文章作者丨麥肯錫公司：Arne Gast 、Pablo Illanes、Nina Probst等

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貴公司存在的核心理由是什么？貴公司在哪些方面可以對社會產生獨特而積極的影響？現在，您比以往任何時候都更需要對這些問題做出正確的回答。

《財富》500強企業中，只有7%的首席執行官認為他們的公司應該“以盈利為中心，而不應被社會目標所干擾”。雖然股東資本主義推動了巨大的進步，但它也一直在努力解決諸如氣候變化和收入不平等等深層次的棘手問題——或者試著展望未來，例如人工智能對就業的影響。

但我們該怎么辦呢？ 我們如何在廣泛的環境、社會和治理（ESG）優先事項中傳遞使命感？這樣做意味著從常規業務轉向一條較少有人涉足的道路，這可能會讓人感覺像是“在線外作畫”。我們是否超出了我們的核心任務？這是否意味著我們會失去對底線結果的關注？透明度是否會暴露那些最好不去審查的痛苦的緊張局勢？我們的董事會、管理團隊、員工和利益相關者是愿意追隨我們，還是會認為我們“失去了方向”？這些問題都沒有簡單的答案；企業參與是混亂的，陷阱比比皆是，包括持懷疑態度的利益相關者的批評。

然而，當公司充分利用其規模造福社會時，帶來的影響可能是非凡的。在全球抗擊新冠疫情的緊迫之際，初心的力量顯而易見，許多公司在利益相關者最需要的時候加倍努力實現初心。在等待政府和非政府組織通過監管和社區參與等傳統手段自行采取行動的同時，企業也有機會和義務參與滿足地球的迫切需求，因為等待政府和非政府組織通過監管和社區參與等傳統手段自行采取行動會帶來風險。

幸運的是，隨著越來越多的公司發揮帶頭作用，一本“如何做”的手冊開始出現。在本文中，我們試圖提煉出一些具有前瞻性的公司所采取的鼓舞人心的措施。在此過程中，我們并不自詡掌握了所有答案。我們在此介紹的是我們通過研究和與世界各地客戶的接觸，對未來道路的一些初步思考。希望能對您有所幫助。

01

正視初心差距

2019年8月的商業圓桌會議聲明將利益相關者的利益提升到與股東利益相同的水平，這既代表了對初心的重新評估，也反映了已經沸騰的緊張局勢。消費者正在抵制那些他們認為與自己價值觀相反的公司的產品。投資者正轉向ESG基金。而企業界的大多數員工都感到“游離在外”；他們正在推動他們可以自豪地支持的決策和行為，并被那些對世界有明確、明確和積極影響的公司所吸引。

對以上視而不見的組織將不可避免地面臨打擊。僅在過去一年，就有成千上萬的員工因氣候問題而退職，企業的商業行為也屢屢引發高調請愿，引起了具有社會意識的利益團體的憤怒。數字平臺是強大的放大器。正如歷史學家尼爾·弗格森（Niall Ferguson）在最近接受《麥肯錫季刊》采訪時警告的那樣：“如果你的公司還沒有經歷過推特風暴，那么別擔心，很快就會了”。

盡管如此，商業作為一股向善力量的潛力是非凡的。企業社會責任（CSR）倡議仍然是一個強有力的杠桿。我們也看到了企業在傳統企業社會責任之外做出貢獻的新興機會，例如部署數字工具和高級分析來應對全球挑戰，以及動員不同的參與者生態系統來追求單個企業（或政府）無法實現的目標。舉個例子，H&M、Kering、Nike和PVH等服裝巨頭已經聯手創建了全球時尚議程（Global Fashion Agenda），這是一個非營利性組織，旨在推廣可持續時尚，從資源的有效利用、安全的工作環境到閉環回收。不過，這些機會往往讓人感覺不著邊際。許多高管告訴我們，他們覺得自己的公司在企業社會責任方面做得很好，但希望這些努力能延伸到核心領域，為員工和他們自己的日常體驗增添意義。

