作者：曹升 來源：灰度人直射

全文約3900字，閱讀約需7分鐘，好文值得慢慢品讀。

今年8月份，某家明星企業，去年還在花巨額費用做品牌樹形象，卻突然宣布裁撤掉整個品牌部。一時間輿論嘩然，引來業界熱議，自媒體們紛紛寫文表示品牌時代終結，傳統的CMO都要下課云云。

但是另一方面，我們又看到汽車行業新晉選手，小米SU7甫一上市就引來萬眾矚目，銷量和交付數字都非常亮眼。10月29日，小米更是發布了一臺售價高達80多萬的小米SU7 Ultra，引發一片驚嘆之聲。

縱觀整個汽車業，其實不光小米，多家車企的品牌建設和營銷推廣都可圈可點。如問界M9，穩居國內市場50萬以上車型銷量第一的寶座；如長城炮，上半年一句“長城~炮！” 引發全網刷屏，公司市值飆升170億；再如比亞迪、吉利、長安、理想、蔚來等都有值得稱道的案例和表現。

一時間，各行各業都在學習汽車業的品牌營銷打法，學習車企如何打造內容和話題、如何打造創始人IP。

上個月，金投賞國際創意節在上海落幕，小米汽車、問界M9、沃爾沃、上汽通用別克等品牌紛紛奪獎，尤其是在“數字化品效整合”這一賽道中斬獲頗多。金投賞是業界知名獎項，它的“投”指的就是投資回報率，是一個褒揚商業創意的獎項。可見這些汽車品牌在效果和增長方面的表現值得肯定。

今年無疑又是增長焦慮的一年，大家對于業績達成愈發關注、極度渴望。那么，品牌建設的長線價值和品效整合到底如何實現？汽車行業營銷又有何訣竅和發展趨勢呢？我說兩個我的思考和答案。

01 拒絕黑話，回歸營銷本質

品牌營銷發展到今天，已經誕生了太多的理論、概念。尤其是互聯網興起以來，這個行業發明了無數的時髦詞匯、行業黑話。但是品牌到底應該怎么做呢？其實我們不應囿于很多刻板的理論，更需要拋棄各種花里胡哨的術語，而是要回到營銷的本質，回到用戶購買的真相中去。

內卷大時代，常規的營銷和增長，只能拿到及格分。要想在逆境中跑贏大盤，跑贏對手，必須要突破思維局限和認知盲區。今天，我們就來借鑒亞馬遜的增長飛輪，看看和我們傳統商業，能不能擦出逆襲的火花？

01 幾個商業概念

1、什么是營銷漏斗？

1989年，美國廣告學者劉易斯最早提出了AIDA模型（了解Awareness、興趣Interest、欲望Desire和行動Action）。這個AIDA模型就是最早的營銷漏斗。營銷漏斗，就是把非客戶分步轉化為客戶的，一個以統計概率和重復記憶為主的漏斗模型。

2、什么是增長黑客？

增長黑客（包括首席增長官等），源自美國硅谷。它是指互聯網公司以數據驅動營銷，以技術創新營銷，以行為影響營銷，特別擅長用戶增長。它是一種全新的業績增長思維和技術。增長黑客常用的AARRR模型，本質上是一個把客戶行為數字化的營銷漏斗。

3、什么是增長飛輪？

增長飛輪，源自亞馬遜創始人貝索斯。它是一個商業模型，指企業的各個業務要素之間相互推動、相互增強，形成一個不斷加速的正向循環。增長飛輪，本質上在內部營銷體系化，結合外部客戶體系化，打造出的一個多向驅動的自增長體系。

