文章作者｜麥肯錫公司：Kabir Ahuja、Abhinav Goel、Kate Siegel，慎思行采編翻譯

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雖然有機增長對公司的生存至關重要，但許多高管卻低估了它的價值。在過去的研究中，我們發現只有不到 30% 的企業會系統地尋找和評估新的增長機會。造成這種的情況的原因各不相同，從依賴削減成本的努力到難以克服短期壓力。

為了更好地了解成長性最好的公司是如何取得成功的，我們在最新的全球增長調查中詢問了受訪者，他們的公司是如何從有機增長的三個維度或視角發展能力和專業知識的。

公司可以投資，即確定增長點并重新分配資源；可以創造，即創新產品、服務和商業模式；可以履行，即擅長商業職能和運作。我們的頂級增長公司——即受訪者報告的收入增長率比行業增長率高出四個或更多百分點的公司——其結果似乎揭穿了一些關于有機增長以及如何實現有機增長的普遍神話。

誤區1

創造新產品、新服務和新業務是實現增長的最佳途徑

高管們很容易沉浸在推出新產品或服務的興奮中，而公司也很容易只專注于開發新產品、新服務或新業務，將其作為有機增長的主要方式。但數據表明，頂級增長公司往往采用不同的方式。

事實上，大多數頂級增長公司的受訪者表示，他們主要通過其他兩個方面來實現增長，其中 44% 的受訪者表示，他們的主要關注點是為實現增長而識別和重新分配資源（投資）（見圖 1）。考慮到最常見的最佳投資實踐都與公司如何從根本上將其資源和組織注意力集中在增長上有關，因此，頂級增長公司比起其他兩個方面更常采用這一方面是有道理的。這些實踐包括建立增長目標，設定整個組織的議程，根據對回報的系統評估做出投資決策，以及領導層在市場戰略上的一致。

圖1

此外，研究結果表明，當企業發展出一套廣泛的互補能力時，就能更好地實現增長。建立一套相互促進的能力，即采用兩到三個方面的最佳實踐，與成為頂級增長公司的幾率大幅提高有關（見圖 2）。

但是，企業在同時追求這三個方面之前應謹慎行事。只有 12% 的受訪者表示，他們的公司已經成功掌握了所有三個方面， 這表明，掌握這些方式需要組織的關注和投入，而目前很少有公司能夠做到這一點。

圖2

康寧公司經過二十年的發展，已成為創新典范，這說明了“投資/創造”雙管齊下方法的有效性。2002 年，康寧公司陷入危機：網絡泡沫破滅，對光纖布線的需求減少，而光纖布線幾乎是康寧公司所有利潤的來源。2001 年，康寧公司凈虧損 55 億美元，幾乎與收入持平。

為了懸崖勒馬，公司拉動了投資杠桿。公司壓縮業務以保留現金，將工資削減了一半，并將剩余的現金轉向萌芽中的液晶顯示器市場，以創造近期的利潤增長。騰出的資金讓公司開始投資研發（創造）——2004年達到銷售額的11%——以抓住新的機會，如柴油發動機的陶瓷過濾器。2007年，他們響應喬布斯的號召，在六個月內開發出數百萬平方英尺的1.3毫米超強玻璃。到 2012 年，康寧玻璃的銷售額飆升至 7 億美元。2015 年，康寧將這種良性的“投資/創造”循環編纂為“戰略與資本分配”框架，并一直沿用至今。

公司一直專注于這一模式。從 2011 年到 2016 年（我們掌握的最近數據），公司計劃投入 100 億美元，相當于全年的收入，用于研發投資、資本支出和戰略收購。

誤區2

以前有效的方法今后也會有效

對于尋求增長的公司來說，在過去的基礎上加倍努力是很有誘惑力的。然而，現實情況是，公司需要建立新的優勢才能繼續發展。

調查結果表明，在各個行業，一些共同的能力支持有機增長的途徑。換句話說，公司可以專注于發展能力，以解決在給定時間點阻礙其增長績效的最大障礙（圖3）。

圖3

要實現高于行業平均水平的增長，它們還應該建立更強大的資源配置能力基礎，或許可以將資源從表現不佳的投資項目轉移到增長潛力更大的項目上。一旦企業的增長超過了行業平均水平，為了最大限度地實現增長，它們就應該集中精力，采用已被證明對增長最快的企業來說是成功的方法，即：

• 通過較短的商業化周期追求創新（58%的增長最快的受訪者，相比之下，44%的增長速度僅略高于行業平均水平）

• 積極管理其產品和服務管道（67%對 55）

• 將小的失敗視為創新的必要和重要因素（67%對41%）。

在 2012 年之前，Adobe嚴重依賴于性能，提高了價格，并從實體產品中盡可能多地賺取額外收入。但是，性能只能使它走到這一步。在經濟衰退期間，銷售額下降了20%，Adobe開始探索其他模式，以加強財務緩沖，更好地滿足客戶快速變化的需求。

