得非常的美好，但落地的時候卻一團亂麻，這個其實就很有問題。

所以需要HRBP能看到政策落地過程中出現的問題，及時反饋給母公司進行優化。

HRBP和COE也完全不是一個方向，需要的能力也都不一樣。

第三是SSC。

SSC這一塊是非常大的一個點。

其實現在大部分公司對于人力資源的定義，就是招聘發薪酬，導致大部分HR被迫工作。

但在未來3~5年，尤其是頂級企業這一塊， SSC應該會被HR管理系統替代。

因為現在幾個大廠都在做自己的HR管理系統，比如，入離職、考勤、線上政策、社保繳納扣繳個稅等全部都自動化。

那么這些基礎的運營不需要人了，機器就更合適。

算一下，一個公司要用一套比較好的人力資源管理系統，目前市場價一年光軟件使用費大概是在30萬左右，如果公司現在所有SSC總的人力資源成本超過30萬，后續很有可能會被淘汰了。

那么當SSC被替代之后，我們人力資源都需要干哪些事兒呢？

人力資源實際上首先要判斷公司是干什么的。

說到底，人力資源是幫你組一個團隊，所以得先看你要干什么事。

然后會判斷三個東西：

第一，企業需要什么類型的人才。

如果企業是做金融的，給你找金融類的人才，不能你是做金融的，我給你找一堆操作工人，那就出事了。

第二、企業需要什么水平的人才。

做金融是做那種高頂級的水平，比如上市IPO這種，還有包括做二級市場的，做小額貸款的……

要根據做事的深淺和專業程度去確定，企業需要的人才是什么水平，什么樣的任職資格，然后再根據你的業務規模去判斷你需要多少人才和人力資源配置。

比如確定什么水平的人，多少人，人力資源要做的決策，然后我們要去做的就是招聘，保留和激勵。

那前三個步驟里確認需要什么類型，什么水平的人才，都是由COE來做的，然后需要多少人才可能需要HRBP去做協助。

招聘實際上都在HRBP這里。

整個招聘流程的拓展，包括帶整個流程都是HRBP在做，但整個招聘制度的建立是由COE在做的。

接下來，要怎樣怎么保留人才呢？

這就需要薪酬體系和福利體系了。

再者，激勵人才當然是績效體系。我根據公司要做的一個事去給你定一個定義，需要什么樣類型的團隊，把崗位定好，然后幫企業招人保留激勵。

這就是人力資源要做的事情。

然后搭建人力資源體系。

COE在搭建的時候就要從公司戰略目標推進，要做三個大板塊：組織構架、薪酬體系和績效體系。比如根據你公司的情況，公司未來的戰略目標確定需要什么樣的團隊；整個崗位管理里，重點崗位里都有哪些崗位需要重水平的人才。

然后去定義你的任職資格，才能對需要的人才去做一些定義。

第二個就是根據我的崗位，確定你的薪酬體系。

我們要根據公司整個的職級體系設定，薪酬體系設計，寬帶薪酬，去做一些相關的調整激勵，比如股票增值權等等。

績效管理實際就是根據這個崗位的工作內容，給你定一目標，然后每年根據你的目標完成情況給你錢。

所以經常我們說的績效體系是什么？

績效體系就是用錢引導著員工，讓他成為你想讓他成為的那種人。

然后，績效后邊就是目標管理，就是企業給你績效考核的時候，肯定要給你制定相關目標。

這就是分解。

根據這三點，就可以搭建整個人力資源管理體系，再去做人才的招聘。

那么企業文化的體系應該如何搭建呢？

很多時候，企業文化只是公司門口墻上的一篇標語，這是不對的，企業文化應該融到人力資源管理體系里面去。

問個問題，狼性文化的薪酬體系應該怎么搭？

狼性文化的薪酬體系應該那條薪酬曲線非常陡，職級之間的薪酬差非常大，員工非常想晉升，那么在做績效的時候，就要做得非常激進，去迎合狼性文化。

企業的文化實際會決定你在搭體系時候一個基調，包括里面的一些目標設置。

所以企業文化非常重要，也可以融到整個體系里。

然后就是我們的招聘配置，以及人才地圖，比如人才調度、個人發展計劃、人才梯隊建設、培訓管理等等這些整個體系的圖。

最終我們要做的是什么？

就是實現圖中底下起點最開始的公司戰略目標，而我來這個團隊就是幫企業實現這個目標的。

03#

OD未來的發展方向

接著我們來看OD的幾個模塊。

第一個就是部門的體系的搭建。

以前大家經常看書上說，部門構架是根據匯報關系來的。但實際上根據匯報關系來經常會漏部門。

怎么搭？我告訴大家一個訣竅。

大家在梳理公司部門的時候，先把公司的整個業務流程梳理清楚。我們公司是從設計開始一直到產業鏈，還是從設計開始一直到銷售？之后再把每一個工作流上需要做的事情是哪個部門負責的，全都列出來，這樣就不會漏部門。

