文章作者丨麥肯錫公司：Michael Birshan、Biljana Cvetanovski等

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增長是每位CEO和企業領導者都渴望實現的目標，但對許多人來說，這個目標依然遙不可及。大約四分之一的公司根本沒有增長，而在2010至2019年間，只有八分之一的公司實現了每年10%以上的收入增長。然而，持續且有利可圖的增長是可能的，關鍵在于“選擇”。

作為領導者，您是否明確選擇了增長？還是你只是口頭上說說增長的目標，一旦沒有立刻獲得利潤，你的決心就會被動搖呢？

當可持續、具有包容性且有利可圖的增長成為一個有意識且堅定的選擇時，它會影響企業各個領域的決策。增長成為組織的“氧氣”，滋養企業文化，提升雄心，激發使命感。增長型領導者在十年的時間里創造的股東價值比同行多80%。除了創造股東價值外，增長還吸引人才，促進創新，并創造就業機會。

30多年來，標準普爾500指數（S&P 500）公司中，只有十分之一的公司的增長率高于GDP。因此，持續的盈利增長似乎很困難。但增長的選擇至關重要——每一位領導者都可以做出這個選擇，無論其所在的行業或經濟環境如何。事實上，許多高增長公司，包括惠普、漢堡王、凱悅酒店、微軟和Airbnb等，都是在經濟低迷時期成立的。

老牌企業在經濟低迷期間也取得了令人矚目的增長。美國零售商塔吉特（Target）在過去兩次經濟衰退期間都實現了增長。2000年，塔吉特將增長投資翻了一番，增加了新的地點、產品和合作伙伴，從而實現了兩位數的銷售和利潤增長。2008年，塔吉特分析了顧客趨勢，擴展了其食品產品線，增加了更多新鮮肉類和農產品；食品類別此后為年收入增加了數十億。2020年，塔吉特在新冠疫情期間實現了創紀錄的增長，持續投資在線服務，加快了將商店用作配送中心的能力，并使在線訂單能從停車場提貨。

選擇增長并超越同行的領導者，不僅在思維、行動和語言上與眾不同；他們還圍繞共同的思維方式、戰略和能力進行協同。相應的，他們積極跟蹤領先和滯后增長指標，將他們的愿景與明確且可衡量的關鍵績效指標（KPI）聯系起來。他們探索并投資于核心業務內外的機會。他們對增長的承諾促使他們在適當的時間和規模上投資于恰當的助推因素，并且在面對業務和運營環境中的意外挑戰時，依然堅守增長愿景，甚至將破壞性因素轉化為自身的優勢。

基于麥肯錫在增長和領導力方面的廣泛研究，以及我們與各行各業領導者在可持續且有利可圖的增長方面的合作經驗，本文探討了當企業領導者做出并貫徹有目的的增長選擇時，會發生什么。領導者的成長藍圖表明，由選擇引起的思想和行動的細微變化是如何決定持續的突出增長和保持領先地位。

當企業領導者選擇增長時，這種選擇就會開始影響行為、心態、風險偏好和投資決策，從而在整個組織中形成增長導向。事實上，高管層的增長領導者將增長作為首要任務的可能性比同行高出70%

增長導向的領導者也會在短期和長期的視野下塑造他們的思維和行動。他們果斷應對那些可以轉化為機會的短期擾動——我們稱之為“及時的沖擊”——并建立組織的韌性和敏捷性，以應對變化并利用破壞性因素。這些領導者遵循一套亙古不變的增長藍圖，這套藍圖從思維方式出發，貫穿于增長路徑和執行（見圖1）。

01

樹立遠大理想和文化

高管層的增長型領導者擁有一系列共同的思維和行為方式，從溝通方式到愿意通過失敗來學習的態度。那些表現出五種關鍵成長心態中至少三種的人，其盈利能力比同齡人高出2.4倍（見圖2）。

