海爾20年的成功，靠的是“文化創新”的底蘊；海爾30年的成功，靠的是“機制創新”的成型；海爾40+的成功，一定是靠“戰略創新”的領先，引領海爾走向下一個20年、30年、40年……

文：中外管理傳媒 莊文靜

責任編輯：楊光

1984年，在中國商業史上是一個神奇的年份，被稱為“中國現代公司元年”。

這一年，經濟體制改革深化，“商品經濟”概念被正式提出；國務院公布了首批14個沿海開放城市，青島位列其中；國家發布了發展鄉鎮企業的若干政策，為民營企業發展奠定了基礎。

這一年，華羅庚被授予美國全國科學院外籍院士稱號，顯示了中國科學家在國際上的聲譽和地位；中國在第二十三屆奧運會金牌榜上，實現了零的突破，極大地激發了國人的愛國熱情。

就在這一年，我們現在耳熟能詳的企業家紛紛創業，而張瑞敏離開青島市家用電器工業公司副經理的職位，轉任青島電冰箱總廠廠長，向國際一流看齊的海爾正在他的心中醞釀……

那一年，海爾還是個虧損147萬元的小廠，到了“年關”，張瑞敏不得不去附近村里借錢給員工發工資。

40年后的今天，依然能屹立潮頭、風起云涌的企業，正有海爾，依舊40正當“潮”。站在海爾40年的節點上，回望海爾的歷程，海爾為中國企業帶來了怎樣的借鑒意義和價值？更重要的是，海爾與中國企業未來的10年、20年，乃至40年，該怎么走？40+的海爾，將何以“再進化”？

海爾，不止于“不惑”

中國改革開放之初，一個家庭能擁有一臺電冰箱，就是高品質生活的象征。而中國的許多60后、70后、80后都可謂是伴隨和見證著海爾成長的幾代人。

而許多家庭購買的電器中，一定會有海爾的產品，甚至會選擇全套的海爾家電，因為它的“真誠到永遠”，深入人心；因為孩子最喜歡的動畫片之一，一定有《海爾兄弟》；海爾在人們心中的印象，就是不被定義，有著無限可能的企業，而社會各界對于海爾的評價，包括“追求卓越”“有大海一樣的宏偉目標、胸懷和魅力”“智能的、年輕的、有活力的企業”“生態化，超乎想象”“最優秀的民族工業”“自我革命、務實、數字化”“科技創新”“時代的企業”“海爾，中國造”等等。

海爾，帶給消費者的已不僅僅是一件商品，而是一個時代青春與記憶，是當下家庭的生活方式，更可貴的是一種中國企業與中國精神的傳承。恐怕海爾最初的用戶，都不會想到今天的海爾依然如此“風華正茂”“傲立潮頭”，而與海爾同一時代的許多企業，都已經隱入塵埃。

為什么一家已到不惑之年的企業，卻可以永葆青春，并吸引到年輕“粉絲”的青睞？為什么海爾總是在選擇艱難的路？為什么海爾總是提出一些超越當下的理念，做一些當下難以被看明白的事？為什么海爾在面對質疑時，即便形單影只，也能夠堅定地走下去？海爾是靠什么穿越激流險灘走到今天？

“進化有緣起，生態無邊界。”12月26日，在海爾集團40歲生日這一天，海爾創始人、海爾集團董事局名譽主席張瑞敏，海爾集團董事局主席 、首席執行官周云杰，海爾集團董事局副主席、總裁梁海山，出席了海爾集團創業40周年紀念會暨未來十年發展戰略研討會，一方面回溯了海爾四十年的發展歷程，同時也發布了海爾未來十年的戰略藍圖與前行方向。

從中，我們不難看出海爾四十年，永葆青春的秘籍，其中最重要的核心就是“人”。正如張瑞敏的主張：“企業即人，管理即借力”“人是目的，不是手段”“人的價值最大化”……不管海爾的管理機制如何變化，一切都是為了人。

海爾20年：“文化創新”的底蘊

1984年，海爾的家鄉青島，成為首批沿海開放城市。這就意味著青島將有更多的外商投資和引入外資、國外技術的機遇。正所謂“好風憑借力，送我上青云”。

這一年，海爾從德國利勃海爾公司引進了當時全球最先進的電冰箱生產線，大幅提升了中國電冰箱的生產技術水平和質量，促進了企業管理和生產效率的提升。

因此，可以說海爾的前20年，就是打造“世界的海爾”的組織文化。在這20年間，海爾夯實了“組織文化創新”的底蘊，也成就了海爾堅實的管理實力和海爾人的精神內核。

海爾和大多數中國制造企業不同，海爾從一出生就抱有“走出去”的理想。在創業之初，海爾創始人張瑞敏提出了“國門之內無名牌”的理念，因為當時國內市場供需不平衡、消費者包容度高，但一旦市場趨于飽和，一定是“質量為王”的競爭態勢。1985年，人們熟知的“砸冰箱”事件，不僅喚醒了海爾人的質量意識，也成了中國家電行業質量管理的標志性案例。