我們認為，公眾對企業的看法與其潛在的好處之間的脫節，或者員工對工作意義的渴望與他們所經歷的之間的脫節，體現了一種在初心上的差距。在麥肯錫最近的一項調查中，來自美國公司的1,000多名參與者中，有82%的人肯定了初心的重要性，但只有42%的人表示，他們公司所宣稱的“初心”產生了很大影響（見圖）。這不足為奇。許多公司的初心聲明太過籠統，幾乎沒有像往常一樣挑戰業務，有些公司也不強調員工的擔憂。為社會做貢獻和創造有意義的工作，這是我們調查中員工最優先考慮的兩件事，分別只有21%和11%的初心聚焦在這兩件事上。

我們進一步認為，商業領袖很難用連貫的聲明和可信的行動來解決所有這些問題，原因很簡單，令人沮喪：為了員工、社區、供應商、環境、客戶和股東的利益，很難同時解決這些問題。在我們努力協調我們的商業和社會目標的過程中，緊張局勢和取舍比比皆是；將這種身份融入我們組織的核心；并實現我們的初心，包括它的度量、管理和溝通。

02

以初心為核心

企業需要做的事情相對來說比較明確：那就是深刻反思自己的企業身份——自己真正的立場——這很可能會導致自己的戰略甚至治理（比如作為上市公司、私營公司或公益公司的地位）發生重大變化。

但如何才能做到這一點呢？完成它并使其成為現實的機制是什么？如何接納具有挑戰性的權衡取舍以及那些令人不適的真相？倘若對其置之不理，便有可能使初心帶來的差距長期存在，并引發光有言辭而無可靠行動的情況。

對于這些棘手的問題，我們還沒有完整的答案。但有一點我們深信不疑，那就是彌合初心差距的唯一途徑就是將反思、探索、討論和行動融入企業和組織的核心。我們在這里描述了實現初心的必要前提，然后介紹了前進的四個步驟：衡量你所處的位置，包括你的弱點；明確你的初心如何與你公司的“超級力量”相聯系；以初心為中心進行組織；衡量和管理初心，使其真正成為你核心DNA的一部分。

1.要明白初心是個人的、情緒化的

行動的事先準備是接受為初心付出努力的情感和復雜性。沒有一個簡單的投入/產出等式，這使得很難在主流股東模型的背景下解決初心問題。初心還與組織的組成人員密切相關，他們和我們所有人一樣，有時也會一團糟。像星巴克這樣由創始人驅動的公司，有時會發現更容易將初心置于核心，因為他們的領導者在情感上和邏輯上都與目標聯系在一起，并塑造了初心。我們其余的人也要把這件事個人化。

2.實事求是：從利益相關者的角度創建基線

將初心與公司的核心聯系起來意味著重新評估你的核心：你所追求的戰略，推動你前進的運營，以及組織本身。這是一項艱苦的工作，如果沒有高層團隊、員工和更廣泛的利益相關者的深入參與，你就無法做到這一點。而且不能用其他的代替。你的利益相關者關心的是你現有初心的具體結果，而不是你年度報告開頭的新短語。

首先，要認真審視您的社會和環境影響、您的戰略以及您的初心之間的關系，它們之間可能存在偏差。這樣的重新評估可能會讓你重新審視一些難以逆轉的選擇，比如在哪里競爭、如何競爭，這些都是有效戰略的核心。由此產生的摩擦會讓人感到不舒服，但也極具價值。您可以在關鍵戰略、預算編制和資本投資討論中提出與初心相關的問題，從而不斷鼓勵這種摩擦。例如：“我們戰略的哪些支柱與我們的初心最一致，哪些最不一致？” 根據初心對我們的產品和服務進行排名與基于盈利能力的排名相比如何？” 像這樣的問題會讓每個人停下來，合理地進行健康的反思，并提高發現這樣的例子的幾率：為了做真實的自己或想成為的人，短期的收入或利潤損失是一個很小的代價。（有關更完整的與初心相關的問題，請參閱側欄“對初心的提問”。）

你的自我評估必須遠遠超越戰略。衡量你的社會和環境影響，從審查你的供應鏈和供應商風險開始。現在社會要求你對你的整個商業鏈負責，超越你的公司圍墻，包括你的供應商做什么。如果你，作為一個高層領導，最近沒有親自參與到供應商的問題中，那你可以自己去看看。你不需要另一份報告；你需要堅定的信念——要么你的供應鏈今天是健康的，要么你有一個讓它明天也健康的計劃。你需要認識到你在社會眼中的弱點，并解決它們。

