文章作者丨《創新如常：如何幫助員工實現偉大創意》作者：Thomas Wedell Wedellsborg，慎思行采編翻譯

個人微信丨hello_SSX

貴公司解決問題的能力如何？如果貴公司的管理者和我研究過的公司一樣，那么可能相當不錯。事實證明，他們努力的方向不是解決問題，而是找出問題所在。在對17個國家91家私營和公共部門公司的106名高管進行的調查中，我發現，85%的人同意或非常同意他們的公司不善于診斷問題，87%的人同意或非常同意這一缺陷帶來了巨大的成本。只有不到十分之一的人表示他們沒有受到這個問題的影響。這種模式非常明顯：在行動欲的驅使下，管理者往往會迅速進入解決問題的模式，而不去檢查他們是否真正了解問題所在。

40年前，米哈里·契克森米哈賴 (Mihaly Csikszentmihalyi) 和雅各布·蓋澤爾斯 (Jacob Getzels) 以實證方式證明了問題框架在創造力中的核心作用。從阿爾伯特·愛因斯坦 (Albert Einstein) 到彼得·德魯克 (Peter Drucker) 等思想家都強調了正確診斷問題的重要性。那么，為什么組織仍然難以正確診斷問題呢？

部分原因在于，我們傾向于過度設計診斷過程。許多現有的框架（TRIZ、六西格瑪、Scrum 等）都相當全面。如果應用得當，它們可以發揮巨大的作用。但是，這些框架的全面性也使其變得過于復雜和耗時，以至于無法在日常工作中加以應用。人們最需要提高問題診斷能力的場合不僅是年度戰略研討會，更是日常會議，因此我們需要的工具不應該復雜到整個組織接受數周的培訓才能真正獲得。

但是，即使人們運用了更簡單的問題診斷框架，如根因分析和相關的5W提問技巧，他們也經常會發現自己在已經確定的問題上越陷越深，而不是得出另一種診斷結果。這當然會有所幫助。但是，創造性的解決方案幾乎總是來自于對問題的另一種定義。

通過對企業創新的研究，我花了近十年的時間來研究重構問題——首先是在狹義的組織變革背景下，然后是在更廣闊的背景下。在下文中，我將介紹一種新的問題診斷方法，這種方法可以快速應用，而且我發現，通過對熟悉的、持續存在的問題進行徹底改變，這種方法經常能帶來創造性的解決方案。為了讓大家了解重構框架的背景，我將更準確地解釋這種方法想要實現的目標。

01

電梯緩慢問題

想象一下：您是一棟辦公樓的業主，您的租戶對電梯怨聲載道。電梯又舊又慢，他們要等很久。一些租戶威脅說，如果你不解決這個問題，他們就毀約。

當被問到這個問題時，大多數人都會很快找出一些解決方案：更換電梯、安裝更強的電機，或者升級運行電梯的控制程序。這些建議屬于我所說的解決方案空間：一組解決方案，它們對問題的假設是相同的——在本例中，問題是電梯速度太慢。

然而，當這個問題提交給大樓管理者時，他們卻提出了一個更為巧妙的解決方案：在電梯旁安裝鏡子。事實證明，這項簡單的措施在減少投訴方面非常有效，因為當人們看到一些令人著迷的東西——也就是自己時，往往會忘記時間。

鏡子解決方案特別有趣，因為事實上它并不是針對既定問題的解決方案：它并沒有讓電梯變得更快。相反，它提出了對問題的不同理解。

請注意，最初的問題框架并不一定是錯誤的。安裝一部新電梯也許就能解決問題。重構問題的目的并不是要找出“真正”的問題，而是要看看是否有更好的解決方案。事實上，認為存在單一的根本問題這一想法本身可能會產生誤導；問題通常是多因的，可以通過多種方式加以解決。例如，電梯問題可以被重新定義為高峰需求問題——太多人在同一時間需要乘坐電梯，這樣的解決方案可以將重點放在分散需求上，比如錯開人們的午休時間。