這套永恒的全面增長藍圖的第一部分是通過明確的目標、里程碑和激勵措施來支持雄心壯志——創造一個指引方向的“北極星”，為公司更廣泛的戰略和文化敘事提供動力。領導者能夠承諾帶領公司付諸行動，并在面臨“及時的沖擊”時保持這種專注，激勵整個組織形成一種不斷尋找和追求增長機會的文化。

另一方面，那些有增長雄心卻在投資上不足，或者撤資于增長項目的領導者，其行動與其雄心并不一致。選擇增長的高管層領導者在面對挑戰時更不容易退縮，他們會在逆風中找到機會和創新的理由，而其他人則會退縮到傳統的防御戰術中。

增長型領導者的另一個明顯區別是他們能夠贏得組織的認同，包括董事會和投資者的支持。他們通常會直接讓董事會參與增長規劃，并積極與投資者溝通，使用重要且有可信度的目標來展示增長計劃如何創造價值。增長型領導者會分配所需的資源來實現目標，并且如果需要，他們更愿意改變運營模式以支持增長。

02

激活增長途徑

當領導者選擇增長并培養支持這一選擇的正確領導心態和行為時，他們的自然立場就是在任何可能的地方尋找機會。那些制定增長戰略，涵蓋所有可用增長路徑的公司，比同行更有97%的可能性實現有利可圖的超越同行增長。

這套永恒的全面增長藍圖的第二部分是激活三條增長路徑：擴展核心業務、進入新市場及相關領域創新，并有目的地通過新業務建設或并購（M&A）來追求突破性增長機會。

最成功的公司能夠根據其變化的運營環境、技術進步以及客戶需求和偏好的變化，平衡并安排這些增長選擇的順序。

擴展核心業務

增長始于核心，而增長型領導者深知優化當前核心業務的重要性。平均而言，超過80%的總收入增長來自于核心業務，因此在現有運營中實現卓越至關重要。例如，一些行業（例如醫療保健）從核心業務中獲得了高達90%的增長，而其他行業（例如金融服務）從核心業務中獲得了約74%的增長，從鄰近的機會中獲得了23%或更多的增長（圖3）。

這些差異部分可以用不同行業的特性來解釋。例如，醫療保健企業為創新進行了長期的研發和資本投資，但它們的專利使它們能夠在核心業務中實現大部分增長。另一方面，金融服務公司往往更有能力進入鄰近的服務領域，許多公司積極地在行業子領域下大賭注（例如，投資銀行進入財富管理，反之亦然）。

無論行業如何，增長型領導者通過戰略調整，將核心業務推向更高增長的領域（例如，將產品組合轉向更具增長潛力的價值或高端細分市場，或更高增長的渠道，如電子商務），對核心產品和服務進行創新，以及提升商業能力的執行力，來加速核心業務的發展。

擁有增長心態對核心業務尤為重要。增長型企業幾乎總是通過主力產品、行業或本地市場實現核心業務的增長。事實上，若沒有在本地市場取得成功，很難提升增長軌跡。根據我們的樣本數據，在本地市場增長低于平均水平的公司中，只有不到五分之一的公司能夠超越同行實現增長。

無論戰略和重點領域的確切組合是什么，增長領導者都在通過所有可用的手段最大化他們的核心。無論戰略和重點領域的確切組合是什么，增長領導者都在通過所有可用的手段最大化他們的核心。

進入相鄰領域創新

擁有強大的核心業務至關重要，但表現出色的公司通過在核心業務之外擴展，來實現他們的增長目標。那些擴展到相鄰行業或細分市場的公司，比同行更有20%的可能性實現更大的增長。

尋找增長的明顯方向是新的地理區域和相鄰行業，這些地方增長型領導者可以將現有的產品和服務適應于新客戶群體。例如，CVS Health通過將其業務從藥品零售擴展到醫療保健服務，轉型為一個以消費者為中心的綜合健康解決方案公司。從2005年到2019年，醫療保健服務占其公司收入增長的67%。

