文章作者｜麥肯錫：Arne Gast, Nina Probst, Bruce Simpson，慎思行采編翻譯

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假設你是一個CEO，正在當前艱難的市場環境下做出艱難決定，決定暫時停職一線員工。盡管這個決定讓你深感沉重，但你知道與裁員相比，停職更為可取。然而，當你宣布這一決定時，你卻遭遇了猛烈的、極為個人化的推特風暴：顧客甚至員工諷刺你，引用你自己關于“社區重要性”和“我們的員工是我們的初心”的訪談內容。在壓力下，你撤回了這一決定，但你的聲譽已經受到了無法修復的損害。

或者，假設你是一個新的區域部門負責人，一個“外部人”，正在考慮如何與關鍵下屬開一個重要的會議。你是選擇保持現狀（花時間建立自己的地位），還是冒險描繪一個大膽的愿景，圍繞公司的初心重新定義一個關鍵的產品？你深吸一口氣，選擇了冒險——并很快發現，團隊對這個想法的熱情遠超你的預期。

最后，假設你是一個公司高管，這個公司已經成功地挑戰并提升了其初心的目標。現在，就在熱情達到頂峰時，你團隊中的一名成員發現了一個有利可圖的商業機會——但這個機會與公司新近激勵人心的初心相違背。你是抓住這個機會，還是拒絕它？你會怎么告訴你的團隊成員，甚至是CEO？

這些例子——從真實案例中提煉的合成案例——突顯了組織初心對于高層管理者來說具有獨特且極為個人化的性質。特別作為CEO，公司的初心目標應該從你對組織的獨特期望開始——首先要明確它代表什么。你還將為任何失誤承擔責任，無論是你自己還是公司未能實現你的初心目標。

然而，即使你最有可能成為那種在公司內引發能量鏈反應的催化劑——即當初心扎根并被激活時，你依然是一個人，且時間和優先事項都非常分散。沒有人，甚至是CEO，能夠單獨讓初心變成現實——或讓其他人也能夠實現它。然而，當它真的發生時——當公司找到“我們”與“我”交匯的甜蜜點（參見側欄，“找到你的初心甜蜜點”）——對員工、公司，甚至社會的益處將是巨大的（見展品1）。

本文描述了CEO和其他高層管理者如何更好地履行在初心旅程中的特殊角色，不是單打獨斗，也不是通過發表聲明，而是通過爭取組織的支持來挑戰初心，測試它，并加以完善，使每個人都能共同塑造并擁有它。我們建議你將這個任務視為一個不斷進行、相互重疊的對話過程，而非僅僅列出清單上的事項。這些關于初心的對話必須一次又一次地發生，和那些重要的人：高層團隊、員工，甚至是你自己。這些對話還應該展望未來——不僅要探討公司如何通過將初心帶到外部世界來擴大影響力，還要面對追求初心所必然帶來的“可預測困境”。初心的承諾總是伴隨著某種風險。

01

在高層團隊中開展對話

“我們真的需要談談我們的初心。”這八個字在與高層團隊的會議中說出時，能夠引發一系列改變組織的事件。然而，當我們與CEO和其他高層領導談到初心時，許多人承認，這樣的對話根本沒有發生。每個人都太忙于眼前這一季度的業務，或者認為使命聲明已經足夠，或者根本認為這不重要，因為業務應該只關注股東價值。然而，更多的高管私下告訴我們，他們想要討論初心，但卻有所顧慮，因為他們不希望被視為“軟弱的那一個”。

這種猶豫的結果是，職場中出現了社會學家杰瑞·哈維（Jerry Harvey）著名的“阿比林悖論”（Abilene Paradox）：個人未討論一個決策的失敗反而被集體解釋為一致同意。（在哈維的案例中，這導致了一次汗流浹背的100英里車程，大家都不愿去，結果卻一同開車去了德克薩斯州的阿比林參加家庭晚宴。）

對CEO和其他高層管理者來說，結論是什么？停下車。不要以為沒有討論就等于達成一致。不要假設你組織的初心已經足夠好，已經足夠遠，或者你的同事們在初心上有一致的看法。要有勇氣參與艱難的對話，了解事情的真實狀況。我們的經驗，以及研究支持表明，許多領導者渴望實現更大的社會影響和更有意義的初心，但他們不知道從哪里開始。我們調查的公司領導中，有39%表示他們希望改變公司初心，而所有其他員工中只有24%有類似看法。