發現問題的不同方面有時可以帶來根本性的改善，甚至可以為數十年來似乎難以解決的問題找到解決方案。那么我們怎樣才能為自己的問題找到一個類似的具有洞察力的重構呢？

02

有效重構問題的七種方法

根據我的經驗，“重新問題”最好是作為一個快速、迭代的過程來教授。你可以把它看作是快速原型設計的認知對照。

我在這里概述的做法有兩種，取決于你對情況的控制程度。一種方法是有條不紊地運用所有七種方法來解決問題。這可以在30分鐘內完成，而且還能讓每個人都熟悉這種方法。

另一種方法適用于你無法控制局面的情況，必須根據可用時間的多少來調整方法。也許一名團隊成員在走廊上突然出現在你面前，而你只有5分鐘的時間來幫助他或她重新思考問題。如果是這樣，只需選擇看起來最合適的一種或兩種做法即可。

五分鐘聽起來似乎太短了，甚至不足以描述一個問題，更不用說重塑它了。但令人驚訝的是，我發現這種短暫的干預通常足以激發新思維——偶爾它們可以引發頓悟時刻，徹底改變你對問題的看法。與自己的問題近在咫尺，很容易就會陷入困境，無休止地思考為什么同事、配偶或孩子不聽你的意見。有時候，你需要的只是有人建議你：“那么，問題會不會是你不善于傾聽他們的意見呢？”

當然，并非所有問題都那么簡單。通常情況下，有必要進行多輪重構，并穿插觀察、對話和原型設計。在某些情況下，重構根本無濟于事。但是，在嘗試之前，你不會知道哪些問題可以從重構中受益。一旦你掌握了五分鐘重構法，你就可以將重構法應用于你所面臨的任何問題。

以下是七種做法：

1.確立合理性

如果房間里只有你一個人了解重構問題法，那么使用這種方法就會很困難。其他人在尋求解決方案的驅使下，可能會覺得你堅持討論問題會適得其反。如果小組中存在權力失衡，比如你面對的是客戶或更資深的同事，他們很可能在你開始之前就將你拒之門外。而且，當人們習慣于從領導那里得到答案而不是問題時，即使是有權勢的高管也很難使用這種方法。

因此，你的首要任務是在小組內確立該方法的合理性性，為使用重構問題法創造必要的對話空間。我建議用兩種方法來做到這一點。第一種方法是與你要見的人分享這篇文章。即使他們不讀，只要看到這篇文章，就可能說服他們聽你說話。其次是講述“電梯慢”的問題，這是我在不到30秒的時間內解釋概念時最常用的例子。我發現這是一種快速解釋重構的有效方法——它與單純診斷問題有什么不同，以及它如何可能創造出更好的結果。

2.讓局外人參與討論

這是最有用的問題重構實踐。八年前，當一家歐洲小公司的管理團隊為員工缺乏創新而苦惱時，我親眼目睹了這一實踐。管理者們最近遇到了一種他們都喜歡的創新培訓技術，于是他們開始討論如何在組織內部最好地實施這種技術。

總經理感到小組缺乏外部聲音，于是請他的私人助理夏洛特參與討論。夏洛特對小組成員說：“我在這里工作了12年，在此期間，我目睹了三個不同的管理團隊嘗試推出一些新的創新框架。他們都沒有成功。我不認為人們會對推出另一套流行語反應良好”。

夏洛特的觀察促使管理人員意識到，他們在完全理解問題之前，就已經愛上了一種解決方案——引入創新框架。他們很快得出結論，他們最初的診斷是錯誤的：他們的許多員工已經知道如何創新，但他們對公司的參與感不強，因此他們不太可能采取超出工作職責范圍的主動行動。經理們最初認為是技能問題，但后來發現這是激勵問題。

他們放棄了所有關于創新研討會的討論，轉而專注于通過給予員工更多自主權、引入靈活的工作時間以及改用更具參與性的決策風格等方式，提高員工的參與度。這一招果然奏效。在18個月內，工作場所滿意度得分翻了一番，員工流失率大幅下降。隨著人們開始在工作中發揮自己的創造力，財務業績也明顯改善。四年后，公司獲得了全國最佳工作場所獎。