然后你再根據匯報關系再把它拉成我們現在看到的，依據管理條件的，樹狀的管理結構。這樣的話部門設置非常全。

這里再告訴大家一個小技巧。

我們梳理部門的時候，一定不要說，我們找一個同行業的來。因為有的時候業務結構不一樣。同行業不一定去做銷售，而是直接對接渠道，但你們公司有銷售，你拿了他的就有問題。

所以，根據自己的業務流去梳理部門，這樣的話是比較完善的。

緊接著是職級體系搭建。

我之前說職級層級，實際上就是高管總監經理、主管專員助理這些。每一個層級因為都是總監，還分三六九等，研發總監、行政總監、人力資源總監，這些總監價值都不太一樣。這些總監還要占據不同職級的一個區間。

所以說，我的職級是架在層級之上的，而崗位的名稱是加在層級上的，所以層級是來定義崗位的級別。

里邊的職級是為了區分同層級內部差異的關鍵點。當你搭建寬帶薪酬的時候，按照上圖最左列的職級來做就好。

這都弄完了之后肯定要寫崗位說明書。每一個崗位他是干嘛的，他上級是誰，下級是誰，他需要哪些任職資格……這個其實就是給HRBP招人用的。

那么TD，怎么去銜接呢？

繼續，大家看這張圖。前臺中臺后臺，之后是每一個層級大概的崗位。然后我們要去做什么呢？

去做職業發展路徑。

比如說，我在我們公司是一個人力資源專員，我想知道我在咱公司好好干，我能升到什么職位上去，往哪個方向發展，而我往這個方向發展，我都需要聚具備什么樣的能力，做哪些培訓能力的提升。

對于HR或者對于員工來說，這是非常重要的。職位晉升路徑好，員工會覺得我在這家公司有發展，哪怕錢少點，我可能都能接受。

另外，你準確地晉級能夠幫公司去挖掘一些非常有潛力的人才。因為對外招人太貴了，得自己培養。員工頻繁晉升也能提高他的成就感，有了成就感他就更愿意在這家公司工作，他的忠誠度又加重。

所以職業發展路徑對于現在的公司來說，尤其是招聘的成本越來越高的情況下是非常重要的。

現在的90后95后除了更看重薪酬，還更看重自己的發展。所以TD這一塊未來也是非常重要的，他要根據組織構架確定每一個崗位的發展路徑，然后切分不同的職級。

后面，LD這一塊是做培訓的。現在很多公司都問培訓怎么做。

其實培訓的方向應該有4個。

第一個職業方向。比如說我是干人力資源的，我必須得會這些職能，我要去給你做專業知識的培訓；比如說我是做外貿的，你得給我培訓英文去。這就是根據職能方向確認培訓是什么。

第二個員工跟任職資格的差異。就是我有任職資格了，但跟崗位說明書里邊有差異，里邊有一兩項出現偏差了。比如說原來員工按照這個崗位的要求，應該至少參加過3~4個項目獨立運營，現在這個員工只參加過一個，怎么辦？

有差異了，我給你做培訓。比如說根據崗位的要求去培訓員工，讓員工更適崗，這個在專業術語上叫增強員工的人崗匹配度。越匹配的員工干得越舒服，公司也能夠發揮員工的最大效能，提升公司整體的運營效率。

第三個就是員工的績效。我考核完了之后發現員工好多沒完成的怎么辦？我給他想辦法培訓。你為什么沒完成，是態度問題就開了，或者轉崗。如果是你專業能力的問題，我再給你培訓，幫助你成長。