張瑞敏認為：真正的世界級品牌必須能夠與全球最強的對手競爭；“走出去”要先進入發達國家，再進入發展中國家，要通過和高手“下棋”，才能練就參加世界一流賽事的能力和資格；堅持以創牌不貼牌的理念融入世界，強調“出口創牌”而非“出口創匯”。

海爾的前20年（1984—2004年），我們看到了海爾一直堅持以觀念創新為先導，通過質量文化的滲透，通過注重人的發展和素質提升，通過轉變思維和觀念，通過“造人”影響“造物”，所謂造物先造人。

海爾著名的“斜坡球體”發展理念和“真誠到永遠”的市場理念，成功塑造了海爾獨特的以品質和服務兩輪驅動追求卓越品牌為代表的文化基因。這種領先時代的文化基因，不僅助力海爾在激烈的市場經濟競爭初期，立于不敗之地，還樹立了他獨有的品牌特色和調性。

在1997年舉辦的第七屆“中外管理官產學懇談會”上，張瑞敏以“思路決定出路”為主題做了演講，這也是他自認為“一生中最重要的一次演講之一”。他強調：企業的發展不能僅依靠現有的資源和條件，更需要有前瞻性的思維和創新的思路。比如，海爾自1991就先后兼并了國內18家大中型企業，并通過轉變被兼并或管理不善的企業的員工思想觀念和管理模式，達到低成本的擴張及企業復興的目的。這種“激活休克魚”的策略不僅盤活了企業，還提升了海爾的整體技術水平和品牌形象，也為全球市場拓展提供了堅實的基礎。

張瑞敏在1997年首次參加“中外管理官產學懇談會”時提出：“沒有思路，就沒有出路！”

1998年，張瑞敏成為第一個登上哈佛講壇的中國企業家，他以“海爾文化激活休克魚”為主題，讓世界認識了中國企業的哲學思考和思想高度。

在中外管理傳媒社長、總編楊光看來，知與行的關系一直都是“知難行易”，而這與張瑞敏所提出的“思路決定出路”的思想內核不謀而合。

因此，海爾集團的前二十年歷程，是在出口創牌、打造“世界的海爾”的實踐中，不斷塑造、深化組織文化創新的二十年，是在為未來成長蓄力、厘清思路的二十年，是塑造海爾人質量意識、思維、精神追求和價值觀的二十年。

在海爾20周年大慶之際，張瑞敏邀請《中外管理》創始人楊沛霆教授到青島總部坐而論道時，決定將海爾20年發展積累的全部資料精華，委托《中外管理》以故事漫畫書的形式，匯編出版海爾文化的集大成之作——《海爾的故事與哲理》，這也標志著海爾在20年時，企業文化已經基本成型。

而后來海爾的人單合一模式，平臺化組織、鏈群合約生態等機制創新概念的發生與實踐，都是根植于海爾文化與精神沃土之上的“果”，為海爾未來更多的10年、20年的發展，為海爾能夠持續進化，成為生態雨林蓄力蓄能。

中外管理傳媒始終認為，海爾前20年最顯著的時代性貢獻之一，就體現在文化創新、思維創新上。而海爾在創業之初就提出的“自以為非”精神，就是推動海爾不斷進化并貫穿40年發展的靈魂驅動力。

海爾30年，“機制創新”的成型

海爾三十而立之時，外界最強烈感受是，海爾總是在“折騰”。事實上，海爾正是通過這些“折騰”，從“世界的海爾”嬗變為“進化的海爾”。

回溯海爾30年（2004—2014年）時，它在20周年文化創新的基礎上，通過推動企業內部創新與外部市場資源的高度協同，實現組織“進化”。而這個將人與用戶高效協同的機制，就是“人單合一”模式。

2005年9月，張瑞敏首次提出了全球首創的“人單合一”管理理論，標志著海爾“機制創新”的成型，并且進入了落地實踐階段。而“人單合一”模式的理論源頭，正是張瑞敏在1998年時提出的“海爾市場鏈理論”。當時，《中外管理》創始人楊沛霆教授就認定：海爾的市場鏈是繼福特、豐田之后的適應互聯網時代特征的人類第三次生產方式革命。