深入挖掘你的產品構成。如果你制造手機，產品中有多少塑料是回收的，而不是新的，你的手機維修和更換有多容易，這會帶來額外的環境成本？你們的影響也延伸到資源，包括能源，這是消費你們的產品所必需的。星巴克最近估計,大約20%的總碳足跡與乳制品的生產消費的咖啡。

作為流程的關鍵輸入，盡早吸引廣泛的利益相關者參與。我們所知道的一家公司，一家基礎材料公司，采訪了150名外部利益相關者，包括選擇不投資其行業的投資者，以及其他行業的CEO，所有這些都是為了理解他們對于初心的態度和流程。這種參與能夠帶來新的視角，降低風險，并避免以后的意外。激進分子通過深入挖掘會發現什么？你最脆弱的地方在哪里？關鍵利益相關者認為社會對你有什么期望，你在這方面做得足夠嗎？你是否只關注聯合國可持續發展目標中的幾個，而批評者會強調你待辦事項列表底部的其他目標？或者你在業務的某些領域“做好事”，同時希望這能彌補其他領域的不足？所有這些都可以在一定程度上進行校準和評估。有時，這樣做可能需要勇氣，讓你的利益相關者對你所在位置的看法勝過你自己的觀點。

對初心的提問

初心定義了我們存在的核心理由以及我們對世界的積極影響。它決定著我們的戰略，激勵著我們的員工，吸引著我們的客戶和社區，在關鍵時刻指引我們做出選擇，并完全融入我們的文化。以真實的方式實現初心，應該讓人感到不舒服和新奇。這可能意味著在會議上提出新的問題，就我們的一些業務進行艱難的對話，并根據對合作伙伴的做法的清晰看法重新評估他們。

無論我們是重新評估現有的初心，還是首次設計初心，我們都需要思考一些具有挑戰性的問題，比如下面這些問題。這些問題有助于檢驗我們的行動是否具有必要的真實性和大膽性。在探討這些問題時，我們所知道的一些公司發現——使用附帶的框架來幫助他們評估他們已經走了多遠，還有多少發展空間——是很有幫助的。

