零售業需要新的流通革命。

作者 | 肖 超（吉隆坡）

監制 | 邵樂樂（上 海）

今年一年，零售商的日子依然不好過。

窮則思變，去年的折扣化轉型，今年的胖東來調改，都是零售企業為了遏制下滑而采取的措施。但平心而論，大多數改革的效果不如人意，超市的經營困境仍在繼續。

在日前舉行的《2024中國零售商品流通大會》上，首都經濟貿易大學教授陳立平提出了一種全新的觀點。他認為，國內零售正在經歷新一次流通革命，流通革命從消費需求發生階段性變化開始，與之相應的，為了滿足新的消費需求，零售業態、流通組織的形式、交易制度都要隨之巨變。

陳立平的結論是，未來市場細分化，外加老齡少子化，過去在人口紅利時期滿足大量生產、大量消費的一站式大賣場業態終將被淘汰，零售未來的進化方向是多品種少量的食品超市，非食部分則需要走向專業化。

而現有的不管是折扣化還是調改，都仍只是在大賣場基礎上的調整改進，因此并不能適應新流通革命下的需要。這也呼應了2022年專訪中陳立平向我們反復強調的觀點：零售不能迭代，只能推倒重來，業態創新的價值遠遠大于迭代。

「零售業需要新的流通革命」這個結論，是陳立平參考日本零售市場與國內情況相似，在大都市有高密的零售企業、注重區域的復雜性和飲食結構的復雜性、也經歷過老齡少子化外加通貨緊縮時期，并基于對日本零售業的長期研究和觀察，最終得出的。

在他看來，零售業始終在往兩個極端發展，一個是價格導向性，一個是價值導向性。在日本，折扣店發展多年，但目前市場份額只有10%，價值導向型超市是占比70%的大頭。

同時，要做到一個以多品種少量的價值導向型超市，所需要倚仗的各種能力，也要求零售商與生產商從博弈關系轉變為同盟關系，并與正在崛起的中間層組織緊密合作，共同降低交易成本。也就是說，這輪流通革命，已經不是零售業自說自話就能變革得了。

基于陳立平在大會上的發言，以及會后《窄播》就此對陳立平進行的專訪，我們將內容重新整理，以自述形式發布。

以下是陳立平的自述。

我們正在面臨流通革命

中國零售舉起了價格破壞的大旗，價格破壞給流通體系產生了非常大的沖擊。舊的流通體系正在瓦解，新的流通體系還沒有建立起來，這就是我們行業目前面臨的現狀。整個中國的流通產業正面臨著革命性的變化。

日本的流通專家林周二教授，在1962年出版的《流通革命》中提出了一種觀點，我非常贊同。他認為，零售革命必然引發整個供應鏈體系的重組，這種重組即為流通革命。

流通革命的基本特點是：消費革命必然引發零售革命，零售革命必然引發流通組織的變革，流通組織的變革必然引發交易制度的變革，交易制度的變革必然引發流通主導權的轉換。

我們可以追溯一下中國的第一次流通革命。1990年代，中國正經歷著人口紅利和經濟快速增長。整個社會急需大量生產，也急需大量消費。大賣場這種業態是最符合當時的社會消費的。所以，大賣場的出現是歷史的必然，以家樂福為代表的外資零售也在當時進入中國市場。

按照流通革命的觀點，消費最終會傳導到交易制度。當時國內的流通體系，也確實發生了深刻的變革。

1995年娃哈哈推出了區域分銷體系，從一級代理商，到經銷商，再到零售商。這是中國的制造業第一次進入流通體系，或者說制造業第一次控制批發企業。經銷商就是批發企業。

這次交易制度的革命，大家都清楚，就是入場費的誕生。零售商從經銷商那里收取入場費、促銷費、堆頭費，提出嚴苛的賬期；作為交換，生產商和經銷商掌握大賣場中它供貨商品的定價權。為了平衡它的成本，經銷商也要將它付出的入場費等等攤到商品價格中去，這也是我們的大賣場價格長期高居不下的根本原因。

