補貼很重要，配送運力很重要，得小城市者得天下。

上個月底，美國外賣鼻祖級平臺Grubhub宣布，公司將被出售，價格是6.5億美元。

這次交易，距離Grubhub上次賣身，也不過短短3年，而當時的估值還是73億美元，也就是說，短短三年時間，這家曾經(jīng)全美排名第一的外賣巨頭的估值就下降了91%。

而它的市場占有率，如今也只剩下9%，排名第三。不止遠低于DoorDash的65%，距離Uber Eats的25%也相距甚遠。

那么，互聯(lián)網(wǎng)外賣祖師爺是如何跌落神壇？DoorDash又是如何后來者居上的？美國外賣江湖經(jīng)歷了怎樣的腥風(fēng)血雨？

這期內(nèi)容，我們就來聊聊這場美國外賣平臺之戰(zhàn)。

01

2004年，馬特·馬洛尼還在芝加哥的一家房地產(chǎn)網(wǎng)站做程序員，每天晚上加差不多的班，從差不多的餐廳點差不多的外賣。

那個時候可沒有現(xiàn)在像大眾點評和餓了么這樣方便的平臺，想點外賣的人只能一張一張收集各個餐廳的外賣單，按照上面的聯(lián)系方式打電話訂餐。

日復(fù)一日，直到某個深夜，他受不了天天吃類似的外賣了。

他決定仿照房產(chǎn)地圖的模式，做一個外賣地圖，幫助大家查找當?shù)氐耐赓u餐館。

這件事得到了同事們的支持，馬洛尼和同事們跑遍了附近的社區(qū)，收集了數(shù)百份外賣單，然后把上面的信息錄入網(wǎng)站，發(fā)布出來。

于是Grubhub就此誕生。

如果你聽過餓了么的創(chuàng)業(yè)故事，會發(fā)現(xiàn)兩者如出一轍。當年還是上海交大一名普通學(xué)生的張旭豪，因為半夜在宿舍里打游戲，沒夜宵吃，萌生了做一個外賣平臺的心思，于是他和幾位同學(xué)，把學(xué)校附近的餐飲店的菜單都拍了照，附上電話，做成廣告在校園里發(fā)放。

這就是餓了么的雛形。

但從一開始，Grubhub和餓了么就有一個本質(zhì)區(qū)別。

餓了么是有配送服務(wù)的，張旭豪和他的小伙伴們購置了十幾臺電瓶車，日常最主要的工作，就是接聽各種訂餐電話，然后去餐廳取餐。

而Grubhub從一開始就不提供配送服務(wù)，是一個純純的信息聚合平臺。與其說是美國餓了么，不如說是外賣界的大眾點評（早期版）。

但對用戶來說，有個網(wǎng)站幫你整合信息，也比一張張收集外賣單強多了。

至于商業(yè)模式，一開始，馬洛尼想到的是賣廣告。餐館可以把自己放到Grubhub的推薦位上，半年收費140美元。但是很多商家并不買賬，畢竟效果完全無法保證。

于是馬洛尼換了個思路，既然我們的網(wǎng)站能給商家?guī)碛唵危鞘諅€10%的傭金，不過分吧？

另外，馬洛尼本人也是非常勤奮。為了拓展商家，他買了書，自學(xué)銷售溝通技巧，一個商家一個商家去拜訪，邀請他們把自己的信息錄入Grubhub。

于是，就是這么個基礎(chǔ)得不能再基礎(chǔ)的網(wǎng)站，很快成為了芝加哥頂流。

搞定芝加哥以后，馬洛尼決定把Grubhub的事業(yè)擴展到全美。

第一站，他選擇了西海岸的舊金山。這里不僅有消費力，有大量的職場人群作為潛在客戶，更重要的是這里距離硅谷很近，手握真金白銀的風(fēng)投機構(gòu)們在這里興致勃勃地尋找下一個投資標的，他們不會錯過任何的商業(yè)趨勢。