初心

問題：

• 作為一家公司，我們的初心是什么？它如何與我們的“超級力量”——我們為世界做出獨特貢獻的能力——聯系起來？

• 誰會從我們的成功中獲益，我們對股東、員工、供應商、生態系統參與者、社區以及我們運營的環境負有哪些責任？

佐證：

• 宣布一個足夠清晰的初心聲明，以幫助中層管理人員在日常決策中做出權衡，并在利益相關者眼中具有可信度。

• 確定具體的短期（如“2024年”）影響目標。

戰略

問題：

• 當出現權衡問題時，應如何平衡和協調各利益相關者的利益？誰需要參與，我們如何決策？

• 我們是否愿意改變我們的理念和經濟模式，以反映我們的初心，并增強我們的社會和環境影響？

佐證：

• 在預算和投資決策中納入初心篩選和標準。

• 改變管理和資本來源（如成為公益公司）。

• 在經濟動蕩時期堅持大膽的初心。

問題：

• 我們的傳統是什么？為什么我們在過去取得了成功？這個基金會如何推動我們的初心向前發展？我們的初心戰略將如何豐富和加強我們的文化與價值觀？

• 我們該如何讓初心成為員工的個人目標，從而提高員工的參與度？

佐證：

• 在聽取利益相關者的意見和了解當前的企業文化（包括弱點和優勢）方面進行大量早期投資。

• 對企業形象進行坦誠、透明的評估。

業務

問題：

• 我們價值鏈中最大的外部性（包括產品使用的影響）是什么，沒有被考慮，減輕，或者兩者兼而有之？

• 我們如何使供應鏈合作伙伴與我們的初心保持一致？

• 我們可以在哪些方面與同行和其他合作伙伴合作，以減少我們部門造成的負面社會影響——例如，通過合作開展循環經濟倡議？

佐證：

• 建立從采購到回收的端到端價值鏈問責制，包括可持續性指標和其他環境、社會和治理（ESG）披露，并與既定目標進行比較。

• 投資幫助供應商實現ESG目標，并退出與那些不能或不愿實現ESG目標的供應商的關系。

營銷和銷售

問題：

• 與盈利能力相比，我們的產品和服務在社會和環境影響方面的排名如何？

• 應該退出哪些產品和市場，這些決定將如何做出？

• 初心將如何影響未來投資新產品和市場機會的決策？

佐證：

• 退出具有重大不利社會影響的產品/市場—即使會導致短期收入損失。

• 進入新產品/市場或對現有產品進行更改，以提高其社會價值。

• 制定公司范圍內的品牌決策，整合初心。

組織結構

問題：

• 組織結構和治理在多大程度上使員工能夠做出優先考慮初心的權衡？

• 為了確保初心的實現，在激勵、政策和流程方面，什么是最有力的杠桿？

• 今天的員工如何能夠有目的地參與（包括特定的對話平臺和機會）？

佐證：

• 明確改革招聘和能力建設程序，以嵌入初心。

• 在薪酬和績效決策中納入初心導向的衡量標準。

• 建立機制，不斷衡量員工與企業初心之間的聯系。

參與度

問題：

• 我們公司如何與董事會和投資者談論初心？

• 誰是必須參與的外部利益相關者和合作伙伴？我們應該如何以及何時與他們接觸，以確保進行公開和真實的對話？

• 什么樣的公眾參與能讓我們真實地表達我們的初心？

佐證：

• 建立讓利益攸關方盡早參與的機制。

• 在適當情況下，參與以初心為導向的公眾影響活動。

• 不故意使用公共影響力（如決定放棄游說機會，其影響包括可識別的負面外部性）。

測量

問題：

• 哪些數據和證據對于衡量我們的初心的總體社會和財務影響至關重要？目前存在哪些差距？

• 今天沒有被衡量或報告的是社會期望并要求我們在未來負責的是什么？

佐證：

• 以貨幣形式核算外差因素。

• 跟蹤和報告初心的進展情況。

我們努力使我們的商業和社會目標保持一致；將這種身份融入我們組織的核心；并實現我們的初心，包括它的度量、管理和溝通。

3.將初心與公司的“超能力”聯系起來

當您審視并應對公司的脆弱性時，您還需要設定大膽的愿景，并推動初心與價值之間的一致性具體化。這種一致性通常存在。作者兼教授Raj Sisodia的研究表明，以初心為導向的公司在1996年至2011年期間的表現顯著優于標準普爾500指數。超過2000項學術研究考察了環境、社會和治理提案對股權回報的影響，其中63%的研究結果呈正面（相比之下，只有8%的研究結果是負面的）。

這樣的結果并不是因為公司決定以初心為驅動就神奇地出現的。當初心與公司的“超能力”——其獨特的創造價值和推動ESG（環境、社會和公司治理）主題進步的能力——相連接時，這些結果才最為有效地形成。例如，跨國零售商H&M的首席執行官之前是其首席可持續發展官，H&M通過向競爭對手品牌開放其供應鏈，利用其供應鏈的超能力來加速他們自己的可持續性努力。

確定并圍繞有可能對社會挑戰產生巨大影響的獨特資產、能力或杠桿點，可以通過各種方式創造價值：

• 當47%的消費者對某個品牌在社會問題上的立場感到失望時，他們會停止購買該品牌的產品，而17%的消費者會一去不復返。“初心”可以通過創造更多忠實客戶、培養信任感、保護客戶群來實現利潤增長（或作為防止收入下滑的保險政策）。

• 以初心為導向的環境管理可以降低成本——例如，通過提高能源或水的利用效率。

• 初心可以激發員工的潛能，幫助你贏得人才爭奪戰，留住最優秀的人才，提高員工的積極性。如今，約有三分之二的千禧一代在決定工作地點時會考慮公司的社會和環境承諾。

• 初心可以讓你更清楚地意識到外部期望、政策方向和行業標準的變化，從而幫助你識別可能會錯過的風險。如果危機真的發生了，預先存在的組織存在的核心原因將使一個協調的、價值觀驅動的反應對你的員工來說是真實的，對利益相關者來說是有吸引力的。“值得信賴”的品牌在產品故障和經濟沖擊后恢復得更快，尤其是當它們做出有效反應時。這仍然是一個強有力的事實，就像1982年強生（Johnson & Johnson）在發生摻假悲劇后召回并重新包裝泰諾（Tylenol）一樣。

