作者 | 龐夢圓（上海）

這是《窄播Weekly》的第37期，本期我們關注的商業動態是：美團發布2024年Q3財報，營收、利潤等多項業務表現超預期增長。

早在美團發布財報的兩周前，摩根士丹利發布報告預測，美團可能是接下來最有看點的中文互聯網企業，且未來隨著即時零售的發展，股價有可能飆升至300港幣/每股。本周五美團2024年Q3財報公布后，股價離300自然還有不小距離，但營收、利潤、新業務減虧等表現均超出市場預期。

本季度，美團實現營收936億元，同比增長22.4%。經調整凈利潤128億元，同比增長124%。核心本地商業營收694億元，同比增長20.2%。新業務虧損從2023年同期的51億元收窄至10億元，如果排除掉社區團購，其他新業務作為整體已經盈利。

海豚投研指出，美團在營收增長上的表現尤其值得關注，「在中概股整體上『營收一般般、利潤超預期』的背景下，營收遠超預期，是本季財報最大驚喜。」

從數據看，美團確實打好了本地生活防守戰，年交易用戶數、年活躍商戶數、年交易用戶的年均消費頻次均持續增長，并突破歷史新高。到家、到店，新業務的即時零售等本地業務的多個方面，也都守住了市場話語權。

最核心、也是壁壘最深厚的外賣業務在單量上繼續提升（同比增長11.2%），且整體即時配送的單均收入在好轉（據海豚投研計算增長接近6%）。此前失守較明顯的到店酒旅業務更是獲得50%的單量增長。即時零售日均配送單量延續此前增長，增速達到40%。

今年以來，美團采取了多個動作試圖找回本地話語權。這些動作為何有效，還是要回到本地生活本身的業務邏輯來理解。

本地生活是一個核心競爭力在于網格化的本地網點建立和精細化運營能力，門檻高、前期投入難度大，壁壘也比較深，同時，因為關系到最基本的民生問題，至少在餐飲領域，低價是始終有效的競爭手段和方式。

美團今年推出的幾個防守性動作，比如拼好飯、神會員，都是因為在最終執行上實現了對本地業務最本質的低價優勢、規模性、協同性的改善，才帶動了公司整體業務的向好。

通過系統性低價，

持續做大供需規模

本地生活是大眾剛需消費，除了地理位置，低價是最具決定性的決策影響因素。隨著餐飲連鎖化的進展，地理位置的影響可能會削弱，但低價會一直有消費者轉移能力。

不論是早期的百團大戰，還是這兩年內容平臺切入本地市場，都是把低價作為首要的手段，也正是因為美團在低價上的一度松懈，才丟失了一部分到店的市場份額。

低價的本質是擴大用戶基數。此次財報，美團在用戶數、商家數層面均有提升，尤其是在下沉市場的滲透率增長，足以說明通過低價擴大市場滲透率的有效性。

美團找回低價的主要路徑，首先是提升面向性價比外賣的拼好飯的業務權重。

外賣是美團的根基，美團在外賣上的防守比到店更迅速、更徹底，效果也更明顯。拼好飯是美團2020年推出的業務，今年開始加速，出現在APP首頁，并多次被高管提及。

王興曾在Q2財報電話會中表示，「越來越多的用戶認識到拼好飯的高性價比，未來美團計劃將拼好飯擴大至更多下沉市場」。此次電話會，管理層也表示，「通過拼好飯，商家可有效擴大高性價比產品銷量。」

我們此前說過，受限于產品本身的本地屬性，拼好飯不可能等于拼多多，有全國大單品，也很難通過減少中間環節來減價。但拼好飯是美團通過進一步做低價，加深自己外賣護城河的方式。

當然，美團在外賣上的防守效果更顯著，也跟外部因素有關，美團在外賣上的護城河本身就更深，且外部競爭不像當年抖音做到店那么大。美團做拼好飯，更多是美團自己和自己打的外賣價格戰。