正如他所預(yù)料，2007年7月，Grubhub來到舊金山，短短4個月后，公司就完成了第一輪的融資。有了資本加持，Grubhub在北美攻城略地，到了2014年上市時，它已經(jīng)覆蓋了600座城市和3萬家餐廳，坐擁3400萬活躍用戶，每天能產(chǎn)生13萬份訂單。

而馬洛尼也從一個默默無聞的程序員，成為了北美當之無愧的外賣之王。

講到這里，我想肯定很多同學(xué)有個疑惑，為什么Grubhub不做配送呢？

這里我們可以聊聊中美兩國外賣行業(yè)之間的異同。

中國外賣行業(yè)的起步非常晚。2014年，百度外賣、餓了么和美團爆發(fā)互聯(lián)網(wǎng)外賣大戰(zhàn)，紅包撒得滿天飛。從那之后，中國才形成了比較成規(guī)模的外賣市場。

在這場大戰(zhàn)之前，大部分餐飲商家只做到店生意，就算有配送服務(wù)，也非常零散，商家自己出個人跑跑腿，服務(wù)一下方圓三五百米的顧客，如果生意忙不過來，就不接外賣的單子了。

但在美國，我之前也提到，美國連鎖餐飲起步早，發(fā)展快，連鎖化率超過50%。

除了覆蓋全國的麥當勞、賽百味、達美樂，也有只做一兩個州，靠三五百家店就擊穿整個市場的地方連鎖品牌。

連鎖化率高的結(jié)果，就是這些連鎖品牌更喜歡自建配送，也就是類似肯德基宅急送和麥樂送這樣的團隊。畢竟自己有規(guī)模，能消化大量的運力。

因此，美國的外賣往往是商家自有運力，自行配送。

看過托比·馬奎爾版《蜘蛛俠》的就會知道，蜘蛛俠送外賣，也不是隸屬于平臺，而是披薩店老板自己雇的。

因此，像Grubhub這樣的早期玩家們，普遍沒有多大的必要自建配送團隊，反正商家自己有運力，平臺只要把信息傳遞的任務(wù)做好，幫助商家多接單，把已有運力用到極限就行了。

況且美國的人力成本比國內(nèi)高不少，組建一個配送團隊，對想要輕裝上陣的初創(chuàng)公司來說，既拖慢增長速度，也拉低盈利水平，顯然不是Grubhub想要的。

總之，靠著輕資產(chǎn)的運營模式，Grubhub只花了10年就成功上市，足以說明這套打法有多成功。

但就在Grubhub上市之時，美國外賣江湖的浪潮開始轉(zhuǎn)向。

02

中美外賣行業(yè)的差異，并不止我前面提到的一點。

一個根本差異，在于城市形態(tài)不同。

在中國，有許多大型和超大型城市，而且聚集程度相當高，即使是很多地方號稱是小城市，號稱是郊區(qū)，號稱是產(chǎn)業(yè)新城，人口也能有個大幾十萬上百萬，也有可觀的人口密度，也有自己的市中心到郊區(qū)的架構(gòu)。

這個規(guī)模，擱絕大多數(shù)國家，都算得上一個大都市了。

所以從外賣運營的角度來看，中國沒有多少小城市，只有大城市的slim版和mini版，可以套用類似的運營模型。

但在美國，情況就復(fù)雜得多。光是大城市，就有紐約這樣市中心非常繁華的，也有許多逆城市化特征明顯，郊區(qū)強市區(qū)弱的。此外，美國還有大量小型城鎮(zhèn)，人口只有三五萬甚至更少，地廣人稀，導(dǎo)致外賣運力難以形成規(guī)模經(jīng)濟。

如此復(fù)雜的城市形態(tài)類型，注定了不可能有一招鮮吃遍天的外賣運營模式。

另外，盡管美國連鎖化率極高，但還是存在50%的市場份額屬于小個體戶，他們不像大連鎖品牌那樣有人力和財力，可以自營配送。很多時候，面對超出服務(wù)能力的外送訂單，這些小商戶只能忍痛放棄。