增長型領導者意識到，解鎖下一波增長的關鍵是擴展到核心業務之外。然而，選擇最佳的相鄰領域至關重要。增長型領導者越來越多地利用先進的分析技術，識別出那些有前景的、此前被忽視的機會，這些機會能夠利用其核心競爭力，并提供建立強大市場領導地位的良好機會。麥肯錫的研究表明，擴展到與核心業務高度相似的相鄰領域，并充分利用獨特的競爭優勢的公司，通常更可能實現比同行更具盈利性的增長。

表現出色的公司利用完整的增長藍圖，在相鄰領域中脫穎而出，尤其關注那些基于核心競爭力的戰略。他們使用并不斷更新增長地圖，以持續發現潛在機會，了解哪些最具可行性，并制定增長策略來抓住這些機會。他們在不同的擴展路徑中做出選擇，如并購（M&A）或業務建設，并且調整其運營模式來支持這些增長選擇。

增長型領導者還越來越多地圍繞其核心能力和資產構建生態系統，并將新產品或服務推向相鄰的市場或產品領域。例如，騰訊通過其包括消息、游戲、支付、電子商務和廣告等在線平臺，成功轉型為一個5000億美元市值的亞洲科技巨頭。騰訊還將其社交消息應用微信發展成一個廣泛的“超級應用”，構建了一個涵蓋金融科技、娛樂和媒體、打車服務、位置共享等領域的完整生態系統。2011年至2021年間，騰訊的收入年復合增長率高達28%。

點燃突破性業務

根據麥肯錫對1000多名商業領袖的研究，平均而言，企業高管認為在未來五年內，50%的收入將來自新的產品、服務或業務。毫不奇怪，許多領導者正在超越自然的相鄰領域，探索全新的商業機會。從2018年到2020年，“新業務建設”在高管議程中的排名翻了一番，成為最重要的三項議題之一。

通過建立新業務進入新市場，可以開啟新的機會，而不必消耗現有產品和服務的市場份額。如果操作得當，這種增長的回報可能遠遠超過風險，正如不同行業中的一些增長型領導者所展示的那樣。

亞馬遜就是一個典型的例子，成功地將其業務從電子商務擴展到公共云服務，通過亞馬遜網絡服務（AWS）打造了一個新的業務。借助其核心競爭力——品牌和商業實力，亞馬遜將AWS發展成一個年收入達620億美元的業務。

丹納赫公司（Danaher Corporation），一家科技創新企業，通過將目光投向生命科學和細分診斷領域，克服了核心工業業務的個位數增長。在嘗試通過小規模收購和大力投資其平臺業務后，丹納赫將其老舊的工業核心業務Fortive剝離，并將生命科學和診斷業務重新定位為新核心業務。在2002年至2016年期間，丹納赫的表現超越標準普爾500指數3.8倍。雖然核心增長至關重要，但對突破性機會的投資可以促增長期向更高增長市場的新核心業務轉型。

高盛的Marcus在2016年推出了首個數字化消費者銀行業務，允許客戶通過手機進行銀行業務。在接下來的六年里，Marcus吸引了數百萬客戶，存款超過920億美元，并通過有機增長、收購以及與蘋果和亞馬遜的合作，發放了超過70億美元的貸款。

增長型領導者能夠通過致力于創新、識別和理解目標客戶的需求與愿望，并制定合適的價值主張來提升在突破性機會中的成功幾率。鑒于創新的加速發展，增長型領導者還通過敏捷方法、戰略聯盟和并購，不斷測試、學習、失敗、迭代，并投資于擴展機會。

當然，追求突破性增長可能需要更長期的投資和承諾，才能看到回報。這就是為什么增長型企業的領導者需要有堅韌不拔的毅力來堅持到底并進行大量投資，或者需要有理智，知道什么時候該放棄。

03

卓越地執行

這是永恒全方位增長藍圖的關鍵第三部分，在這里，戰略與行動相結合，精心組織的執行是實現增長的最終步驟。執行與戰略密切配合，幫助領導者在正確的時間做出正確的決策，推動短期和長期的增長。