• 初心可以改善你的資產負債表。法國食品跨國公司達能（Danone）通過滿足一系列ESG標準（包括將某些品牌注冊為B Corps），大幅降低了資本成本。這一舉措得到了一些銀行的支持，它們承諾用更便宜的資金獎勵有初心的企業。

領導者的角色首先是激發創造性思維，思考什么使你獨一無二，它如何與初心相連，以及為什么它可能有價值——然后鼓勵在公司核心中嚴格地嵌入這種思維。當你努力將你的業務超能力與其對社會的影響聯系起來時，你可能會識別出一系列潛在的初心倡議。有些是短期的雙贏，提供立即的社會和財務利益。其他一些明顯現在就幫助社會，但需要更長的時間才能產生底線結果。還有一些更大的，就像“登月”賭注，其對社會的潛在利益是巨大的，但對股東來說，可能還不清楚。如果你已經通過前兩類別的倡議建立了勢頭，那么更容易去嘗試登月計劃——這些計劃是最有意義的，產生最多的內部滿意度，同時也吸引外部關注（包括激勵其他人采取行動）。例如，巴塔哥尼亞修復夾克的承諾，以鼓勵重復使用它們，已經被其他戶外服裝制造商模仿。

4. 組織起來，讓每個人每天都把初心放在首位

然后是組織本身。你的員工是否經常反思初心？你的關鍵組織構建塊——無論是業務單元、敏捷小隊還是功能專家小組——是否擁有自主權和激勵措施，以便他們能夠以初心來完成工作？你的以初心為導向的職能（如慈善事業）是獨立的，還是與你的業務核心相連？

你的文化呢？那也是你社會影響的一部分。僅僅因為你為客戶提供了良好的服務，并不意味著你組織中的有毒文化是合法的，這種文化排斥了人們。深入挖掘，評估你自己的文化，你自己員工的參與程度，以及他們感到有能力將最好的自己帶到工作中的程度。

最重要的是，你了解你的員工關心什么嗎？——他們對意義、對社會問題的抱負和焦慮的來源是什么？許多首席執行官擔心，他們的大多數員工并沒有積極參與。除了紀律之外，還需要什么才能讓員工帶著熱情、創造力和協作精神來工作？將員工的個人初心與組織初心相連接是關鍵環節。一家亞洲保險公司在其領導力計劃中明確提供了反思這種聯系的空間。與此同時，一家總部位于美國的醫療保健公司已經原型化了一個應用程序，人們可以通過它探索自己的價值觀和初心，并在工作場所建立聯系，以實現這些目標的追求。

建立這種聯系——換句話說，實現一個真正以初心為驅動的文化——需要傾聽，并且對你所聽到的非常開放。根據北歐大型銀行Nordea最近重新審視初心的一位領導者的說法，花時間“在六個月的時間里，通過工作坊、在線調查以及1500多次咖啡角討論，傾聽我們組織內外7000多人的聲音……是不可或缺的。我們深入討論了人們加入我們的原因，他們留下的原因，以及他們如何看待金融機構的影響。”這就是當組織將初心從口號和時髦詞匯轉變為實際行動時的樣子。

5.衡量你所能衡量的，并從你所衡量的中學習

我們都知道，被衡量的事情才會被完成。但當涉及到初心時，哪些指標最能反映ESG（環境、社會和公司治理）領域的影響？對于復雜、分布廣泛的組織來說，面對似乎無窮無盡的相互沖突的報告標準，很容易感到不知所措。不同的地理區域要求不同的嚴謹程度，跟上一系列自愿報告倡議的范圍可能是很費力的。像聯合國的可持續發展目標或全球報告倡議框架這樣的流行框架是有用的參考點，但它們不能作為衡量努力的唯一基礎。

相反，你應該自問及詢問你的同行以下問題：哪些數據和證據對于理解你的組織在社會、環境和財務方面的總體影響至關重要？你目前的報告產出對于你實現初心的努力產生了多少洞察？你最后一次根據關于你初心的指標采取行動是什么時候？也許更重要的是：目前沒有被衡量或報告，但社會將來會要求你負責的是什么——比如與你的行業相關的溫室氣體排放？你的績效管理系統考慮了哪些指標？清潔和個人護理產品制造商第七代（Seventh Generation）最近將其整個員工隊伍的激勵系統與可持續性目標相結合，以服務于其到2025年成為零廢物公司的目標。