可以說，在美國做一家外賣巨頭，難點不在紐約洛杉磯，而在于跑通這些「下沉市場」。

這件事，恰恰是輕資產(chǎn)運營的Grubhub沒有去做，也是不屑于去做的。

盡管一度成為美國外賣之王，但它的業(yè)務(wù)重心很長時間依然集中在美國東北部和西部沿海灣區(qū)的大城市，而且沒有自己的配送團隊。

既然如此，就不能怪后來者不給面子了。

2014年前后，美國集中涌現(xiàn)出一系列全新的外賣平臺，既有DoorDash這樣的創(chuàng)業(yè)公司，也有Uber Eats、Postmates這樣從打車、物流跨界而來的玩家。

這一代的新外賣平臺，最大的共同點就在于，它們都意識到：得自己做配送了。

而其中，為什么又是DoorDash跑成了如今的行業(yè)第一呢？

2012年，南京人徐迅和他的三個斯坦福大學(xué)的同學(xué)，走訪了加州小城帕洛阿托整個城市三四百家小商戶。他們希望能從這些對話里，找到未來創(chuàng)業(yè)的方向。

他發(fā)現(xiàn)，配送難，是這座小城餐飲商戶們的普遍難點。

這里雖然是全美最富有的小城市之一，但總共只有六萬多居民，地廣人稀，送外賣一個上午可能也就兩三單，沒準連油錢都賺不回來。

第二年，他們在學(xué)校的宿舍里創(chuàng)立了一個全新的外賣平臺：帕洛阿托速遞，也就是Doordash的前身。

徐迅想要做的，就是Grubhub不屑于做的那些臟活累活：

為小玩家們提供運力，為小城市帶來配送服務(wù)。

有趣的是，就在Doordash成立之時，大洋彼岸的美團也盯上了外賣賽道。 而且在研究了當時的風(fēng)頭正勁的餓了么之后，選擇了同樣的道路： 快速組建龐大的配送員團隊，從小城市和下沉市場切入。

只不過，徐迅不是王興和王慧文，他手下也沒有一支在「團購大戰(zhàn)」中鍛造出來的「地推鐵軍」。這幾個窮學(xué)生能倚仗的只有自己的聰明才智。

為了讓更多餐館愿意入駐名不見經(jīng)傳的Doordash，徐迅想到一個奇招。

在帕洛阿托，他把城里所有口碑不錯的餐館都放上了自家的平臺上，然后讓員工扮演商家自行接單。接到訂單以后，平臺再排除外賣員趕到對應(yīng)的餐館里下單，出餐以后，再把外賣送到顧客手里。

這個做法，現(xiàn)在看上去非常「低科技」，一點也沒有互聯(lián)網(wǎng)公司的樣子，成本也很高，送餐也很慢。但不能否認，它填補了這座小城市的外賣空白，培養(yǎng)了當?shù)厝说南M習(xí)慣，也讓商家看到了訂單量的增長。

此時，Doordash再派出正經(jīng)的地推人員，邀請餐館老板正式入駐平臺，幾乎沒有商家能拒絕他們。

此后，他們陸陸續(xù)續(xù)靠著這套打法搞定了不少小城市。

有了成功案例，說服投資人就變得容易了很多。

2014年5月，Doordash拿到了紅杉資本領(lǐng)投的A輪1730萬美元融資，2015年完成B輪4000萬美元融資。2016年3月又完成了C輪，募資1.27億美元。

有了海量的融資，Doordash就能快速擴充自己的配送團隊。

為了盡快提高運力，Doordash采用了眾包的模式，也就是只要你有自己的配送工具，比如汽車和智能手機，你就可以通過Doordash接單，成為一名光榮的外賣員。短短幾年里，Doordash就吸納了百萬人規(guī)模的運力。