2005年10月，張瑞敏代表海爾在“中外管理官產學懇談會”上領取＂管理杰出貢獻獎＂，袒露剛＂滿月＂的＂人單合一＂模式初心。

在“人單合一”模式提出的這一年，在第14屆“中外管理官產學懇談會”上，張瑞敏榮獲2005年度企業管理杰出貢獻獎，原中顧委委員、中國企業聯合會名譽會長袁寶華親自為其頒獎。

“人單合一”模式的內涵就是“人人都是創客”，在新模式的引領下，海爾開始了“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的“三化”改革，也開始了被外界視為“折騰”的“砸組織”過程。

在2014年海爾創業30周年之際，海爾集團組織了一次重要而務實的活動：創客大賽。通過充分釋放和激活人的潛能，用“人的價值最大化”來作為海爾未來發展的主要引擎。而也正是在這個階段，海爾發展的核心動力和目標，就是從“造物”轉向“造人”。

因此，中外管理傳媒認為，海爾這一階段的時代性貢獻，主要表現在“組織機制創新”上。

與此同時，海爾在國際化步伐中也在不斷加速，并在中國市場和全球范圍內開始發力高端創牌戰略。以2006年創建“卡薩帝”為代表的本土高端家電品牌為起點，通過跨國并購和文化整合，開始陸續構建面向全球高端家電的品牌矩陣。

這一舉措不僅標志著海爾在全球化戰略中邁出了重要一步，還通過有效的跨文化管理實現了資源的高效利用和產品創新，也進一步提升了海爾作為國際化品牌的市場影響力。

同時，30年的海爾，最明顯的一個特征就是“進化”。

“進化的模式支持了海爾戰略和組織的進化，這是4000億海爾依然保持像初創企業一樣充滿活力的原因。”海爾集團董事局主席、首席執行官周云杰如是說。

無論是海爾名牌和多元化戰略階段，海爾自創的OEC日清工作法，還是國際化和全球化品牌階段，海爾推行的“市場鏈流程再造”，還是網絡化時代的人單合一模式，每一次的機制創新、管理模式的揚棄，都是海爾一次次進化的成果。

如今，人單合一模式已經實現了自進化，從人單合一1.0進化為2.0，以“零邊界”為宗旨，將鏈群合約的生態組織升華為無窮進化的生態平臺，在智能交互生態中，自進化出物聯網時代的新引擎。

人單合一模式，已經成為海爾持續進化的根本保障。

2013年，海爾與《中外管理》聯袂打造的《海爾亞洲造》重磅文章，通過實地采訪記錄海爾并購三洋白電過程中，以泰國和日本這兩個高度市場化與國際化的地區市場為代表，展現了海爾如何從0開始，全力開拓亞太主流市場，并在海外文化土壤中，成功落地了人單合一模式，同時在海外推出了全新的“AQUA”品牌的故事。

可以說，海爾前20年的國內企業并購，是靠“文化”激活了“休克魚”，那么海爾30年階段進行的海外并購，就是靠“人單合一”這個“沙拉醬”，將跨文化之下的完全不同的人，融合在了一起。

而這種從文化到機制的融合，正代表了海爾真正實現了“走進去”。

海爾40年，“戰略創新”的領先

經營企業如同下棋，絕不能只想一步，而至少要想到之后的兩步、三步，甚至更多。

在海爾40年（2014—2024年）這一時期，一方面隨著“人單合一”機制步入成熟，開始全方位發揮出“核動力”。另一方面通過全面“走進去”的全球化戰略，成功在日本、北美、歐洲、中東等地區布局研發中心和生產基地，實現了全球資源的整合與協同，并迅速在國際市場站穩腳跟。

同時，海爾通過“走上去”戰略不斷進行技術創新和高端產品開發，如卡薩帝品牌的爆發崛起，逐步在國內高端家電市場占據獨樹一幟的強勢地位，同時海爾通過海外并購，攜手GE、AQUA、斐雪派克等全球化品牌，開始嘗試自有高端品牌的國際化布局。如今，海爾已經成為全球主流國家和市場的主流高端品牌，多個海外市場的家電第一品牌。

最終實現了從“走出去”到“走進去”，再到“走上去”的戰略創新的成功。而海爾也通過全球化、智能化、生態化的戰略創新思路，不斷將海爾推向更高的新起點。

與此相對應，中國本土市場由于改革開放前40年，很多企業安心攫取于市場紅利、“野蠻生長”，而當各個傳統紅利相繼釋放殆盡，綜合環境正在從深水區進行復雜盤整與艱難探索中。

