文章作者｜Arthur N. Turner，《哈佛商業評論》1982 年 9-10 月刊，慎思行采編翻譯

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美國的管理咨詢公司每年收取的服務費超過 20 億美元。這些錢中的大部分都用在了不切實際的數據和執行不力的建議上。為了減少這種浪費，客戶需要更好地了解咨詢任務能夠實現的目標。他們需要向這些顧問提出更多的要求，而這些顧問也必須學會滿足更高的期望。

這篇文章源于目前對高效咨詢的研究，包括對五家知名咨詢公司合伙人和高級職員的訪談。這篇文章也源于我指導初任咨詢師的經驗，以及我與美國和國外的咨詢師和客戶進行的多次交談和交流。這些經驗使我提出了一種明確管理咨詢目的的方法。如果目的明確，雙方就更有可能圓滿地完成合作過程。

目的的層次結構

管理咨詢包括一系列廣泛的活動，許多公司及其成員對這些活動的定義往往大相徑庭。對這些活動進行分類的一種方法是根據專業人員的專業領域（如競爭分析、企業戰略、運營管理或人力資源）進行分類。但在實踐中，這些類別內部和類別之間存在著同樣多的差異。

另一種方法是將這一過程視為一系列階段--進入、簽約、診斷、數據收集、反饋、實施等。然而，這些階段通常沒有大多數顧問所承認的那么離散。

也許，分析這一過程的更有用的方法是考慮其目的；目標的明確性肯定會影響參與的成功與否。以下是咨詢業的八個基本目標，按等級排列：

1. 向客戶提供信息

2. 解決客戶的問題

3. 做出診斷，這可能需要重新定義問題

4. 根據診斷提出建議

5. 協助實施建議的解決方案

6. 圍繞糾正行動達成共識并做出承諾

7. 促進客戶學習，即教會客戶今后如何解決類似問題

8. 長期提高組織效力

編號較低的目的更容易理解和實踐，也更受客戶歡迎。然而，許多顧問都希望達到金字塔上的更高階段，而不是他們的大多數業務所能達到的。

目的 1 至 5 通常被認為是合法的職能，但圍繞目的 5 存在一些爭議。管理咨詢師不太可能明確涉及目的 6 至 8，他們的客戶也不太可能提出這樣的要求。但是，領先的公司及其客戶已經開始以涉及其他目標的方式來處理編號較低的目標。目標 6 至 8 最好被視為早期目標的副產品，而不是只有在其他目標實現后才變得相關的額外目標。即使在咨詢工作開始時，這些目標沒有被確認為明確的目標，它們對于有效的咨詢工作也是必不可少的。

要在金字塔的頂端實現更遠大的目標，就必須在咨詢過程中以及在管理咨詢師與客戶的關系中不斷提高自己的水平和技能。有時，即使沒有必要改變，專業人員也會試圖改變業務約定的目的；公司可能已經分不清什么對客戶最有利，什么對咨詢師的業務最有利。但聲譽卓著的咨詢師通常不會試圖延長業務約定或擴大業務范圍。無論從金字塔的哪一層開始，外聘顧問的首要任務都是實現客戶要求的目標。隨著需要的出現，雙方可能會同意轉向其他目標。

01

提供信息

尋求援助的最常見原因可能是獲取信息。編制信息可能涉及態度調查、成本研究、可行性研究、市場調查或行業或企業競爭結構分析。公司可能需要顧問的專業知識，或者需要公司能夠提供的更準確的最新信息。或者，公司可能無法抽出時間和資源在內部開發數據。

客戶想要的往往只是信息。但客戶需要的信息有時與要求顧問提供的信息不同。一位首席執行官要求研究每位副總裁是否都有足夠的工作量來配備自己的秘書。他聯系的人拒絕了這個項目，因為他們說，他已經知道答案了，而且昂貴的研究無論如何也說服不了副總裁們。