到這個階段，Doordash已經(jīng)有底氣叫板Grubhub了。

03

對于Doordash的崛起，Grubhub一開始的態(tài)度是嗤之以鼻，馬洛尼本人甚至還激情點評友商：

「如果你的公司完全依賴配送業(yè)務(wù)，那么你就會面臨一場物流噩夢，你的利潤會很微薄，規(guī)模會難以擴大。無論你能獲得多少資金的支持，這都是一種糟糕的商業(yè)模式。」

利潤，是Grubhub的驕傲。

從財報看，Grubhub上市5年，營收翻了7倍，利潤更是翻了將近10倍。巔峰期的2017年，GrubHub的毛利率高達52.26%。而同期國內(nèi)外賣平臺，只要涉足配送的，幾乎沒有哪家的毛利率超過10%的。

沒有外賣配送這個成本大頭，Grubhub躺著賺錢，不要太開心。

但開心沒多久，Doordash就用不計成本的燒錢，和瘋狂的增長，讓Grubhub感受到了競爭的壓力。

這很好理解，Grubhub采用的是商家自行配送，整個配送過程都和平臺無關(guān)，用戶也無法通過平臺實時了解配送狀態(tài)。甚至有很多入駐平臺的餐廳，壓根就并不具備配送的能力。

從用戶體驗的角度看，服務(wù)是不標準化的，甚至可以說是開盲盒的，長此以往，對平臺的信任度和粘性都會下降。

2016年，Grubhub在美國外賣市場的份額高達70%，但到2018年，已經(jīng)暴跌到36了%。

為了應(yīng)對后起之秀們，Grubhub不得不放棄輕資產(chǎn)模式，在部分區(qū)域也組建起配送團隊，參與競爭。

而這一應(yīng)對方式，不僅沒能阻止Doordash的高歌猛進，還拉崩了公司的利潤率。

2019年，距離巔峰期僅僅過去2年，公司凈利潤就從一億美元跌到了負1900萬美元，上市后首次嘗到了虧損的滋味。市占率也下滑到20%，被Doordash反超，美國外賣之王的名號拱手讓人。

此刻，馬洛尼突然發(fā)現(xiàn)，他的公司陷入了一場非對稱競爭，Grubhub處于一個極度弱勢的地位。

為什么是非對稱？

因為此時的Grubhub已經(jīng)是一家上市公司了，考慮到買股票的韭菜，哦不，股民們的資產(chǎn)，市值必須穩(wěn)定。

而上市公司的市值，很大程度就是利潤撐起來的，Grubhub必須維持盈利，最好利潤能夠節(jié)節(jié)攀升。

但類似Doordash、Postmates這些還沒上市的創(chuàng)業(yè)公司，他們可以不在乎盈利。風(fēng)投機構(gòu)對他們只有一個要求，就是增長，最好是十倍百倍指數(shù)級的增長。只要有規(guī)模的擴張，即使燒錢虧損也在所不惜。

所以當Grubhub要和Doordash比增長，比燒錢，就發(fā)現(xiàn)，這完全是一場非對稱競爭，對手眼里根本沒有利潤，打的是一套流氓拳法，怎么玩？

更可怕的是，上市公司所有的行動，都公開透明，隨時體現(xiàn)在股價漲跌之中，很多時候往往身不由己。

2019年10月，馬洛尼發(fā)出了一份致股東信，信里承認公司正在面臨挑戰(zhàn)，必須加大燒錢力度來應(yīng)對競爭。

沒想到，這封信引起了投資人們的恐慌，他們非常反對自己持股的公司陷入一場無盡的燒錢大戰(zhàn)。于是市值應(yīng)聲暴跌43%。

面對頹勢無可奈何的Grubhub，最終只能尋求出售，2020年6月，Grubhub被賣給了歐洲最大的外賣公司JET，盡管出售價格非常可觀，但所有人都知道，在這場外賣大戰(zhàn)中，它已經(jīng)出局了。