雖然低碳化、智能化等新質生產力元素勢在必行且方興未艾，但真正切實地支撐產業和經濟，成為企業的核心競爭力，仍尚待時日。因此，從中短期來看，“內卷”將會成為時代性特征。因此，“不出海就出局”已經成為國內絕大多數企業，特別是廣大“隱形冠軍”企業的共識。

可以肯定，當下和未來，圍繞海外業務的拓展及其經驗，比較前40年必將更受矚目。此時，全球化的海爾、智能化的海爾、生態化的海爾，已經為中國企業出海，蹚出了一條成功路徑，并且不斷為中國企業帶去經驗、啟發。

曾經，海爾用“創牌戰略”帶動青島真正成為“品牌之都”；現在，海爾通過打造“雨林生態”，引領中國企業，開疆拓海，走向世界！

回溯海爾40年的歷程，從一個瀕臨倒閉的集體小廠進化成一個大型跨國集團；從全國第一枚冰箱金牌進化到中國家電第一品牌，再進化到全球大型家電第一品牌；從產品品牌（海爾）到高端品牌（卡薩帝）進化到場景品牌（三翼鳥），再進化到生態品牌（卡奧斯）；從制造產品的公司進化到孵化創客的平臺；從傳統的行業進化到開放的生態……

“40年，意味著一代海爾人完成使命，二代海爾人昂立潮頭，三代海爾人崢嶸已露，四代海爾人蓄勢待發！”楊光總結道。

未來的海爾：不被定義，無限可能

世界是海爾的舞臺，進化是海爾的基因，生態是海爾的追求。

“海爾是海，海納百川；海爾是云，云接萬端；海爾是火，薪火相傳。以人工智能為代表的新一代技術革命和產業革命正給經濟、社會、文化等帶來全方位的重構。面對新時代的挑戰，海爾也將迎來一次又一次戰略、組織和機制的轉型。”周云杰在12月26日的演講中如是說。

站在海爾四十年的節點上，生態的海爾，才剛剛起步。未來十年，將是生態海爾枝繁葉茂、生機盎然的十年。當然，也必將是吐故納新、披荊斬棘的十年。那么，當下世界百年大變局加速演進，全球化、大國競爭博弈加劇，人工智能技術發展日新月異，如何走好未來的10年、20年、30年、40年？

周云杰給出了海爾人的思考：

未來的海爾，首先是“智慧住居生態”。通過建立智能交互引擎，一端與用戶零距離，一端與生態方零邊界，打造極致效率、極致體驗的世界一流智慧住居生態企業；其次，未來的海爾是“產業互聯網生態”，邁向工業AI，打造智能交互新引擎，從供需兩端發力，創建產業互聯網生態；再次，海爾是“大健康產業生態”，通過布局生命科學、臨床醫學和生物科技三大產業生態，成為中國醫療健康行業的領軍企業。

更重要的是，海爾在“無界生態”的系統之下，能夠不斷繁衍、進化出更多新的物種，像熱帶雨林一樣，生生不息。

周云杰在演講中深情地說：“在海爾發展的過程中，經常有人問我：為什么海爾總是在選擇艱難的路？為什么海爾總是提出一些超越當下的理念，做一些當下難以被看明白的事？為什么海爾在面對質疑時，即便形單影只，也能夠堅定地走下去？海爾是靠什么穿越激流險灘走到今天？”

張瑞敏，在演講尾聲說了這樣一段話，或許可以“回答”這個問題。

一個杰出外企的高管問張瑞敏：“我的企業發展得好，是因為我們有酒神精神（注：尼采提出的哲學概念）。你們有酒神精神嗎？”

張瑞敏回答：“我們有。我們的酒神精神就是‘自以為非’。我們企業必須有一種自以為非的酒神精神，而且這種精神是我們須臾不可離開的。酒神（狄俄尼索斯）代表強力意志，永遠的自我顛覆，生生不息。夢神（太陽神阿波羅），代表理性完善和夢幻般的美好。這兩者是相輔相成的，也就是說每個?都想追求夢神，但是夢神是動態的，不是靜態的，今天追求到了，明天還要變化。要跟上就需要自我顛覆，如果自己不顛覆自己，夢神就拋棄了你。就像?個企業，現在是世界頂級企業，全世界的企業都向他學習，他會認為我還需要自我顛覆嗎？別人都向我學習， 我只要按照我的路徑自我完善就可以了，但是明天時代變了，其他企業超越你了，你被拋棄了。表面看你是被時代拋棄了，被其他的企業拋棄了， 本質上你被自己拋棄了，因為你沒有酒神精神。最后，讓我們用永恒的酒神精神，去追求每一天的夢神。”

這就是海爾，用哲學家的思想角度，將思考化為持之以恒的行動——自以為非、永遠的自顛覆，生生不息……