正如這個故事所示，獲得局外人的觀點有助于快速正確地重新思考問題。最有效的方法是：

尋找“跨界者”

邁克爾·塔什曼和其他許多人的研究表明，最有用的意見往往來自那些理解但并不完全屬于你的世界的人。夏洛特非常接近公司的第一線，能夠了解員工的真實感受，但她也非常接近管理層，能夠理解管理層的優先事項，并能說出自己的看法。

因此，她非常適合這項任務。相比之下，請一位創新專家很可能會讓團隊成員在創新的道路上越走越遠，而不是啟發他們重新思考問題。

選擇能夠暢所欲言的人

由于夏洛特任職時間長，與總經理關系密切，她可以自由地向管理團隊提出挑戰，同時又能堅持實現管理團隊的目標。這種心理安全感，正如哈佛大學的艾米·C·埃德蒙森所說，已被證明可以幫助團隊表現得更好。你可以考慮求助于那些其職業晉升不會由相關團體決定的人，或者那些有（建設性地）向權力說真話記錄的人。

期待意見，而不是解決方案

最重要的是，夏洛特并沒有試圖為小組提供解決方案；相反，她的觀察讓管理人員自己重新思考了問題。這種模式非常典型。根據定義，局外人并不是情況專家，因此很少能夠解決問題。這不是他們的職能。他們的作用是激發問題所有者換位思考。因此，在請他們參與時，應特別要求他們挑戰小組的思維方式，讓問題負責人傾聽并尋求意見而不是答案。

3.將對問題的定義寫下來

在會議結束時，人們往往會認為，在經過簡短的口頭描述后，他們都同意問題的癥結所在，但幾周或幾個月后，卻發現他們對問題的看法大相徑庭。此外，成功的問題重構很可能就潛藏在這些觀點中。

例如，管理團隊可能一致認為公司的問題在于缺乏創新。但是，如果讓每位成員用一兩句話描述一下問題出在哪里，你很快就會發現他們的說法各不相同。有些人會說，“我們的員工沒有創新的動力”或“他們不了解情況的緊迫性。”其他人會說，“人們沒有合適的技能”，“我們的客戶不愿意為創新付費”，或者“我們不會獎勵創新的人。”請密切關注措辭，因為即使是看似無關緊要的詞語選擇，也會讓人對問題產生新的看法。

在與一群建筑行業的經理人合作時，我看到了一個令人難忘的例子，當時我正在探討作為領導者，他們可以做些什么來取得更好的業績。當我們試圖找出每個人面臨的障礙時，我讓他們把問題寫在圖表上，然后我們共同分析這些陳述。小組的第一條評論影響最大：“幾乎沒有一個定義包含‘我’這個詞。”除了一個例外，這些問題的措辭方式都分散了個人的責任，比如“我的團隊不……”，“市場不……”，在少數情況下，“我們不……”這一觀察改變了會議的基調，促使參與者更多地承擔他們所面臨的挑戰。

這些對問題的個人定義最好在討論之前就收集好。如果可能的話，請大家在一封重要的電子郵件中給你發幾句話，并堅持要求他們用句子的形式來寫——要點實在是太簡潔了。然后將收集到的定義抄寫在一張圖表上，這樣每個人都能看到，并在會議上作出反應。不要給這些定義署名，因為你要確保人們對定義的判斷不會受到定義者身份或地位的影響。

接受這些多重定義會讓您對其他利益相關者的觀點更加敏感。從理論上講，我們都知道其他人對問題的理解可能不同（或者根本不理解）。但正如倫敦帝國理工學院的約翰內斯·哈圖拉 (Johannes Hattula) 最近的一項研究表明，如果管理者試圖自己想象客戶的觀點，他們通常會出錯。要想了解其他利益相關者的想法，就必須傾聽他們的聲音。