后來，咨詢公司的合伙人說："我經常問：一旦你得到了信息，你將如何處理？很多客戶從來沒有想過這個問題。通常情況下，客戶只是需要更好地利用已有的數據。無論如何，如果外人不了解為什么要尋求信息以及如何使用這些信息，就無法提供有用的調查結果。顧問還應確定手頭已有哪些相關信息。

雙方提出的看似無禮的問題不應引起反感--它們可能會大有裨益。此外，專業人士有責任探索客戶的潛在需求。他們在回應客戶的數據要求時，必須將解讀和滿足客戶的其他需求作為業務約定議程的一部分。

02

解決問題

管理者經常會給咨詢顧問出難題。例如，客戶可能希望知道是制造還是購買一個部件，是收購還是剝離一條業務線，或者是改變一種營銷策略。或者，管理層可能會問，如何重組組織才能更容易適應變化；采取哪些財務政策；或者，對于薪酬、士氣、效率、內部溝通、控制、管理層繼任等方面的問題，最切實可行的解決方案是什么。

為這類問題尋求解決方案當然是一項合理的職能。但是，咨詢顧問也有專業責任詢問所提出的問題是否是最需要解決的問題。通常情況下，客戶最需要的幫助是確定真正的問題所在；事實上，一些權威人士認為，能夠準確確定問題根源的高管根本不需要管理顧問。因此，咨詢師的首要工作是探索問題的來龍去脈。為此，他或她可能會問：

• 過去嘗試過哪些解決方案，結果如何？

• 客戶有哪些未嘗試過的解決方案？

• 客戶業務的哪些相關方面進展不順利？

• 如果問題已經 "解決"，將如何應用解決方案？

• 如何才能確保解決方案獲得廣泛接受？

管理咨詢師既不能拒絕也不能輕易接受客戶的初步描述。假設問題是小時工隊伍士氣低落、業績不佳。如果顧問對這一定義深信不疑，那么他可能會花費大量時間研究癥狀，卻無法找到原因。另一方面，如果咨詢師過快地拒絕這種描述問題的方式，那么潛在的有用的咨詢過程還沒開始就已經結束了。

在可能的情況下，比較明智的做法是在制定建議書時，將重點放在客戶提出的某一層面的問題上，同時探討相關因素--有時是客戶非常了解但卻難以與外人討論的敏感話題。隨著雙方的合作，問題可能會被重新定義。例如，問題可能會從 "為什么我們的小時工態度和績效不佳？"轉變為 "為什么我們的流程安排系統不完善，管理團隊內部信任度低？

因此，一個有用的咨詢過程包括對客戶所定義的問題進行處理，以便隨著咨詢的進行，更有用的定義自然而然地出現。由于大多數客戶和一般人一樣，對自己是否需要幫助解決最重要的問題感到矛盾，因此咨詢師必須巧妙地回應客戶的隱性需求。客戶經理應理解顧問在著手解決問題之前需要對問題進行探討，并應認識到最重要問題的定義很可能會隨著研究的進行而發生變化。即使是最不耐煩的客戶也可能會同意，對錯誤問題的解決方案或無法實施的解決方案都是無益的。

03

有效診斷

管理顧問的價值在很大程度上在于他們作為診斷者的專業知識。然而，準確診斷的形成過程有時會使顧問與客戶之間的關系緊張，因為管理者往往害怕發現可能會受到指責的困難局面。合格的診斷不僅需要對外部環境、企業的技術和經濟狀況以及組織內非管理人員的行為進行檢查。顧問還必須問，為什么高管做出了某些現在看來是錯誤的選擇，或者忽視了某些現在看來很重要的因素。

雖然獨立診斷的需要經常被作為使用外部人員的理由，但讓客戶組織的成員參與診斷過程也是很有意義的。一位顧問解釋說，我們通常堅持為項目指派客戶團隊成員。細節工作必須由他們來做，而不是我們。我們會幫助他們，推動他們，但他們必須完成。在此期間，我們每天都會與首席執行官就浮出水面的問題交談一兩個小時，每周與董事長會面一次。