選擇增長的領導者通過優先考慮一系列關鍵的執行推動因素來支持他們的雄心：運營模式和資源分配、生態系統、并購、合資企業與聯盟，以及職能能力。

為增長構建的運營模式和資源分配

完全致力于增長的領導者選擇這些計劃是有目的和自信的投資，并且有60%的可能性定期將資源從低回報的空間重新分配到高回報的空間。這些領導者的資金分配更加動態，更少地依賴于可能在心理上“錨定”的歷史預算，而是積極探索如何在不削弱現有核心業務的情況下推動增長。

除了這種動態重新分配資源的意愿外，成長型領導者更有可能擁有多種量身定制的運營模式，以支持其獨特的增長計劃和機會。雖然核心業務可能具有更傳統的運營模式，但突破性機會可能采用更加靈活、以學習為驅動的運營方式，例如，通過小型跨職能團隊的方式，賦予他們專注于快速構建和測試產品、功能或服務的自主權，并與客戶互動。

在產品開發過程中，他們會進行細分，結合標準的產品開發階段門檻以支持增量創新，同時也采用類似風險投資的階段性門檻和資金機制來支持更具突破性的增長項目。這種靈活性幫助他們在面對及時的沖擊和機遇時，能夠迅速作出反應并取得成效。

在管理績效方面，成長型領導者采用成長型詞匯，利用“你所衡量的便是你所獲取的”這句格言。他們積極跟蹤領先和滯后的增長指標，如經常性收入、客戶收入以及客戶獲取成本，并將這些指標與組織目標和激勵機制聯系起來。

強化生態系統、并購和合資企業

在充滿相似競爭者的市場中，專業化往往成為差異化競爭的關鍵。這也是為什么增長型領導者往往會尋找公司外部的資源，以快速獲取互補的技能和能力，從而推動創新和增長。那些采取這一戰略的公司有30%到50%的可能性繼續尋找這些類型的聯盟、合資企業和并購機會。

近年來，數字化并購（Digital M&A）變得越來越流行且有效，2021年間，數字化并購所占的并購總額是過去十年的兩倍。企業對于如何評估和利用這些數字化交易變得越來越戰略化，不僅僅是為了收購新的人才和技術，還為了進入新市場和推出新產品。許多擁有程序化并購戰略的公司（即每年通過收購少于其市場市值30%的公司，穩步增長）也將數字化投資作為并購藍圖中的重要組成部分。20年的研究表明，程序化并購是唯一能夠為股東帶來超額回報（TSR）的并購策略。

與此同時，建立合作生態系統也是另一種迅速提升能力和拓展產品供給的方式。這不僅有助于加速客戶體驗的優化，還能通過增強市場拓展和創新機會，為公司創造雙重價值。一方面，生態系統能夠整合多個行業的客戶群體；另一方面，它使得參與者在B2C和B2B領域的接觸點優化中扮演關鍵角色。

通過形成這些合作生態系統，增長型領導者能夠擴大其業務的影響力和創新潛力，同時提升客戶體驗，推動全方位的增長。這種生態戰略促進了在多行業、多領域之間的跨界合作，為公司開辟了更多的增長路徑。

職能能力

執行是戰略落地的關鍵，只有具備正確的職能能力，增長型領導者才能推動增長目標的實現。增長型領導者需要識別哪些新的職能能力是必需的，或者哪些現有職能需要改變，以支持短期的增長計劃和長期的創新愿景。

從建設人工智能（AI）和高級分析平臺，到深化客戶體驗能力，再到提升或現代化現有的定價和營銷能力，增長型領導者確保組織的能力能夠有效支持增長。雖然不同公司和行業的具體策略各有差異，但跨行業的共性焦點通常在于利用數字技術和數據分析來重塑分銷模式、營銷回報、客戶價值管理（CVM）和動態定價。

