“在企業成長的不同階段，組織結構和管理模式需要動態調整，以適應企業的變化需求。許多企業在成長過程中，因未能及時調整其管理結構和管控方式，而陷入成長的瓶頸。”

——《成長之痛》，埃里克·G·弗拉姆豪茨與伊馮·蘭德爾合著

本文作者：中智管理咨詢有限公司 頡勝強

持續推動價值型總部建設，是國有企業貫徹落實進一步全面深化改革的必然要求，是適應中國式現代化新國企建設的重要抓手。

價值型總部建設 常見問題

價值型總部的建設過程中，企業經常面臨以下挑戰：

01

總部定位不清，管理、監督、服務等方面的功能并未明確界定，內部并未對集團總部定位達成共識；

02

總部部門之間“谷倉效應”明顯，“部門墻”“處室墻”林立，橫向有效協同不足，組織運行效率低下；

03

集團總部對子企業該管的沒管好、該放的沒放到位，牽頭抓總不足，日常生產經營干預過多；

04

集團總部對子企業有初步的管控模式，但未形成系統、可執行的流程和制度支持，管控機制失靈、失效；

05

機構改革完成后，未及時推進總部作風建設、干部人才隊伍調整、考核激勵機制優化等，改了“面子”，沒改“里子”，影響改革落地見效。

這些問題的存在不僅制約了總部的價值創造功能，也較大程度延緩了集團整體邁向高質量發展的步伐。

價值型總部 建設關鍵要點

集團總部是企業發展的“司令部”“指揮部”和“參謀部”，在貫徹落實因地制宜培育新質生產力、推進國有企業改革深化提升行動、加快世界一流企業建設等任務過程中，承擔著“火車頭”“領頭雁”“排頭兵”的重要作用，可以說是位置關鍵、作用重大，事關發展全局。

中智咨詢認為，構建價值型總部可以從以下五個方面著手：

（一）明確總部定位與核心功能

總部需基于戰略目標和管控模式，精準定義自身定位與核心功能。

描述方式沒有絕對標準， 常見的有“管XX”或者“XX中心”，例如“管黨建、管戰略……”或者“黨建引領中心、戰略規劃中心……”，高度凝練、通俗易懂，為部門設置和職責分解奠定基礎。

（二）優化部門設置與職責分工

部門設置應以流程為基礎，將相近職能歸集設置對應部門；原則上“一類職責由一個部門負責”，力求精干高效。

對存在前后道關系的職責，清晰界定相關部門邊界，橫向有效協同； 對關系企業轉型發展的關鍵職責，可以新設專職部門，集中力量辦大事。

（三）厘清總部與子企業權責邊界

總部需根據集團管控模式明確對子企業的管理范圍與深度，該管的管理好，縱向管控有力；對于日常生產經營活動，該放的放到位，激發子企業自主經營活力。

同時， 還需匹配與管控模式一致的管理制度，確保權責有效承接、運行有序。

（四）核定集團總部崗位及編制

管理崗位設置，需結合管理幅度、管理難度等，重點是確定管理崗位設置及編制核定的規則，再據此核定；非管理崗位設置，需結合三級職責分解，確保職責不遺漏、不交叉。

總部編制核定，可以引入外部對標機制， 為內部決策提供參考和量化依據。

（五）改革后配套動作持續推動

機構改革只是打造價值創造型總部的開始，成敗的關鍵在于后續是否能夠推動管理理念、管理模式、管理機制落實落地，建議以總部機構改革為契機，打好改革“組合拳”，確保頂層謀劃、分步實施、有效落地，以更大力度推動改革走深走實。

價值型總部建設典型案例

2023年，中國船舶集團在2020年機構改革基礎上，進一步深化總部機構改革，打造定位清晰、責權明確、精干高效、管控有力的價值創造型總部。

明確核心功能

總部承擔“強黨建、管戰略、促發展、創價值、控風險”五大核心功能， 牽頭抓總和價值創造功能大幅提升，經濟運行管理和國際化發展功能得到強化，對科研生產一線和成員單位賦能服務的功能進一步突出。

優化組織架構

集團總部部門數量、內設機構分別壓減26%、22%，管理鏈條簡化，運行效率提高。

完善授權與管控

堅持授權與管控相結合、放活與管好相統一，集團總部以“抓兩頭”為主，重點抓前端的戰略謀劃和后端的考核評價，過程中側重于定規矩，強化戰略糾偏與重大資源整合能力，少干涉子企業正常的生產經營。

推行管理人員競聘上崗

分批次開展部門主任競爭性選拔，注重發現并選拔政治上可靠、關鍵時刻擔當作為、駕馭全局能力強、“想干、能干、會干”的優秀年輕干部，推動總部領導人員“能上能下”“能進能出”，加強總部和成員單位干部交流成長。

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世界一流企業需要一流的總部來牽引，構建價值型總部，通過優化組織架構、明晰職責分工、完善管控機制等方式，不斷提升總部的戰略牽引力和價值創造力，為高質量發展注入源源不斷的動力，把中國式現代化不斷推向前進。