這樣，我們就能診斷出與組織問題相關的戰略問題。我們對關鍵人物的技能有了一定的了解--他們能做什么，他們如何工作。當我們提出戰略和組織方面的建議時，這些建議通常都會得到很好的接受，因為它們都經過了徹底的檢驗。

顯然，當客戶參與診斷過程時，他們更有可能承認自己在問題中的作用，并接受對顧問任務的重新定義。因此，一流的公司都會建立顧問與客戶聯合工作組等機制，以進行數據分析和診斷過程的其他部分。隨著這一過程的繼續，管理人員自然會開始實施糾正措施，而不必等待正式的建議。

04

建議采取的行動

業務約定的特點是以書面報告或口頭報告結束，報告總結顧問所了解的情況，并詳細建議客戶應采取的行動。公司在設計報告時會投入大量精力，以便清晰地展示信息和分析，并令人信服地將建議與診斷結果聯系起來。許多人可能會說，當專業人員提出一個連貫一致、合乎邏輯的行動計劃來改善診斷出的問題時，他們的工作目的就達到了。顧問提出建議，客戶決定是否實施以及如何實施。

雖然這聽起來像是一種合理的分工，但這種設置在許多方面都是簡單化的，不能令人滿意。不計其數的看似令人信服的報告耗費巨資提交，卻沒有產生任何實際影響，因為在顧問的假定職權范圍之外存在著各種制約因素，這種關系只停留在提出理論上合理的建議上，而無法付諸實施。

例如，某發展中國家的一家國有化公用事業公司多年來一直努力通過加強對分散運營的財務控制來提高效率。最近，該國著名管理學院的一位教授對該公用事業公司進行了廣泛研究，并提交了 100 頁的建議。據該公司首席執行官稱，這些建議忽略了一些重要的絆腳石--公務員條例、就業條件以及與國家和地方政府的關系。因此，這份報告最終被放在客戶的書架上，與另外兩份由知名國際咨詢公司撰寫的昂貴而未被執行的報告相鄰。這種事情經常發生，管理咨詢師們不愿承認，而且不僅僅發生在發展中國家。

在這種情況下，雙方都會指責對方。給出的理由是 "我的客戶缺乏采取必要措施的能力或勇氣 "或 "這位顧問沒有幫助將目標轉化為行動"。幾乎所有接受我采訪的經理人都抱怨過他們作為客戶提出的建議不切實際。顧問們經常指責客戶沒有足夠的理智去做明顯需要做的事情。不幸的是，這種想法可能會導致客戶尋找另一個候選人，再玩一次游戲。在最成功的合作關系中，角色之間并沒有嚴格的區分；如果客戶幫助制定正式建議，而顧問則關注建議的實施，那么正式建議就不應該包含任何意外。

05

實施變革

咨詢師在實施過程中的適當角色在業內引起了很大爭議。有些人認為，幫助將建議付諸實施的人扮演了管理者的角色，因此超出了咨詢的合法范圍。另一些人則認為，那些把建議的實施完全看作是客戶的責任的人缺乏專業態度，因為那些沒有得到實施（或實施得不好）的建議是在浪費金錢和時間。正如客戶可以在不降低咨詢師作用價值的情況下參與診斷一樣，咨詢師也可以在不篡奪管理者工作的情況下以多種方式協助實施。

顧問通常會要求第二次參與，幫助安裝推薦的新系統。然而，如果在此之前的合作過程并不順利，客戶可能會拒絕協助實施的請求，原因很簡單，因為這意味著雙方關系性質的突然轉變。要有效解決實施問題，需要在整個合作過程中逐步建立信任與合作。