在分銷方面，電子商務是收集有價值的數字客戶數據的重要杠桿，尤其是在購買旅程中收集數據并確保有效的媒體投放。比如，Nike通過其nike.com平臺的電子商務貢獻率從7.5%增加到24%，在2017至2021年間，推動了6.7%的年復合增長率，這一階段恰逢疫情高峰期。

在客戶價值管理方面，利用高級分析和數字化能力進行更精細的個性化投資，不僅能提升客戶體驗，還能提高客戶生命周期價值。例如，American Express通過高級分析為客戶提供個性化的推薦，基于客戶的地理位置，為他們提供更多交易機會，既幫助合作伙伴提升交易量，也增加了自家信用卡的使用頻率。

這些舉措幫助公司在競爭激烈的市場中占據領先地位，通過數據驅動的戰略和技術手段優化銷售、客戶服務和營銷等職能，從而推動長期的增長與創新。

隨著分析技術的不斷進步，公司能夠在多個維度上實現定價差異化，包括地域、渠道和客戶生命周期等。例如，一家領先的亞洲電商公司通過建立動態定價能力，將毛利率提高了10個百分點，毛商品價值（GMV）提高了3個百分點。

商業能力得到了數字化投資的支持——事實上，增長型領導者成功使用人工智能和高級分析來預測客戶行為的可能性要高60%，并成為一個“感知和預測”的組織。增長型領導企業還傾向于投資于擴大和深化其客戶體驗功能，以簡化和個性化客戶旅程。

除了卓越的商業模式外，增長型領導者還規劃研發和產品開發組合，平衡漸進式創新和更大膽的長期突破計劃，并明確規劃執行所需的能力。另外，必須確保增長型企業的領導者對員工進行投資，建立人才梯隊，這將有助于加強和拓寬實現增長愿望所需的工具。

04

選擇增長：成敗之間的微妙差別

成長藍圖定義了領導者在做出深思熟慮和有目的的成長選擇后需要一直關注的永恒要素。這一藍圖為組織在面對及時的動蕩時成長做好了準備。

該藍圖鼓勵領導者回答一系列明確的問題：

—我是否樹立了正確的理想、心態和文化來鼓勵增長？

我的抱負是否足夠高遠，我如何確保我的組織有充分的潛力來實現它？

—我是否在核心業務和輔助業務中積極選擇增長機會？

—我是否建立了正確的推進機制，以實現我的增長愿望和戰略？

—我是否有正確的運營模式和資源分配來實現我的發展目標？

—我是否投資了正確的功能性能力？

領導者在回答這些問題時做出的選擇將那些實現增長的人與那些渴望成長但沒有得到結果的人區分開來。

以在同一市場經營的兩家規模相似的企業的領導者為例。他們都看到了增長的機會，并努力追求，但結果卻大相徑庭。原因何在？

那些選擇成長的人，讓他們的董事會和領導團隊符合公司的方向，并將必要的資源用于增長。他們長期調整了運營模式，并了解了他們試圖建立的新業務的風險概況。為了實現長期增長的愿望，他們在建設正確的職能能力方面進行了有意義的投資，有時甚至不惜犧牲幾個季度的收益。

另一位領導者雖然沒有明確 “選擇增長”，但也做了很多正確的事情。他們聘用了合適的人才，并花時間了解他們想要建立的新業務。他們相信自己為增長分配了足夠的資源，但最終他們的注意力被季度收益和短期盈利能力所分散。雖然他們渴望增長，但卻沒有實現增長的長期戰略或承諾。他們試圖保護管理團隊，使其能夠實現短期目標，但卻沒有獲得董事會對長期發展計劃的支持。

有意識地選擇增長會產生強大的動力，引導整個企業朝著這個目標前進，從高管到一線員工都是如此。增長藍圖定義了領導者在做出深思熟慮且目標明確的增長決策后，需要持續專注的永恒要素。它還為組織準備好在市場震蕩中釋放增長機會。正是這種選擇所帶來的目標和愿景的清晰感，幫助領導者和他們的團隊相信看似不可能的事情，并將其變為現實。

編輯 | Jinya

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