上市公司的身份，最終還是拖了Grubhub的后腿。

更諷刺的是，Grubhub賣身，恰逢美國深陷新冠疫情之時，居家隔離導(dǎo)致外賣餐飲大爆發(fā)，全國外賣滲透率從不到10%飆升至20%，大部分外賣平臺當年營收都至少翻倍，一些小眾平臺甚至規(guī)模翻了10倍。

坐擁運力的Doordash，以及能夠把網(wǎng)約車運力調(diào)配過來做外賣的Uber Eats都贏麻了。

至于輸家呢，當然還是可憐的Grubhub，它那點可憐的運力根本支撐不起龐大的外賣需求，眼睜睜看著碗里的肥肉被小老弟們瓜分，錯過了最后的翻盤機會。

曾經(jīng)的美國餓了么，終于跌落神壇。

04

細數(shù)美國外賣行業(yè)的發(fā)展故事，我們會發(fā)現(xiàn)，這個故事完美復(fù)刻了中國外賣大戰(zhàn)的故事。

先是一家初創(chuàng)公司驗證了線上外賣的市場需求和可行性，成為初代外賣巨頭。 （Grubhub、餓了么）

隨后，一系列更注重運力建設(shè)，更重視下沉市場，也更擅長燒錢的玩家后來居上。 （美團、Uber Eats、Doordash）

最后在一系列的補貼大戰(zhàn)，并購整合后，留下兩個主要玩家，老大占據(jù)七成左右的市場份額，老二拿走剩下兩到三成，維持一個均勢，剩下的玩家出局。

你就說像不像吧。

更像的是，和中國的騎手一樣，美國的外賣小哥們，也一樣「卷」。

疫情最猛烈的時候，美國的外賣小哥發(fā)現(xiàn)自己的收入不升反降，因為有太多人困居在家，沒有工作，只能涌入配送行業(yè)，把客單價越卷越低。

再比如美國人有給小費的習(xí)慣，但外賣平臺推出了小費線上支付的功能，把小費直接變成了派單費的一部分。用戶誤以為自己的小費進了騎手的腰包，但騎手根本拿不到錢。

另外，美國許多外賣員都是開車送餐。車子怎么停？停車場到取餐點距離太遠時間怎么算？外賣員的保險由誰來承擔。這些平臺都概不負責，他們只會在接單軟件上提示，超時會扣錢，效率太低會取消接單資格。

無論大洋西岸還是東岸，外賣員一樣困在系統(tǒng)里，環(huán)球同此涼熱。

而這一切，都并非無跡可尋。

在中國，互聯(lián)網(wǎng)介入現(xiàn)實生活的程度，遠比美國要深。

無數(shù)人的衣食住行，生計收入，精神生活都發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)上，沒有手機，在很多大城市里甚至?xí)悬c寸步難行的味道。

大概從2015年之后，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就停止了復(fù)制美國產(chǎn)品的套路，尤其是那些線上線下結(jié)合緊密，或者需要重塑產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，美國模式完全無法被套用。

相反中國市場的商業(yè)經(jīng)驗，正在被大洋彼岸的美國科技圈所吸收。

透過美團和餓了么的經(jīng)驗，美國的外賣創(chuàng)業(yè)者意識到外賣是一個壁壘薄弱，進入門檻很低的行業(yè)。因此必然走向白熱化的競爭。

先于美國打響的中國外賣大戰(zhàn)，完美佐證了「要獲得充足資金并以超過對手的速度進行快速擴張」的必要性。而美國的外賣戰(zhàn)爭，只是再一次驗證了外賣行業(yè)的一些基本準則：

補貼很重要，配送運力很重要，得小城市者得天下。

另外的賽道，類似的事情一樣在發(fā)生。

越來越多的海外產(chǎn)品開始學(xué)微信和支付寶，整合大量功能做成超級App。越來越多的東南亞商業(yè)戰(zhàn)爭開始參考中國戰(zhàn)例，用補貼和紅包展開市場競爭搶奪用戶。

歸根結(jié)底，商業(yè)模式依賴的是市場，市場往往又是人性的體現(xiàn)。無論在哪，人類的底層代碼，差別并不大。

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