在這個過程里，生產商和經銷商掌握了定價權、控制了賣場。商品的所有權歸經銷商，賣出去了，經銷商和零售商分錢，賣不出去，零售商再把商品退回給經銷商。

這也是這二十幾年來第一次流通革命帶給我們的遺產。這份遺產至今困擾著零售業的發展，使零售業的生態非常脆弱，經不起線上的沖擊。

發展到今天，尤其是疫情之后，消費需求變了，追求性價比、追求健康，這催生了新一輪的消費革命，尤其是消費分層。

對于企業來講，消費分層就意味著市場必須細分化。在中國，每一個細分市場都有巨大的發展潛力，都可以誕生小巨頭。

回到流通革命這個鏈路里，零售革命、交易制度的變革，作為對消費者新需求的回應，也一定會發生。

大量生產、大量消費的時代已經過去，一站式購齊的大賣場，會讓所有層級的消費者都不滿意。這種業態不僅會在中國被淘汰，在日本（GMS業態）也在被淘汰，伊藤洋華堂也被迫在出售自己。

所以，未來的零售革命，零售商需要在細化分的市場中定位自己，只能為一部分顧客服務，而不能為所有顧客服務。

包括未來十年，中國零售業面臨的最大挑戰，我認為是人口老齡化、少子化、小家庭化。

北京每戶戶籍人口只有 1.9 個人，去年全國新生兒數量只有 902 萬人。中國60 歲以上的人口超過了3億，到 2035 年這個數字將接近5億。人類歷史上從來沒有過如此快速的老齡化進度。它的另一面就是嚴重的少子化，我們的總和生育率比日本還低，勉強比韓國高一點。

老齡少子化，再疊加通貨緊縮，日本比我們早20年進入這樣一個環境，我們就需要看看日本是怎么發展的。

Lopia在臺灣分店所銷售的肉類制品，

圖源：Lopia新北中和店官方Facebook

可以看到，新一代的日本領軍零售公司，基本都是2000年之后才冒尖的。業務超市2003年才開出第一家，Lopia在2016年才開始發力，現在是日本增長最快的超市。這些企業都是在通貨緊縮的大環境下發展起來的，他們跨越了過去大賣場GMS的模式，進行了業態創新。

日本現在的市場細分程度，可以做到同開在一條街上，幾家超市互不干擾。像正在崛起的My Basket，是以獨身男性群體為目標顧客的24小時經營店鋪，它在顛覆 711 這種業態；像成城石井，就是專門以獨身女性、白領女性為目標顧客，在日本有1000 多家店，也是非常厲害的。

從歷史規律上來看，零售業幾乎每隔十年都會發生一次巨變。日本零售業中，1960年代以來的零售商，以前大榮排第一，但它在2000年倒閉了。老一代的麥卡爾、八佰伴等等，也都退出了歷史舞臺。

現在正是大變革時期，肯定存在著巨大的商業機會。

誰會成為第一我們并不知道，就像我們 2000 年不知道阿里、2005 年不知道京東一樣，背后一定有有野心的企業家，去創造新的模式。

但我們能夠看到的，是未來的方向。這個方向就是多品種、少量，多品種少量是下一代大都市零售業的核心經營模式。

多品種少量是新經營模式

之所以是多品種少量，也是基于中國的人口結構老齡化少子化的發展趨勢，零售商需要給消費者提供全新的生活解決方案。我認為，這個解決方案還是以食品超市為主。

在細分化的思路下，食品和非食會分開，各自朝著高度專業化和精細化的方向發展。

非食會進入到藥妝店領域，變成新業態。比如消費者去買個護膚膏，想知道對皮膚有沒有影響，大賣場的售貨員解答不了這個問題，但是藥妝店必須回答，因為藥妝店里是有藥劑師的。

回到食品這邊，多品種少量有幾個要求。

第一是所有生鮮做深加工。

日本線下零售賣的肉，是按部位分割的，一頭牛分割成 35 個部位、就有 35 種吃法，所以它一頭牛能賣出 4 頭牛的價格。但我們國內超市的肉，還是大卸八塊放在那兒，一頭牛只能賣出1.5頭牛的價格。