在任何成功的參與過程中，顧問都會不斷努力了解哪些行動（如果提出建議）有可能 得到實施，以及人們準備在哪些方面采取不同的做法。建議可能僅限于顧問認為會得到很好實施的步驟。有些人可能會認為，這種敏感性等同于只告訴客戶他想聽到的東西。事實上，經驗豐富的顧問經常會遇到的一個難題是，他們應該推薦他們知道是正確的建議，還是推薦他們知道會被接受的建議。但是，如果任務的目標包括建立承諾、鼓勵學習和提高組織效率，那么建議那些不會被采納的行動就沒有什么意義了。

一個普遍存在的問題

將實施視為核心問題，會影響專業人員在業務約定所有階段的行為。當客戶要求提供信息時，顧問會詢問將如何使用這些信息，以及已經采取了哪些措施來獲取這些信息。然后，顧問與客戶組織的成員一起確定公司準備采取哪些措施，以及如何開展進一步的行動。顧問通過提出以行動為重點的問題、反復討論所取得的進展以及讓組織成員加入團隊，不斷為實施階段提供支持。

因此，管理人員應愿意在參與過程中嘗試新的程序，而不是等到項目結束時才開始實施變革。當創新被證明是成功的，它們就會被制度化，而不是在沒有證明其價值的情況下被簡單推薦。要想真正有效地實施創新，必須做好變革的準備并作出變革的承諾，客戶成員必須學會解決問題的新方法，以提高組織績效。這些目標的實現程度取決于雙方對整個參與過程的理解和管理程度。

與僅僅在紙上提出的建議相比，人們更有可能使用被證明是成功的創新并將其制度化。在項目過程中而不是在任務完成后實施程序的實驗取得了很好的效果。總之，有效的實施需要共識、承諾以及新的解決問題的技術和管理方法。

06

建立共識和承諾

任何參與對組織的有用性都取決于成員就問題和機遇的性質以及適當的糾正措施達成一致的程度。否則，診斷不會被接受，建議不會被執行，有效的數據也可能被隱瞞。為了提出合理而令人信服的建議，顧問必須具有說服力和精細的分析能力。但更重要的是，要有能力設計和實施一個過程，以便（1）就哪些步驟是必要的達成一致，以及（2）建立起完成這些步驟的動力。一位顧問的觀點很好地概括了這一點：

對我來說，有效的咨詢意味著說服客戶采取一些行動。但這只是冰山一角。換句話說，不僅要讓客戶采取行動，還要獲得足夠的支持，使行動取得成功。要做到這一點，顧問需要高超的解決問題的技巧，以及通過分析邏輯說服客戶的能力。此外，還必須有足夠多的關鍵人物參與進來，每個人都與解決方案息息相關，這樣才能取得成功。因此，顧問需要制定一個程序，通過該程序確定哪些人需要參與，以及如何引起他們的興趣。

顧問可以通過考慮以下問題來衡量和培養客戶的變革意愿和決心：

• 他們尋求我們幫助的動機是什么？

• 客戶拒絕提供哪些數據？為什么？

• 組織成員個人和集體有多大意愿與我們一起解決這些問題和診斷這種情況？

• 我們怎樣才能塑造過程并影響關系，以提高客戶對所需糾正措施的準備程度？

• 這些高管是否愿意學習新的管理方法和實踐？

• 上級領導會聽取意見嗎？他們會受到下級建議的影響嗎？如果項目加強了向上溝通，高層管理人員會如何回應？

• 在多大程度上，該客戶會將提高組織的整體效率和適應性視為合理和理想的目標？

管理者不一定希望他們的顧問提出這些問題。但他們應該期望顧問在參與的每個階段都會關注這類問題。

除了通過客戶在每個階段的參與來增加承諾外，顧問還可以通過組織中的盟友（不 一定是對參與工作負有最大責任的人）來點燃熱情。無論盟友在組織中的地位如何，他或她都必須了解顧問的目的和問題。在提供有關公司運作、新信息來源或可能的問題點的見解方面，這樣的支持者是非常寶貴的。這種角色類似于文化人類學實地研究中的信息提供者--合作者，在沒有明確尋求的情況下，這種角色往往是最成功的。