4.詢問是否有遺漏

在面對問題描述時，人們往往會深入研究已陳述的細節，而較少關注描述中可能遺漏的內容。為了糾正這種情況，一定要明確詢問哪些內容沒有被記錄或提及。

最近，我與巴西的一個高級管理人員團隊合作，他們被要求向首席執行官提供改善市場對公司股價看法的意見。該團隊對影響股票價值的因素——市盈率預測、負債率、每股收益等——進行了專業分析。當然，這些對首席執行官來說都不是新聞，也不是特別容易影響的因素，這導致了團隊的輕微沮喪。

但是，當我讓高管們放大視野，思考他們對問題的定義中缺少了什么時，新的情況出現了。原來，當外部財務分析師要求與公司高管對話時，回應任務通常會交給資歷稍淺的領導，而他們都沒有接受過如何與分析師對話的培訓。這一點一經提出，小組就發現他們找到了一個可以推薦給首席執行官的人選。(該意見并非來自小組的財務專家，而是來自一位跨越國界的人力資源主管）。

5.考慮問題類別的多樣性

改變人們對問題的看法可以帶來巨大的變化。引發這種范式轉變的方法之一，就是請大家具體確定他們認為小組面臨的問題屬于哪一類。是激勵問題？期望問題？態度問題？然后嘗試提出其他類別的問題。

我認識的一位名叫Jeremiah Zinn的經理在領導流行兒童娛樂頻道Nickelodeon的產品開發團隊時就這樣做了。該團隊推出了一款很有前途的新應用程序，很多孩子都下載了。但實際激活該應用程序卻有些復雜，因為它需要登錄家庭的有線電視服務。在注冊過程中，幾乎每個孩子都退出了。

該團隊將問題視為可用性的問題，利用自己的專業知識，對各種注冊流程進行了數百次A/B測試，試圖降低流程的復雜性。結果一無所獲。

當Zinn意識到團隊成員對問題的思考過于狹隘時，他的想法發生了轉變。他們只關注孩子們的行動，仔細跟蹤每一次點擊和刷卡，卻沒有探究孩子們在注冊過程中的感受。事實證明，這一點至關重要。當研究小組開始尋找孩子們的情緒反應時，他們發現，索要有線電視密碼讓孩子們擔心會惹上麻煩：對于一個10歲的孩子來說，密碼要求意味著禁區。有了這樣的洞察力，Zinn 的團隊只需添加一段簡短的視頻，解釋向父母索要密碼是可以的，就發現該應用的注冊率迅速提高了10倍。

通過明確強調小組是如何思考問題的——有時也被稱為元認知，或思考問題的方式——即使你沒有其他框架可以建議，也往往可以幫助大家重構問題。如果你事先收集了書面定義，這也是一種有用的分類方法。

Zinn的故事還揭示了解決問題的一個典型陷阱，亞伯拉罕·卡普蘭（Abraham Kaplan）在其著名的工具定律中首次表達了這一陷阱：“給一個小男孩一把錘子，他會發現他遇到的一切都需要敲打。”在Nickelodeon，由于團隊成員都是可用性專家，他們默認認為問題是可用性問題。

6.分析有積極意義的例外

為了找到更多的問題框架，可以看看問題沒有發生的情況，問“這種情況有什么不同？”探索這些積極的例外情況（有時稱為亮點）往往能發現隱藏的因素，而這些因素的影響可能是小組沒有考慮到的。

例如，與我交談過的一位律師告訴我，他所在公司的合伙人偶爾會聚在一起討論一些可能會促進公司長期發展的舉措。但令他沮喪的是，這些會議一結束，他和其他合伙人就又開始專注于下一個短期項目。當被要求思考具有積極意義的例外情況時，他想起了一個事實上已經推進的長期計劃。

當我問道：“這次情況有什么不同？”不同尋常的是，這次會議的與會者不僅有合伙人，還有一位被認為是后起之秀的助理律師，而且正是她提出了這個想法。她立即建議，今后的會議也應讓有才能的助理律師參加。被邀請參加戰略討論讓助理律師們感到榮幸和振奮，與合伙人不同的是，他們有明確的短期動機來推進長期項目，即給合伙人留下深刻印象，并在與同行的競爭中獲得優勢。