顯然，增長飛輪，正在逐步取代傳統商業的營銷漏斗和互聯網商業的增長黑客。

02 雙增長飛輪模型

這個雙增長飛輪模型，是我們20年實戰派經驗的方法論總結，包括兩個飛輪：

• 第一增長飛輪是商業價值驅動的飛輪。包括在企業價值觀和企業家精神的激發下，戰略力、產品力、品牌力三種之間相互推動的正向循環。

• 第二增長飛輪是經營效率驅動的飛輪。包括在大市場戰略統籌下，大商品經營、全渠道銷售、全域客戶運營三種之間相互推動的正向循環。

03 第一增長飛輪

很多企業老板，就像上私塾或者是自學成才的企業家，不太容易認可還有一個9年制義務教育體系。那我們也有一個類似教育體系的成長體系。我們來看在這個8級企業成長體系下，培育出來的戰略力、產品力、品牌力是什么樣子的？

我們先講兩條商業主線：

• 一是通過價格把產品賣出去；

• 二是通過價值把價格賣出去。

（一）戰略力自測模型（通用版）

說明：這是戰略力一個通用自測模型，不同行業不同企業，特別是不同的商業物種，有可能要進行大幅調整。

戰略是企業的奢侈品，戰術是企業的必需品。

當我們只能通過“戰術上的勤奮”來為企業謀得一席生存與發展的時候，那我們就要在運營比拼上下大功夫。至少要經歷：大單品紅利、規模化紅利、強競爭紅利三個階段。

當我們在激烈的競爭中，擺脫不了產品客戶的低維同質化競爭時，我們會想起另外一句話：“不要用戰術上的勤奮，來掩蓋戰略上的懶惰”。

此時，我們要追問：我們有沒有核心能力？我們有沒有吃到趨勢紅利？我們有沒有享受模式紅利？我們有沒有競爭優勢？

（二）產品力自測模型（通用版）

說明：這是產品力一個通用自測模型，不同行業不同企業，特別是不同的商業物種，有可能要進行大幅調整。

就產品力而言，可以簡單粗暴地分為：產品力、商品力、作品力。

• 產品力，是解決客戶問題的能力；

• 商品力，是貨渠匹配的規模效率；

• 作品力，是忠誠客戶的心智份額。

產品好，是好銷售、好增長的前提，但不是唯一要素。

• 蘋果手機、戴森吸塵器，就是價值好；

• 肯德基、麥當勞的套餐價格，就是商品好；

• 瑞幸咖啡主打奶咖市場，Oatly主打咖啡伴侶市場，就是市場好、競爭好；

• 海底撈服務、美團到家，就是看得見的經營好；

• 胖東來，就是看得見學不了的經營好。

再往上，想要達到客戶好、品牌好、戰略好，那就不僅要跳出產品本身，還要跳出產品經營體系，在更高的價值層面，來尋求降維打擊。

（三）品牌力自測模型（通用版）

說明：這是品牌力一個通用自測模型，不同行業不同企業，特別是不同的商業物種，有可能要進行大幅調整。

客戶忠誠的不在產品，而在品牌。

企業一旦在消費者心智中，樹立了品牌，那就意味著：信任、偏好、溢價。

在有流量紅利的時代，白牌+大額投流，是可以淡化品牌的影響力和作用的。但是，當拼多多把全國的工廠白牌都搬到線上時，這個套路就走不通了。

在有流量紅利的時代，廣告+大額品宣，是可以讓品牌=品類，成為消費者心智中的首選的。

但是，當抖音KOL直播GMV都大幅下降時，當品牌都在擴品類以應對流量下滑和增加客戶復購時，那個貨架商業時代的品類，早就不是客戶心智中的最大購買動機了。

唯一的答案，就是回歸商業本質。為客戶創造價值，讓客戶復購，讓客戶滿意，讓客戶推薦，用客戶心智份額，來引領市場份額。

這里，我們還給出一個可量化的結論：

超級品牌 = 超級復購

（四）第一增長飛輪的深度解碼（舉例）

還是同一句話，不同企業的深度解碼是完全不同的。 這里僅僅是一個舉例，不再詳細解釋了。

04 第二增長飛輪

這張圖實際上包括兩個部分：