除了拼好飯，美團還通過上線整合全站資源的「神會員」推廣系統性低價。

會員產品的本質是精細化的用戶運營，但大多數免費會員產品的核心吸引力或者首要吸引力，還是折扣。折扣也是美團神會員在現階段的主要能力，且主要使用者是現有的1億外賣用戶。

Q3財報中，管理層也曾提到，「通過提供神會員這樣有吸引力的折扣和便利的線上購物體驗，成功吸引了更多低線市場的消費者。」

以外賣為基礎的業務協同

本地業務的另一大特點是有很強的地域性，所以對本地業務來說，最寶貴的資源可能不僅僅是放之全國都無差別的泛化的大流量，而是高密度的本地網點，以及非常精準的本地流量，非常精細化的本地運營和履約能力。基于本地網點，長出到家、到店、酒旅、即時零售等各種業務。

整個本地市場里，美團不論在本地網格密度，還是本地化流量、精細化運營和履約能力上，都更勝一籌。只是相較于內容平臺，美團沒有大規模集中的流量來源，外賣就是美團滲透率最高、網格覆蓋范圍最廣的生意，是美團一些列業務的流量入口。

因此，一直以來，美團都要通過高頻外賣來帶動低價高單價、高毛利的到店酒旅等業務的協同增長。

在通過低價持續做大規模，以外賣為基礎建立協同鏈路的基礎上，美團也在到店酒旅板塊，通過直播等方式提高曝光和成交效率，帶動整體消費量、消費單價的提升。

本季度，美團到店酒旅業務訂單量同比增長超過50%。

這一增速的部分原因就來自于組織協同、神會員等工具進行的業務協同。

今年2月初，王興宣布整合到店到家，王莆中任負責人。這是美團組織協同的開端，也是美團本地反擊戰加速的標志。

今年7月，美團「神會員」升級，正式打通外賣服務、美食團購、酒店住宿、休閑玩樂、變美健康、家庭服務等 13 項吃喝玩樂，實現對對多元消費場景的覆蓋，并進一步拓展至下沉市場。

美團CFO陳少暉在解釋美團本季度增長韌性時提到：「隨著公司不斷整合和升級神會員計劃，公司在核心本地商業板塊中實現了更多的交叉銷售，提升了核心消費者的購買頻率和消費品類」。

可以推斷，美團發力神會員的最終邏輯，就是要引導高頻的1億外賣用戶產生更多連帶的到店、酒旅乃至即時零售等新業務消費。

當然，如我們此前所分析的，隨著神會員覆蓋業務面的擴充，隨著這個產品的運營核心從折扣引流到深入到用戶精細化運營，如何做好會員的分層，如何實現用戶從相對低單價的外賣到高單價的到店酒旅、即時零售的消費流動，會是美團接下來要思考的事。

要注意的是，到店酒旅的增長得益于業務協同之外，還有一部分原因是競爭對手在到店業務更專注利潤而非擴張，以及酒旅本身的高門檻。酒旅的競爭焦點首先是二次核銷能力之爭，其實是供給之爭，最后才是廣泛的低價或流量之爭。內容平臺不論在二次核銷能力上，還是供給獲取上，都存在難度，美團則可以通過直播快速改善低價和流量能力，并進一步拉大差距。

同時，疫情放開之后，酒旅市場的復蘇也會利好本身就更有積淀的美團、攜程等OTA平臺。

即時零售長成新看點

美團Q3財報的另一個看點，是即時零售。美團即時零售包括自營業務小象超市和美團閃購。

本季度，美團即時配送總單量超過7億筆，換算成日均單量達到7693萬單，同比增長14.5%。其中，外賣日均單量預估達到6624萬單，同比增長11.2%。外賣增速連續三個季度穩定，但比2024年之前是更低的。外賣已經是一個足夠大規模的市場，約等于存量，每一年的增長都會比之前更難、更慢。