前Aetna CEO馬克·伯托利尼（Mark Bertolini）關于初心的艱難對話，其起源既不尋常也不可取：一次幾乎致命的滑雪事故。在康復期間，伯托利尼開始接觸瑜伽和冥想；當他想將這些作為員工福利更廣泛地引入公司時，他的CFO卻反對，稱：“我們是一個盈利實體，這與同情和協作無關。”伯托利尼的回應是：“嗯，我實際上認為這與此有關。而且我是負責人，所以我們要這么做。”伯托利尼改善員工生活的動力促使他與高層團隊合作，了解一些員工面臨的財務困境，從而推動了公司最低工資的提高。

正如伯托利尼的例子所示，可能需要進行強硬的對話。但你應該如何框定這個對話，應該從哪里開始呢？作為團隊，考慮一下在你的商業系統與世界上的痛點交匯的邊緣，存在的種種顛覆、壓力和挑戰，看看你們可以為此做些什么。

開始這場對話的一種方式是進行“ESG拆解”。競爭拆解的概念——拆解一款產品或服務，通過與競爭對手的產品進行比較，來汲取經驗——在制造業中已被廣泛應用。我們建議以ESG（環境、社會、治理）為焦點，因為初心通常是公司ESG優先事項的支點（如果沒有，它應該成為支點），而公司ESG工作的具體性通常能提供更客觀的外部評價，并便于同行對比。

ESG拆解從討論哪些問題對領導團隊最為重要開始，然后與同行的表現進行對比。這有助于發現痛點。例如，一家大型金融服務集團的領導堅持認為，必須回饋公司所在的社區。然而，盡管這一目標非常重要，團隊卻感到懊惱，因為公司為鼓勵員工志愿服務而提供的帶薪休假計劃，遠不如領導們想象的那樣“行業領先”。另一個相關且緊迫的問題是，公司的員工培訓、薪酬和福利方面落后于競爭對手。

同樣，一家消費服務公司的高層團隊堅信，由于其“對員工的投資”，公司在ESG的“S”（社會責任）方面表現出色。然而，經過ESG拆解后發現，公司的薪酬和福利相較同行只是處于平均水平，而且在培訓和發展上的投資不足。這個令人警醒的認識促使團隊重新思考其策略。

02

與員工展開對話

一旦你達到了高層團隊的坦誠交流，并且確立了前進的方向和邊界，你將面臨另一個挑戰：對你來說有意義的東西，可能對你的員工來說并不具有意義。如果員工沒有與公司的初心保持一致，那么公司就無法從初心中獲得最大的收益。通過了解員工的意義來源，并根據他們的反饋采取行動，你可以幫助讓初心對他們變得真實可感。

以一家歐洲銀行的領導為例，他們處理了一個看似簡單的任務：為柜員引入新的著裝規范。這個舉措是公司更廣泛初心倡議的一部分，目的是鼓勵客戶和員工建立更強的個人和情感聯系。鼓勵員工展現個性，能夠幫助實現這一目標。

最簡單的做法是將新著裝規范交給人力資源部門去做，正如其他公司可能會做的那樣。但該銀行的領導從未考慮過這一點。他們爭辯道，如果員工不能在挑選自己衣服上有發言權，怎么能賦能員工去賦能客戶呢？最終制定的著裝規范雖然花了更多時間，但提供了更多員工所希望的選擇，包括一系列個性化選項。最重要的是，它讓員工確認他們在創造和踐行公司初心中是不可或缺的一部分，這激勵他們在工作中自發地去擁抱這個初心。

雖然將員工納入初心討論似乎是顯而易見的，但實際上這種做法遠沒有應有的頻繁。在我們的調查中，72%的高層領導表示他們在制定公司初心的過程中讓員工參與其中，但只有56%的基層員工同意（其中29%不同意）。因此，我們也發現，基層員工表示公司初心對他們個人有意義的比例低于公司領導（分別為72%與89%），也較少說自己明白自己的角色如何為實現初心做出貢獻。

觀點上的差異并不意味著基層員工對初心不感興趣。相反，我們的研究發現，非管理層員工和高層領導一樣，認為初心應該是一個更優先的議題，盡管他們對初心的重點有所不同（見圖表2）。

從這些差異中學習并彌合差距需要時間、承諾和傾聽。最好的領導者通過同理心與員工建立聯系，尋求了解員工帶到工作中的個人意義感與公司初心的交集。同時，也可能需要持之以恒的努力，去說服人們“這一次不同”。正如一家全球保險公司的一位高級高管最近對我們說的：“一開始……很多人都不理解。許多人持懷疑態度，認為[初心]只是更多的工作。直到我們把它與我們實際做的事情聯系起來，才開始產生共鳴。”