• 一是往上，在部門職能上，給出了公司級三大跨部門的協調機制，分別是大商品經營、全渠道銷售、全域客戶運營；

• 二是往下，在最小經營單元上，給出了門店級三大資源池和能力庫，分別是商品池、流量池、客戶池。

（一）大商品經營

為什么不是商品經營或者商品管理，而要起個大商品經營，是不是一個噱頭？

答案是：

• 我們要從單點低維的經營產品，要升維到經營商業大腦；

• 大商品經營的核心，是數字化的商業效率；

• 大商品是研產銷一體化，從公司級商品池到門店級商品池。

  大商品經營，本質上是規模化和柔性化的最優解。

是針對企業銷售規模越來越大，企業內部效率越來越低下，市場反應越來越慢，客戶需求越來越小眾化，給出一個科學化體系化經營導向的商業大腦。

說個現象：再靠加大SKU，加大庫存，加長庫齡，渠道壓貨，門店鋪滿，波段營銷，來沖擊高銷售目標的時代，已經一去不復返了。

（二）全渠道銷售

為什么是全渠道，而不是線下線上打通？為什么有的企業，線下賣正品，線上賣奧萊專供，活得也挺好？為什么山姆店線上銷售超過50%，那還有人去線下買么？

答案是：

• 我們要從管理門店，升維到管理客戶購物路徑；

• 全渠道銷售的核心，就是流量的攔截與反攔截；

• 全渠道，是客戶購物體驗和市場地位的一體化。

  全渠道銷售，本質上是客戶購物路徑的全面攔截。

比如：有些品牌的門店微信銷售占比超過30%；有些品牌的短視頻賬號帶貨，占直播帶貨的50%；有些品牌的戰略大單品，占細分品類搜索流量的30%。

想一想，這里全是別人家的GMV和我們看不見的銷售商機。

說個比喻：傳統商家還盯著三餐不放，完全不知道有新銳商家通過宵夜，已經彎道超車了。

（三）全域客戶運營

我們做會員運營都已經15年了，每年會員銷售占比超過80%；我們也有私域小程序和官網，銷售金額也不低；難道還有必要做什么全域客戶運營么？

答案是：

• 我們要從會員的單次銷售，升維到最大化客戶價值；

• 全域客戶運營的核心，就是客戶全生命周期管理和高價值客戶的深度挖掘；

• 全域客戶，是客戶全域流量觸達和全場景欲望激發。

  全域客戶運營，本質上是高價值客戶的最大化挖掘。

比如：當行業平均客戶復購周期是3個月1次，客單價是100元，連帶率是1.2；我們能不能做到復購周期2個月1次？客單價如果提升到120元，連帶率能不能提升到1.5？

我們拉新首單轉化率能不能提升30%？我們的客戶流失率能不能降低50%？我們有沒有CDP 客戶數據平臺，來支持我們上述的業績改善？

（四）第二增長飛輪的深度解碼（舉例）

還是同一句話，不同企業的深度解碼是完全不同的。這里僅僅是一個舉例，不解釋了。

05 小結

雙增長飛輪，是我們原創研發的實戰方法論。在內卷大時代，流量下滑，增長乏力，客戶既沒有注意力，也沒有消費欲望，必須要向內苦練內功，才能向外求得增長。

1、對于第一增長飛輪：

• 競爭激烈，戰略先行；

• 價值提升，品牌先行；

• 銷售提速，產品先行。

2、對于第二增長飛輪：

• 大商品經營：從經營產品，升維到經營商業大腦；

• 全渠道銷售：從管理門店，升維到管理客戶購物路徑；

• 全域客戶運營：從單次銷售，升維到最大化客戶價值。

那問題又來了，我們在門店級也能落地這個增長飛輪的績效么？

直接上圖，不解釋。

最后，我們再看一張圖：

舊地圖找不到新大陸，下雨天不能修房子。

同理，趁著現在業績尚可，抓緊啟動增長飛輪吧！

THE END.

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