改變激勵員工的方式，包括將社會影響目標納入薪酬，是利益相關者認真對待的一個“證明點”。你還能提出哪些其他的證據？衡量和減少你的碳足跡，在再培訓上進行大量的、可衡量的投資就是很好的例子。理想情況下，這些證據點會相互加強。例如，殼牌公司計劃制定短期碳排放目標，并將高管薪酬與績效掛鉤。

你可能需要創建新的指標，更精確地反映你和你的利害關系人試圖調和的緊張關系。在PayPal，首席執行官丹·舒爾曼（Dan Schulman）和他的領導團隊開始擔憂，當他們意識到，盡管公司支付的工資達到或高于市場水平，但仍有相當一部分近25,000名員工，特別是入門級和小時工崗位的員工，難以維持生計。對于舒爾曼來說，對于一家以改善客戶財務健康為初心的公司來說，這“似乎很荒謬”。正如他所說，對于這些員工——或許多處于類似情況的其他員工——“市場并不起作用”。

PayPal調查了員工的財務健康狀況，制定并開始跟蹤員工”可支配凈收入”計算等新指標，并立即采取行動改善這些指標，為員工提供財務保障。通過大幅降低醫療福利成本、讓每位員工都成為股東、在某些情況下提高工資以及提供財務健康培訓，PayPal確定了提高員工可支配凈收入和改善財務健康的目標。麥肯錫全球研究所（McKinsey Global Institute）的研究表明，在發達經濟體中，大多數下一代都“比他們的父母更窮”。

03

從正面引導

初心提升了對領導力的要求。行動太快，你會因為搖擺過大而受到批評。行動太慢，你會被視為企業的鴕鳥。最危險的是，如果你聲稱正在實現初心，但最終被視為不真誠，你將在員工和社會面前失去信譽。例如，你會在經濟動蕩期間堅持你的初心，還是只在經濟狀況良好時才堅持？

要真誠，你必須毫不留情地提升和激發關于你可能想要掩蓋的不舒服的真相和緊張關系的辯論。你還需要自己真正的方式來談論企業初心和企業績效之間的共生關系。安泰保險首席執行官馬克·貝爾托利尼有一個簡單的口號：“沒有利潤，就沒有使命。”生命科學公司帝斯曼的前首席執行官費克·西貝斯馬簡單地說：“在一個失敗的社會中，你不能成功，也不能自稱為成功。”

我們最近的一項調查顯示，33%的管理者經歷了初心與利潤之間的權衡，而72%的員工希望初心能比利潤獲得更多的重視。這些發現強調了高層團隊在調解緊張關系中的作用，以及我們之前提到的一些初心倡議需要有信仰的飛躍。有時，高級領導者需要鼓勵他們的管理者進行這種飛躍，如果一些以初心為導向的優先事項能夠自籌資金，那么這可能會更容易，為后續更大膽的賭注鋪平道路。皮克斯導演布拉德·伯德在一次季度采訪中雄辯地描述了這些動態：“[金錢]只是火箭的燃料。我真正想做的是去某個地方。”

在推動你的公司定義并始終如一地實踐其初心的過程中，你將挑戰現狀，這可能會讓你的員工，甚至你自己感到不安。支持這樣的變革需要有同情心的領導——根據麥肯錫的研究，這意味著要發展一個超越當前問題的廣泛未來愿景，通過找到共同點來激勵和建立他人的信任，并以身作則。這些發現表明，在你努力定義和實踐組織的初心時，重置領導規范可能很重要，這必須與你、你的高級團隊和你的員工的風格和行動相一致。請記住，初心是個人的。通過接受這一現實，你可以在人和組織之間創造一致性，使每個人都能被賦能和提升。

關于初心的決定可能是你職業生涯中更具挑戰性的決定之一。將會有各種不同的聲音；對這些聲音進行裁決需要紀律和信念。指導你行動的證據可能比你希望的要少。不要讓自己被催促。建立一個事實基礎，幫助你權衡權衡和降低風險。

最重要的是，不要在初心上安于“通用”。你確實有一個超能力去發現，并且有一個獨特的影響去實現。你公司的角色遠遠超出了你的員工和客戶的局限。你的供應商會尋求你的指導。你的同行會尋求你的靈感。社會將要求你對世界留下比開始時更好的地方負責。

編輯 | Jinya

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