公司的目標達成一定是在每個員工目標達成的基礎上才可以實現的。用績效等級評定的方式引導大部分員工去實現甚至超越自己的目標，最終的結果就是公司也達成了目標。

文：冉濤（“中國造隱形冠軍”評選評委、前華為全球招聘負責人、深圳百森咨詢創始人）

我們都知道績效管理有個PDCA循環，P（Plan）就是制定績效目標；D（Do）是績效過程的管理，也就是績效輔導；C（Check）是績效評價；A（Act）是績效的反饋；最后還有一個是績效結果的匯報。

從這樣一個績效閉環來看，只有從目標到反饋過程的全面執行，才能實現績效承接戰略的目標。

在PDCA循環的這四個環節當中，管理者是怎么分配時間的呢？根據我的經驗，很多管理者會把時間放在績效評價上，因為他們認為績效目標只要制定完畢，員工就會去做，剩下來就是照單收獲。其實并不是這樣的。

在PDCA循環中，正確的時間分配是，30%的時間花在績效目標上。50%的時間拿來做績效輔導。在績效管理中，并不是給員工定了一個目標，就讓他們隨便去做。定績效目標，是要幫助員工達到目標，所以要花一半的時間去做績效輔導。

怎么做績效輔導呢？對于管理者來講，績效輔導就是把自己的成功經驗和下屬分享。最常用的方法是開例會。

比如周例會上，每個下屬匯報自己的工作進展、目標完成情況和績效分析。領導和同事參與進來，可以集體給出評價，哪些方面做得好，為什么做得好。散會后，員工就可以根據會議內容對自己的工作進行及時調整。

也可以通過一對一的輔導方式。領導如果發現員工績效方面存在個性問題，可以選擇在獨立辦公室或者會議室里，對員工進行一對一的輔導，幫助他找到原因，分析對策，并指導他制定改進方案，督促其完成。

如果在這個過程中我們對員工遇到的問題視而不見，或者不能很好地給予指導，就很難達到效果，所以管理者要花費50%的時間在績效輔導上。

花費在績效評價上的時間只占10%。前面的工作做扎實，評價的過程就順理成章了，所以績效評價其實不需要花太多的時間。

最后的10%要用在結果反饋上。很多人不愿意做結果反饋，覺得要把一些績效結果不好直接反饋給員工，磨不開這個面子。其實這種想法是錯誤的。績效結果的反饋讓整個績效管理過程形成了一個完整的閉環，我們只有讓對方看清楚他的不足，才能讓他在下一次的循環當中去改進。為什么我們的教育當中有很多考試？其實考試的目的就是階段性地檢查學生是不是掌握了應學的知識。如果不公布考試結果，又怎么知道學生學得好不好呢？同樣的道理，給員工設定績效目標，最后的結果一定要清晰地讓他知道，讓被考核者知道。

我們來看看華為是怎么來做績效反饋的。

華為的績效反饋就是績效等級的評定，一共分為A、B+、B、C、D五個等級。

其中，A代表杰出貢獻者。什么是杰出貢獻者呢？就是要明顯超出組織期望，在各方面均超越所屬崗位的職責要求和期望。一個人的績效明顯高于其他人，是這個員工的績效標桿。拿A是不容易的，不是簡單地相對排名排在前10%就行，還要有個絕對值。這個絕對值要求員工一定要全面超越組織期望，也就是全面超越個人績效目標，才有可能拿到A。因此A是兩次加成的，一是相對排名要排到前10%，二是從絕對值上你還要全部完成目標并且全面實現超越，只有這樣才有資格評為A。所以在華為，A的標準其實很難達到。

B+代表優秀貢獻者。衡量標準是經常超出組織的期望。對B+員工的要求底線也是要能夠超出設定的績效目標。

B代表扎實的貢獻者。衡量標準要達到組織期望，同時部分超出組織期望，也就是一定要達到設定的績效目標。

C代表較低貢獻者和績效待改進者，即達不到組織的期望。

D代表不可接受者，這類人績效太差無法接受，被要求提升績效。給予一定時間改進績效之后，如果還達不到要求，就要納入處理范圍了。

一輪PDCA流程結束后，員工被劃分成不同的績效等級，下一步怎么做呢？一定要回到管理上去。

這個很有意思。我問過很多管理者：你們覺得公司應該關注哪類人群？很多人認為要關注中間這部分人；還有人告訴我，要關注后面這一部分人；只有不多的管理者給了我正確的答案，就是關注兩端，即關注最優秀的人和最差的人。這就是管理的“二八法則”，即用最小的成本抓住主要矛盾，這也是管理者要解決的問題。

績效評價不是為了好看，而是要真正聚焦在管理原則上。一個員工績效評分是101分，另一個是103分，憑什么得103分就被評為A，而得101分就只能拿B+？很多管理者認為強制區分沒有意義。其實通過強制區分這種手段，是要在人和人之間形成錯位，拉開差距。從人性角度講，我們知道人就是要被區分的，因為要被區分，所以大家就會努力做到更好，就會競爭，這是一種手段。

得103分的人績效評定為A，得101分或95分的人績效評定為B+，因為A的比例很低，所以即使同樣超過100分，得101分的人也拿不到A。這就激勵后者要更加努力地超越前者，才能勝出。這種比例劃分引導大家朝A的方向去努力，這樣整個團隊績效才能提升。

另外，我們必須要關注那些在組織當中績效最差的人，并給予他們適當的幫助，讓他們有危機感——要么快速提升，要么面臨淘汰。只有這樣做，我們才能夠促使那些墊底的人努力前進。對于實在提不上來的人，就要果斷淘汰，保證組織績效整體向上。

績效等級分類的原則要充分體現出二八法則。對于這五個等級，華為要求起碼要達到組織的目標。所以我們看到的結果是什么？哪怕某些員工相對排名在前面，但只要目標沒完成好，就很難有好的績效評分。這就是為什么華為連續30多年能夠實現每年20%～30%的復合增長率。公司的目標達成一定是在每個員工目標達成的基礎上才可以實現的。用績效等級評定的方式引導大部分員工去實現甚至超越自己的目標，最終的結果就是公司也達成了目標。所以這個考核一定是嚴肅的。當我們把考核目標定得很高，為這個目標一起努力的時候，其實就把大家的積極性調動了起來，讓員工為了拿到好的績效而努力。

（摘編自《華為灰度管理法》）