第二是3R食品的快速發展。

日本的Life超市，一個盒飯能夠做到 100 多個SKU，飯團能做到 16 個SKU，雞翅可以做 12 個SKU，還分好一人份、兩人份、三人份。Life這種 2 千平的店，有 17000 多個SKU，產品極大豐富，能夠滿足小家庭不同人群的需要。

我在日本的時候，就住超市隔壁，我的冰箱是空的，每天都會去超市，現場買現場吃。肉類就買好一人份兩人份，炒一下，吃了就完了。但我們國內超市的場景是，買二斤肉切成小塊，我吃一點剩下的還得放冰箱冷凍。

國內超市還是以食材為主的超市，是需要經過長時間烹飪的。這是我們大賣場時代、人口紅利時代留下來的模式，過去可以這么做，但現在已經不能滿足老齡化和少子化消費者的需求了。

現在很多人為什么不愿意吃魚，不是不愛吃，是覺得吃魚太麻煩了。在超市買，你讓超市給收拾，他還老大不樂意的，可能把這魚給你弄得亂七八糟的，頂多把魚鱗給你刮刮，把五臟六腑給摘了，你買回去還得重新洗、重新弄。

像帶魚，回去還得自己把魚頭剪了，弄得很腥。既然超市知道消費者只吃中間那段，你為什么不能給我弄得非常好，中間的部分切三段，甚至你給我腌好了，我回去簡單煎一下就好了。

少量也是一個道理，比如一個兩口之家就想用一小塊蘿卜做湯，就想用四分之一顆白菜吃一頓，你為什么非要賣給我一根蘿卜和一棵大白菜呢。

多品種少量之后，賣的貴一點沒關系，比起自己收拾和吃不完浪費，反而是最經濟的。

我在Life買的果切小盒，一盒水果里有8 種水果，梨、蘋果、橘子、橙子、哈密瓜、葡萄什么的，每種水果各一塊，正好夠一個女孩子中午吃，把所有營養都吃到了，而且每種水果都是找的最好的產地、最好吃的，人民幣大概10塊錢。

這些事不僅是我的個人體感，而是現在的消費者，對超市提出的要求，但超市還不能滿足我們。消費者不是沒錢，是他有錢也沒處花，如果他的需求超市滿足不了，那他為什么還要去超市？

經過深加工和分類，超市的毛利其實可以做到非常高。Life超市，加工食品有 55%的毛利，水果蔬菜有 31%的毛利，這在國內超市根本達不到。

Life超市出售的3R制品，

圖源：Life官方Facebook

而且，隨著老齡化少子化以后，電商會進入到一個非常穩定的發展時期。勞動力紅利消失了，配送要回歸它的服務本能，而不是像現在這樣特別廉價。

如果真正進入到多品種少量時代，比如說像現場加工制作，以及專業細分的服務，電商是沒辦法提供的。

還要強調的一點是，消費者對多品種少量的要求，也是對便利、鮮度、健康的要求。這跟國內現在有些超市的零售餐飲化不是一回事。

餐飲化和現場加工之間存在一個根本區別，就是現場加工主要是給顧客提供最健康的食品。

在日本最好的現場加工就是洋食，比如沙拉、地中海飲食，把 8 種蔬菜放到一起。洋食未來的發展，也是最具有成長性的。

日本商超還有嚴格的食品檢驗方式，且所有的加工——例如這是 4 點鐘出爐的，這是5點鐘出爐的，賞味期限到幾點幾分——都給你標的清清楚楚。商超一旦發生食物中毒事件，那是巨大的負面新聞。

但餐飲化不是這樣的。我們國內超市里的餐飲化，賣豬頭肉、燉肘子、賣雞爪，那不是健康飲食，那是下酒菜。

零供關系從博弈到同盟

你說生鮮深加工難不難，但這不是難的問題，只要有商業機會，大家都會去做，這是利益驅動的。

去年零售業的中心是盒馬，今年是胖東來，它們當然對零售行業有積極意義。盒馬最大的貢獻是推動了零售業的探索和變革，只是它自己把自己搞亂了；胖東來告訴大家，眼里要有消費者、要提升商品質量，也要尊重員工、改善員工環境。