收集信息的訪談如果進行得巧妙，可以同時在整個組織內建立信任和接受變革需求的意愿。顧問的方法應表明，進行訪談的目的不是為了發現問題所在以進行指責，而是為了鼓勵提出建設性的改進意見。這樣，組織各層級的成員就會認為該項目是有益的，而不是不受歡迎的調查。通過定位潛在的阻力或接受程度，訪談可以幫助顧問了解哪些糾正措施會奏效，而且幾乎總能發現比上層管理人員預期的更合理的解決方案和更愿意面對困難的態度。面談還可能發現潛在的抵制者擁有有效的數據和觀點。聰明的咨詢師會發現，"抵制 "往往表明存在著特別重要的、在其他情況下無法獲得的洞察力。

與主要客戶的關系對于達成共識和承諾尤為重要。從一開始，有效的關系就會成為一種合作關系，共同尋找客戶真正關心的問題的可接受答案。理想的情況是，每次會議都包括雙向匯報自上次接觸以來所做的工作，并討論雙方下一步應該做什么。這樣就形成了一個相互影響的過程，隨著項目的繼續，議程和重點也會自然發生變化。

雖然我在一定程度上夸大了通常可能達到的合作水平，但我深信，除非雙方的合作關系比大多數客戶所期望的更進一步，否則很難實現有效的管理咨詢。成功的咨詢之所以昂貴，不僅是因為優秀咨詢師的酬金很高，還因為高級管理人員應全程參與咨詢過程。

07

促進客戶學習

管理咨詢師喜歡留下具有持久價值的東西。這意味著不僅要提高客戶處理眼前問題的能力，還要幫助他們學習應對未來挑戰所需的方法。這并不意味著高效的專業人員會讓自己失業。滿意的客戶會向其他人推薦他們，并在下次有需要時再次邀請他們。

顧問通過讓組織成員參與任務過程來促進學習。例如，演示一種適當的技術或推薦一本相關書籍，往往比靜靜地進行所需的分析更有效果。當任務所需的方法超出專業人員的專業領域時，他或她可以推薦其他顧問或教育項目。不過，有些管理層成員可能需要掌握復雜的技能，而這些技能只有通過長期的經驗指導才能學會。

在整個過程中，客戶的參與度很高，因此會有很多機會幫助成員確定學習需求。通常情況下，顧問可以建議或幫助設計有關工作規劃方法、任務分配、目標設定過程等方面的學習機會。雖然高效的專業人員會在整個參與過程中關注管理人員的學習，但不將其作為一個明確的目標可能是明智之舉。管理人員可能不喜歡 "被教導管理 "的想法。過多地談論客戶學習會讓人覺得自以為是，而事實也確實如此。

項目期間的學習是雙向的。在每一次工作中，顧問都應學習如何更有效地設計和實施項目。此外，專業人員的學習意愿也會感染他人。在最好的合作關系中，每一方都會與另一方一起探索經驗，以便從中學到更多東西。

08

組織效力

有時，成功的實施不僅需要新的管理理念和技術，還需要對管理職能和特權采取不同的態度，甚至需要改變組織基本宗旨的定義和實施方式。

所謂組織效能，是指使未來戰略和行為適應環境變化以及優化組織人力資源貢獻的能力。

將這一目標納入其實踐的咨詢師有助于高層管理者完成最重要的任務--在不斷變化的世界中保持組織未來的活力。對于許多咨詢工作來說，這個目標似乎過于宏大。但是，就像醫生努力改善一個器官的功能，可能會促進整個機體的健康一樣，即使眼前的任務有限，專業人員也會關注整個公司。