利用“創建”和“投資”能力的結合，該組織建立了定價和吸收模型，分析了投資回報率（ROI），并最終確定了軟件即服務（SaaS）模式。在通過提供訂閱和永久許可模式的多次試驗調整領導層之后，Adobe在2011年底宣布了“創意云”，并立即將資源和投資轉移到這一在線產品套件上。到2013年5月，領導層從構建永久授權產品中撤出資源，并將整個組織置于訂閱模式之下。

事實證明，Adobe 向云計算的轉變取得了豐碩成果。截至 2017 年底，公司收入連續三年實現兩位數增長，經常性收入占總收入的 84%，用戶數量約為 1200 萬。

誤區3

創新能力無法培養

對于那些已經建立了強大能力基礎的公司來說，創造創新的產品和商業模式可能是一個強大而差異化的增長來源。事實上，在這三個鏡頭中，最具成長性公司的受訪者表示自己與最接近的同行之間的差距最大的是創新。

但是，通過創新實現增長的重要性讓人覺得難以捉摸：它需要非凡的創造力，并能帶來變革性的結果。在我們詢問的與創新相關的能力中，增長最快的受訪者通常表示，他們的公司接受小的失敗作為創新的必要組成部分，這也是這些公司與那些增長速度略高于行業的公司最不同的做法（表4）。他們也表示，與同行相比，他們對員工冒險的容忍度要高得多。

泰森食品公司（Tyson Foods）危機后扭虧為盈的經驗說明了企業如何發展有效的創新能力。首席執行官承諾進行產品創新，成立了“趨勢委員會”，系統地將消費者研究結果與各業務職能部門聯系起來；為具有不同背景的創新團隊配備人員，以建立產品開發管道；以及在四年內將研發支出翻一番。除具體戰術外，領導團隊還努力創造一種普遍的文化，鼓勵冒險和開拓新領域。

圖4

他們通過互補的執行能力來實現“創造”鏡頭：在四個增長方面上，他們利用定價對創新產品進行精心定位；在分銷方面，他們向電子商務多元化發展；在運營方面，他們在創新團隊中配備了行業專家。通過這些努力，泰森建立起了品類領先的多樣化品牌組合。從 2012 年到 2016 年，在市場增長率僅為 0.3% 的情況下，泰森每年實現了 2% 的實際有機增長。同時，其利潤率也擴大了近四個百分點。

誤區4

我所在的行業不可能實現卓越增長

眾所周知，一個行業的整體增長與行業內單個公司的增長率相關，但這一現實可能成為業績不佳公司的支柱，尤其是在增長緩慢的行業。當認為最佳實踐增長能力很難甚至是徒勞的想法成為一種普遍的思維模式時，它就會成為采取行動和解決增長問題的額外障礙。

然而，數據卻告訴我們一個不同的故事。平均而言，各行各業的受訪者報告采用關鍵增長能力的比率非常相似——在40%到50%之間，無論他們是在高科技領域還是在基礎材料領域。

此外，研究結果表明，每個行業都有頂級增長的公司。在比較頂級增長公司與增長速度低于行業水平的公司的能力時，結果表明各行業在采用最佳實踐方面存在顯著差距，差距在 20 到 46 個百分點之間（見圖 5）。換句話說，如果企業具備強大的組織能力，任何行業的增長率都有可能大幅躍升。

特種化學品是業績增長緩慢的行業之一。我們之前對該行業的分析表明，

股東總回報（TRS）的大部分增長來自于卓越功能所帶來的估值增長和利潤率提高。該行業不太成功的一個方面是在推動營收增長方面。

一家大型企業集團的特種化學品部門著手通過改進賬戶管理能力，將息稅前利潤提高3個百分點以上。該公司制定了一項計劃，對客戶進行細分和優先排序，并通過內部分析和基準確定降低成本和利潤流失的機會，然后推出關鍵客戶行動計劃和最佳商業政策。試點業務部門的初步成功使該組織在整個公司的能力建設上投入了2500多個全職員工工時，以確保其業務的順利開展。

圖5

12個月后，該公司實現了營收增長，息稅前利潤達到10個百分點以上，是最初預期的三倍。

對于公司來說，審視他們的增長議程和制定改進戰略，認真審視他們對如何實現增長的明確或隱含的假設，這一點很重要。經過深思熟慮的識別和定位能力是一種行之有效的方法，可以將具有持續增長記錄的公司與沒有持續增長記錄的公司區分開來。

編輯 | Weizheng

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