關注積極的例外情況也能使討論不那么具有威脅性。尤其是在一個大型小組或其他公共場合，剖析一連串失敗的案例很快就會變得具有對抗性，使人們過度防御。相反，如果你要求小組成員分析積極的結果，他們就更容易審視自己的行為。

7.質疑目標

在談判經典著作《談判力》中，羅杰·費舍爾、威廉·L·尤里和布魯斯·巴頓講述了早期管理思想家瑪麗·帕克·福萊特的一個故事：兩個人為窗戶是應該打開還是關閉而爭吵的。結果發現兩人的根本目標不同：一個人想要新鮮空氣，而另一個人則想要避免通風。只有當這些隱藏的目標通過第三者的提問暴露出來時，問題才得以解決——打開隔壁房間的窗戶。

這個故事強調了重構問題的另一種方法——明確關注相關各方的目標，首先澄清目標，然后提出質疑。例如，夏洛特的故事也包括管理團隊既定目標的轉變，從傳授創新技能轉變為提高員工參與度。

正如弗雷德·卡普蘭的《叛亂者》一書所描述的那樣，一個著名的當代例子是由大衛·彼得雷烏斯將軍等人開創的美國軍事理論變革。在傳統戰爭中，戰斗的目的是擊敗敵軍。但彼得雷烏斯和他的盟友們認為，在對付叛亂分子時，軍隊必須追求一個不同的、更廣泛的目標，以防止出現新的敵人，即讓民眾站在自己一邊，從而消除叛亂分子在該地區活動所需的新兵來源和其他形式的地方支持。軍方最終采用了這一方法——因為一小撮無賴思想家自作主張，對其組織的既定和長期目標提出了質疑。

03

結論

重構問題固然強大，但要熟練掌握卻需要時間和練習。一位來自國防工業的高級管理人員告訴我：“我對重構問題的難度之大感到震驚，但同時也對其效果之好感到震驚。當你開始更多地使用這種方法時，請督促你的團隊信任這個過程，并做好準備，讓他們感覺有時會很混亂和困惑。”

在領導越來越多的重構討論過程中，你可能也會被誘惑去創建一份診斷清單。我強烈建議你不要這樣做，或者至少不要讓你所參與的小組看到這份清單。問題診斷核對表往往會阻礙實際思考，這當然有悖于重構問題的初衷。正如尼爾·蓋曼在《睡魔》中提醒我們的那樣，工具可能是最微妙的陷阱。

最后，將重構與實際測試相結合。正如斯坦福大學的史蒂夫·布蘭克（Steve Blank）和其他人反復強調的那樣，認為自己可以在舒適的辦公環境中解決所有問題的想法是致命的。下一次，當你遇到問題時，可以從重構問題開始——但不要等太久才走出大樓，去觀察你的客戶，去設計你的想法原型。無論是思考還是測試，兩者的結合才是取得更好結果的關鍵。

編輯 | Jinya

相關戰略課程和書籍

近期我們推出了《問題解決營》課程，歡迎感興趣的朋友點擊圖片鏈接或掃碼關注，了解課程的相關情況。

也歡迎大家掃碼購買我們推出的《戰略簡史》新版，以幫助大家更好的了解戰略理念與方法五十年的發展高峰，以及對中國當前市場的啟示。

還歡迎各位咨詢界的同行參與我們的《中國咨詢行業市場發展追蹤調研》，幫助我們一起發現中國咨詢業發展的真實情況。

進一步交流

進入專業社群展開深度討論

慎思行通過微信等平臺覆蓋超過10萬戰略人、咨詢人等各類專業人士。我們也構建了專業社群，推動戰略與咨詢領域的問題討論、信息交流和機會分享，社群已有超過5年歷史，并成為了頂尖專業人士感知市場前沿，獲得實踐經驗的首要選擇。入群請添加慎思君微信，并提供名片。

現在微信公眾號更改規則，如果你不特地點進來，很可能看不到我們的推送了。希望喜歡【慎思行】的讀者朋友們將本號【設為星標★】，方便找到我們；也歡迎點擊右下角的【在看】。