許多項目在組織運作的某一方面產生的變化并不能持久，或者由于與系統的其他方面不協調而適得其反。如果一個部門的低層員工承擔了新的職責，可能會導致另一個部門出現摩擦。或者，一項因環境變化而變得非常合理的新營銷戰略，可能會因為其對生產和調度的意外影響而陷入困境。由于很可能會產生這樣的影響，客戶應該認識到，除非建議考慮到全局，否則可能無法實施，或者會給公司其他部門帶來困難。

提高整體效率是每個步驟的一部分。在傾聽客戶對某個部門的擔憂時，顧問應將其與其他部門正在發生的事情聯系起來。在解決當前問題的同時，還應考慮未來的需求。在聽取管理人員對難以取得進展的原因的解釋時，顧問還應考慮其他可能存在的障礙。通過這些方式，專業人員在解決當前問題的同時，還能對更大的背景保持敏感，從而提高整體效率。客戶不應自動認為，提出更廣泛問題的咨詢師只是為了給自己爭取更多的工作。畢竟，研究客戶的當務之急如何融入全局是專業人員的責任。

人力資源利用方面的重要變化很少會因為顧問的推薦而發生。專業人員可以通過他們在開展咨詢過程中所展示的方法產生更大的影響。例如，如果顧問認為組織的各個部門需要加強溝通，他們可以不斷征求其他人對討論內容的看法，或者建議由不同級別或部門的人員組成項目工作組。當管理者發現顧問解決某些問題的秘密武器并不是復雜的分析，而只是（巧妙地）詢問最密切相關的人員的建議時，管理者就會了解到加強向上溝通的價值。最優秀的專業人員不是通過撰寫報告或推薦相關書籍，而是通過示范行之有效的激勵方法，來鼓勵客戶提高組織效率。

捕食螳螂

在所有行業中，咨詢業是最奇怪的。因為，在明眼人看來，沒有任何明顯的理由......

咨詢顧問不是一心要改革管理方式和假設的十字軍戰士。但是，專業診斷應包括對組織整體效能的評估，咨詢過程應有助于減少發現的任何阻礙改進的障礙。優秀的顧問是實踐者，而不是說教者，但他們的實踐與其信念是一致的。當咨詢過程激勵人們嘗試更有效的管理方法時，它就能為管理實踐做出最有價值的貢獻。

更加注重過程

增加共識、承諾、學習和未來的有效性并不是作為管理咨詢更傳統的目的的替代品，而是作為任何真正有效的咨詢過程的理想結果。至于這些目標在多大程度上可以融入實現更多傳統目標的方法中，則取決于對整個咨詢關系的理解和管理技巧。與管理咨詢領域相比，這類目標在組織發展文獻和行為咨詢師的著作中受到更多關注。(有關這些領域的推薦讀物，請參見邊欄 "選讀"）。但是，行為目標只有與更傳統的方法相結合才能更好地實現。客戶有權期望所有的管理咨詢師，無論他們的專業是什么，都能對人際關系和流程保持敏感，并善于提高組織解決未來和當前問題的能力。

咨詢成功與否完全取決于分析專長和提交令人信服的報告的能力，這種觀點正在逐漸消失，部分原因是與 "戰略咨詢 "的繁榮時期相比，現在組織內部掌握所需分析技術的人更多了。越來越多的優秀管理咨詢師將自己的目標定義為，不僅要推薦解決方案，還要幫助將更有效的管理流程制度化。

這一趨勢對咨詢公司來說意義重大，因為它需要在公司招聘和員工發展政策中更加重視的流程技能。這對管理人員也同樣重要，因為他們不僅需要專家建議，還需要實際幫助，以提高組織的未來績效。

當管理者了解到優秀的咨詢可以幫助實現更廣泛的目的時，他們就會更明智地選擇咨詢顧問，并期望他們提供更多的價值。隨著客戶學會如何表達新的需求，優秀的咨詢師也會學會如何滿足這些需求。

編輯 | Yuejia

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