拉高即時配送單量的核心是即時零售，也就是閃購。根據推算，即時零售的日均單量預計達到日均1069萬單，同比增速40.7%。

且因為自身高客單、高毛利的屬性，即時零售單量的提升，還帶動了美團即時配送整體單均收入的增長，并間接帶動整個核心本地商業的營收增長。

美團在即時零售上也顯示出充足的自信。王莆中在今年10月美團即時零售產業大會上提到，即時零售是為數不多仍有20%增速的行業，美團自己下場拓展即時零售供給的閃電倉業務「是零售業最大的機會」。目前即時零售仍在擴品類、擴用戶，還沒有到消費分層的階段，但基于外賣形成的即時零售生態一步步養成，未來「實體零售的各種業態都可以做外賣」。

本季財報中管理層也提到，從長期來看，「預計即時零售將至少占據電商市場總規模的 10%以上」。同時，「配送網絡是即時配送業務的基石。」

即時零售兼具本地與電商屬性，也是美團切入這一行業的基礎。美團在即時零售業務上的進展，依然主要通過做好本地業務最本質的低價能力、加強服務而非流量的規模效應，以及提升精細化的本地運營能力來實現。比如：

1. 做低價。美團自營即時零售業務小象超市首頁有明顯的「夜場秒殺」、「臨期特惠」頻道。11月初，不少用戶還注意到小象超市在食品、飲料、調料等多個日常高頻剛需品類進行降價調整。

2. 提升網格密度。美團在即時零售產業大會上宣布，閃電倉數量目前已超過3萬個，2027年會到10萬個。同時引入名創優品等品牌供給強化平臺的即時零售心智，通過品牌的連鎖化能力加速供需兩端的擴充速度與規模，并且與品牌合作選品、倉配的數字化能力，這些都可為日后降低基于規模的單均配送成本奠定基礎。

今年以來，即時零售正在被市場重新關注。即時零售的增長，是商家在電商和線下零售都處增長放緩的新階段，尋找可能更高效、或者更符合用戶需求的新渠道、新履約方式。

在各平臺重新開始搶市場時，即時零售的價格戰和供給爭奪戰也已經悄然開打。

美團是目前在即時配送上能力最深厚，布局更早，進展也更快的平臺，但更多的伙伴已經參與進來，并開始用自己的形式加速。京東首頁有兩個「秒送」專區，在「秒送」頁面內上線低價折扣外賣，同時測試「零食廣場」這一新的品牌聚合方式。餓了么也在10月舉辦即時電商未來商業峰會，并宣布未來三年將上線更多的「品牌旗艦店」。淘寶小時達也在努力引入更多電商品牌的供給，并與餓了么等阿里系資源建立合作。抖音小時達也在今年10月全國開城。

3. 美團發力即時零售的第三個特點，依然是協同。Q3財報明確提到，未來「公司會進一步促進外賣和閃購之間的交叉銷售，提升現有用戶的購買頻率。」

一直以來，大家對美團的認知就是，最懂本地的企業，擅長通過規模效應+低毛利卷贏對手，有極強的本地管理能力。或者按照摩根士丹利的說法，美團最差異化的能力是「靠精細化經營策略在低毛利業務上來實現盈利的能力」——這實際上也是做本地業務的核心和關鍵。誰能抓住這個，誰在本地業務上的韌性和壁壘就是比較高的，誰就更有長期優勢。

未來的即時零售或其他新業務的競爭也是一樣。區別只是在于，零售本身比本地餐飲有更高的毛利，會遇到一批新的擅長零售的線上線下的對手，但這些對手如果沒有深入本地的能力，依然只能短期內快速突破，或只搶走一部分市場。

美團也一定要一直鞏固自己在本地業務上的優勢，才能抵御在流量規模和效率上，或者在電商商家供給上更有優勢的各種對手的挑戰。如果美團不再松懈，隨著時間的推移，隨著與不同競爭對手的較量，美團的本地壁壘還會繼續加深，本地業務的門檻也被不斷提高，本地市場的競爭將一年比一年激烈。

當然，從公司發展角度來說，美團也要在鞏固護城河之外，持續通過協同等方式，尋找更能賺錢的業務，抬升整體的營收和盈利天花板。