這些都是有益的改進。但是它們所有的變化，還都是基于大賣場這種業態的迭代或者是修改，沒有去做革命性的變革。

比如說，現在調改下架88%的商品，上架一二線品牌。什么是一二線品牌？如果一個企業只靠一二線品牌，它絕對無法存活下去。一二線品牌沒有地域性，而且通常毛利非常低，它不能做到可持續發展，所以很多企業調改之后不賺錢。

其他品牌怎么了？中國存在著特別多的地域當中，優質的、有地理標志的產品，你能說它是雜牌和四五線品牌嗎？我們不能去做這樣的判斷。

比如說，有些零售商帶動大家跟生產商談裸價。但是裸價是博弈的結果，是破壞性談判的結果。零售商和生產商混在一起，圍繞價格進行博弈，一批貨一個價格談妥，但那是一錘子買賣，下回還得再談。

我也問過國內一個知名糧油品牌的銷售總監，假設一個大型零售企業讓它們裸價，價格最低能下來多少？他說最多5%。而且裸價只是在商流層面的裸價，在物流層面你還是需要人家的經銷商給你把貨送過去。超市要了這5%的降價，但是入場費和促銷費沒了，也沒人給你提供賬期，你活得了嗎？

說白了，在入場費體系下成長起來的中國超市，遠遠沒有達到只通過差價就實現可持續發展的能力。你破壞掉過去的入場費體系，就需要建立一個新的體系。

生產商追求的是效率，零售商追求的是顧客需求，效率和需求怎么能夠被銜接起來？就需要一個新的中間層。這也就是流通革命里說的交易制度的變革。

我們看到現在很多經銷商也經營困難，紛紛放棄作為中間環節的責任，要么退出、要么改行。

但是也有中間機構在崛起。我偶然看到過有供應鏈公司的資料，它們在做產地倉、銷地倉，以及銷地倉從預包、生切、凈菜直接配送到門店的服務。包括像螞蟻商聯、保亭會這樣中間批發企業的發展，像冠派克這樣的零售商也在做有益的探索。

未來中間環節的崛起是個大趨勢，而且蘊藏著巨大的商業機會。一家零售商特別是中小型的零售商，它無法做到靠自己對接幾百上千家生產方，它們需要中間批發組織去幫助解決商流和物流問題。

中間企業更多的是起到中間服務功能，像日本的批發企業一樣，只加價2.5%。它給上下游企業提供全方位的服務，比如給品牌商提供數據服務、品牌推廣、賬期回收、新品開發服務；給下游提供到店服務、選址、布局、陳列、自有品牌開發、 52MD的服務。

只有把中間環節做好，我們社會的總交易成本才能降下來。批發企業的崛起和轉型，在這場零售革命中起著非常重要的作用。

這也意味著，零售商必須放棄博弈的思想，應該跟生產廠家建立長期的戰略關系。大家的成本不再是互相轉嫁，而是協商優化各項環節，這是社會對我們的要求。

日本的Life超市，它與90%的供應商已經建立起長達20年的交易關系。永旺與2900家供應商幾乎維系了40年的交易關系。它們之間的交易成本非常低，零售商只是負責發一個訂單，對方給你把貨配齊、配到店里，而且提供各種各樣的到店服務。

中國的流通革命，可能也要持續很長時間。未來十年、十五年、二十年，我們可能會看到中國超市進入到百花齊放、各自競爭的新局面。

這是一個大趨勢，零售革命必然促進中間環節的轉型，促進交易制度的變革。在這樣一個大時代里充滿了挑戰，也有巨大的商業機會。零售人不要相信有神一樣的人會來救你，也不要相信一夜暴富這種思想。

這個行業，經過了上千年的發展，不管是互聯網時代還是 AI 時代，零售業有一條基本的規律是不變的，零售業需要長期的知識積累和經驗積累。這個行業就像植物一樣，它適應外部環境的變化，與時俱進，適者生存。