有個小伙伴最近業(yè)績干得不錯，成功替換掉原來的領(lǐng)導(dǎo)，成為新的部門經(jīng)理，部門共有二十多個人，原來都是同事，現(xiàn)在他們很多人不服他，準(zhǔn)備抱團(tuán)鬧^事，消極怠工，想要架空他。

但是他的上司挺認(rèn)可他，也準(zhǔn)許他如果有必要可以開掉一部分人，他覺得自己沒有管理經(jīng)驗，沒帶過這么大團(tuán)隊，有點心里沒底。雖然說有人事部門可以配合去開人，但是去年兄弟部門也曾因為新上任的領(lǐng)導(dǎo)開除員工結(jié)果鬧得雞飛狗跳，他怕應(yīng)對不好這樣的情況，找到我問怎么辦才好？

其實他這種情況也蠻典型的，所有新晉升的部門管理者或多或少都會面臨這種情況，尤其是原地提拔的。

我具體給他做了下分析。

首先，他有個不錯的基礎(chǔ)，業(yè)績沒得說，因為此頂頭上司還全力支持他，甚至都允許殺一部分雞駭猴了，所以有了這塊人事權(quán)就好辦多了。

這種情況，可以分三步操作：

1、不斷的招新人。部門換血是必須的，持續(xù)讓新人進(jìn)來，并且趕緊熟悉工作，逐步接手老員工現(xiàn)有的工作，這樣老人抱團(tuán)一樣不影響工作進(jìn)度。

2、分化老員工。抱團(tuán)這種事，一定有發(fā)起人，但并不是人人都一定想挑事，就和老員工一個個單獨面談，把事情挑明，說你已經(jīng)知道了。問對方想不想好好干，想干就既往不咎。

對于能力強(qiáng)的員工，你可以示好之后給到一定的扶持和資源。能力差的員工，原則上利用這個機(jī)會優(yōu)勝劣汰，放棄掉。

這個溝通的過程，比較考驗溝通技巧，可以不停的套話，能套多少是多少，套不出來也無所謂，反正套出來的信息對你下一步的操作都是參考。

3、干掉挑事的員工。通過分化與訪談，基本就能成功識別出那些帶頭挑事的員工，把這些人挑出來后，第一時間與上司說明情況，通過人事部門直接開掉。

一輪解決不了問題，就重復(fù)循環(huán)這三步，直至完成全部換血。

對于任何企業(yè)管理者來說，服從是員工最重要的品質(zhì)。

因為你原來起點與他們一樣，突然被提拔起來，難免有些員工心理上扭轉(zhuǎn)不過來，不愿意服從可以理解，這需要一樣心理適應(yīng)與再教育的過程，可以通過談心與拉關(guān)系來獲得部分解決。

但是對于那些無法改變自有思維，或者因為新舊領(lǐng)導(dǎo)更迭而鬧對立的員工，基本不存在再教育的問題，留著就是禍患，必須第一時間干掉。

一個團(tuán)隊里，總是會存在不同心思，態(tài)度不一樣的員工，所以要先分化。

帶頭組織抱團(tuán)的人，沒話說，直接開掉，留的越久危害越大。

跟在后面消極怠工的人，先扣績效扣獎金，再說服教育，沒有改善的，第二批開掉。

立場比較猶豫，不想真正鬧事的，多拉攏，這些人就很難在得到反抗的那幫人的信任。

順從你的，工作分配上可以做些傾斜，比如給些優(yōu)質(zhì)的項目，多表揚之類的，給點好處。

這么一番操作下來，自然而然就逐漸分化掉這部分群體了。

其實最后你會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)人都是墻頭草，發(fā)現(xiàn)搞不倒你，也就認(rèn)了。

老員工敢這么鬧，未來最好是全都換掉。

當(dāng)然，出于工作順利承接的考慮，你不可能一下子把老員工都開了，你要先扶持你自己的新人。
這其實是個很好的機(jī)會，你可以放手去建立自己的團(tuán)隊，培養(yǎng)嫡系。
但這個周期要適當(dāng)拉長，應(yīng)對的核心就是：
1、培養(yǎng)新人，培養(yǎng)自己的勢力
2、擒賊先擒王，干掉組織抱團(tuán)的刺頭，殺雞儆猴。
3、拉動反對陣營中不堅定的人，分化她們的團(tuán)體，隨后逐一擊破。

剛上任的管理者都是比較難開除人的，過不了自己感情這一關(guān)。
以后時間長了，也就習(xí)慣了。
當(dāng)然啦，做這些事情的前提是，你得保證自己部門運轉(zhuǎn)正常，KPI能穩(wěn)定完成。
你搞一圈，但KPI完不成，或是搞得工作進(jìn)展不順利，那也是不行的。
這時候手上沒有合適的人幫你，就只能自己硬扛。
這段時間你會比較辛苦，但堅持下去，未來的勝利就是屬于你的。