第四個，員工訪談。有的時候要問員工，你在做工作過程當中，覺得哪塊需要公司協助你去做專業的培訓？

所以各位如果有做培訓的，記住這4個方向。后邊我們去寫培訓計劃等等都是按照這4個方向走。

繼續，我們再來看看HRBP的能力要求。

第一個，你要聚焦客戶。HR不需要出去見客戶，你的客戶是業務團隊老大，你要服務他對吧？你要為他招人，為他去做員工關懷，為他去做這個服務，他滿意你的工作才能穩。所以你要聚焦你的客戶，也就是服務好你的業務團隊老大。

第二個，理解業務。我剛才也說了，你得知道這個團隊是干嘛的，你才能去因地制宜人力資源體系。

第三個，準確翻譯。人力資源總部把你放在業務團隊干嘛的？不就是為了讓你了解公司了解當地情況，給我匯報的對吧？我們算是總部職能安插在各地的眼線，你作為一個眼線，給總部匯報情況的時候得說準確。你這滿嘴跑火車跟夾著棉花似的，說了什么話我都不懂，總部肯定會因為你說的他聽不懂把你開掉對吧？

所以你一定要有這種準確翻譯能力，能把業務團隊需求準確反饋給總部，并且把一些需要調整的東西，及時反饋給總部去做一些優化。因為你是他們安插在各個團隊里去了解情況的觸角。

第四個，融入團隊。因為可能就你一個HR，跟你打交道的都不是同職能方向、同專業的人，都是業務團隊的，你得跟他們搞好關系。

第五個，推進創新。我根據團隊的情況去給公司的人力資源創新提供一些改進的方案，提改進方案的時候你要去學習一些創新的方案，然后你再想辦法轉回去做COE。

第六個，結果導向。就是咱別玩那些虛頭巴腦的東西，直接用結果導向去做。

最后一個，專業能力。這就不多說了。

這七個就是HRBP需要的能力，大家看看自己是不是符合，或者說有哪些要加強。

04#

總結

最后我們來總結一下今天的內容。

1.未來SSC的生存空間會被極大地削弱，甚至取代。

我們預計大一線、一線、大二線、二線4個類型的城市，10年之內會出現這個情況。

2.OD會是未來人力資源的主心骨。

所以如果大家以后想往管理層走，方向就是OD。人力資源實際上是被功能化的，功能化最能夠被領導看到的實際上就是招聘，因為薪酬這沒什么太大權限。所以最容易做出成績的就是招聘。

那未來公司和人力資源接觸最多的是誰？老板面前的紅人是誰？總設計師OD肯定未來是HD和COE的主要的首選，而且你能夠根據公司的情況去設計整個體系，對于公司來說是非常重要的。

3.未來HRBP的數量會持續性增加。

現在大部分的公司HRBP都不是嚴格意義上的，只是掛那么一個名，實際上他干的那個事就是SSC。

但是未來真正開始做HRBP的時候，我們原來的SSC當被 HR替代了之后，不可能一個團隊給一個COE，成本太高了。所以各個團隊的HRBP的數量會增加。所以大家未來會看到整個人力資源部門里面占比80%以上的人都是HRBP。

4.LD和TD應該不會在短時間內被賦予很大的權力。

大家看我給大家聊這三支柱，不要覺得我危言聳聽，或者說我把未來說得過于眼前，實際上我們做了相應的分析。

LD跟TD需要時間，不會這么快在很多公司落地。我估計當大部分公司開始普及了OD之后，LD跟TD才有發展機會。

所以如果你現在是做培訓方向的，或者說是做職業發展方向的，你可能需要再等一等，讓子彈再飛一會兒，等待東風的到來。

5.抽時間補充人力資源體系搭建類知識，以后用得到。

OD其實未來無論是從職業發展和薪酬收入上都是整個人力資源里面最可觀的，所以未來如果我作為SSC怕被取代，可以平日里多學習，多積累，去學習組織規劃、搭建職級體系搭建，設計績效體系和福利體系，公司文化和其他的一些東西。

等到公司開始做三支柱改革的時候，第一個想法肯定是先從公司內部提拔一些能做的人，因為外聘太貴了，所以他一定會留住一部分SSA提拔到專業崗上去的。

所以機會留給有準備的人，我們提前準備。

這就是我今天給大家分享的三支柱的相關內容，跟大家淺嘗輒止，希望我的這些知識分享能夠讓大家更了解三支柱。

最后感謝HRGO，感謝各位HR，因為你們的用心和努力，我們的這個行業才能變得更好。

未來，我們一起努力！

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