為了將初心與實際活動連接起來，一家大型醫院網絡對員工進行了調查，了解他們重視什么以及在哪些方面希望在工作中找到更多的意義。然后，醫院運用以人為本的設計原則，收集了員工的數百個個人故事，創建了一個“故事庫”，記錄了員工覺得醫院最出色的時刻。醫院在傳播中強力運用了這些故事：例如，提醒員工他們在自然災害中如何團結一致幫助病人，或者迅速合作帶來改變的故事，或是護士實現病人臨終愿望的個人軼事。這些故事幫助讓初心變得對員工而言切實可感，而從醫院的努力中誕生的新初心也得到了員工的廣泛認同，因為它提煉了那些對他們最有意義的時刻。

這家醫院的成功背后是領導者意識到他們認為有意義的東西，可能對員工來說并不一定有同樣的意義。“對我們來說，”一位醫院領導表示，“聽到我們的護士和醫生以及他們各自的驕傲時刻故事[是至關重要的]，這些幫助塑造了我們的初心和價值觀。[這些故事]為我們提供了堅實的素材，告訴我們他們希望我們開始做什么，停止做什么，以及繼續做什么。而且它為我們提供了成千上萬的‘小故事’，用來激活我們的初心。”醫院的高管認識到講故事的力量，它與領導者作為組織“意義創造者”的角色息息相關。領導者常常只是傳達計劃，而作者和講故事專家大衛·珀爾（David Pearl）則認為，領導者需要明白計劃與故事的區別。正如珀爾所說：“計劃是讓人知曉；故事是激勵人心。”

學會傾聽組織的聲音，不僅僅是獲取意見，更是讓員工參與決策。例如，在一家歐洲銀行，一個由“初心大使”組成的團隊，經過數月的努力，領導并協調了一項工作，收集了成千上萬名員工的意見，并在此基礎上塑造、測試，并最終規范化了公司的初心。

當正式向銀行執行委員會的25名成員呈報提案的那一天，團隊成員欣喜地發現，委員會在會議前表達的對這項工作的熱情依然高漲。事實上，這種熱情如此強烈，以至于在會議期間，幾位執行委員會成員開始熱烈討論——并進一步完善——提案。正如其中一位大使后來所描述的那樣，在“一個美妙的時刻”，一位高層成員打斷了修改的過程，向大家宣布：“我們在這里做什么？我們在試圖改進一個已經很完美的東西。它來自組織，難道我們就不能直接批準它嗎？”委員會停下來，傾聽了這個觀點，隨后批準了提案，且沒有做任何修改。正如其中一位大使后來告訴我們：“那是一個非常強有力的時刻，尊重了那些為‘規范初心’付出努力的成千上萬的人。”

找到你的目標甜蜜點

許多我們與之交談的CEO都對如何引領組織進入后疫情時代的不確定性感到既興奮又擔憂。許多領導者希望帶走員工在危機期間所感受到的能量、團隊精神、承諾和韌性——但又不希望讓員工感到過度疲憊。我們的分析表明，初心可以幫助在保持平衡的同時，帶來組織的整體益處。

作為我們對公司初心的持續研究的一部分，我們對855位來自美國各大公司的員工進行了調查，涵蓋了不同的職務和任期。我們的研究結果突出顯示了一個“甜蜜點”：即組織能否踐行其初心，與員工是否與該初心保持一致之間的平衡。那些把這個平衡做好得當的公司，似乎享受著一系列的好處，其中包括員工參與度得分近四倍的提升和員工留存率翻倍。這兩項成果本身就能為公司帶來益處；此外，每個指標與公司財務表現也呈正相關。

然而，做到這一點需要深遠且持續的承諾。調查顯示，44%的受訪者表示，他們所在的公司尚未啟動初心——這意味著，例如，領導者的決策與公司的初心不一致，或者公司在其他方面未能做到言行一致。

與此同時，約有44%的受訪者表示，公司的初心與他們個人的初心并不一致——這意味著例如，他們發現公司的初心與自己的個人價值觀不高度契合，無法看到自己為之做出的貢獻，或者他們沒有感到需要為其付諸行動。

03

開始與自己的對話

如果你像我們認識的大多數高層領導一樣，在與員工共同發現（或完善）公司初心后，你可能已經迫不及待地想開始付諸行動。我們的經驗表明，這時不妨先停下來思考。如果你是高層領導，尤其是首席執行官，這個對話挑戰你避免過于偏向行動，反而要確保在擴大初心工作之前，先花時間進行一次自我反思。你肯定已經有了關于公司初心以及你個人初心的明確看法，但你是否花時間去對比這些看法，并關注它們與自己日常行為的契合度？

換句話說，公司初心如何與你產生聯系？你需要開始做什么，停止做什么，才能真正實現自己的初心？

這次對話的目標應該是自我反思、反省和謙遜。你需要通過自我意識來理解個人初心如何與組織初心相契合。如果你能將這個對話看作是成長的機會，而非犧牲，那么你成功的幾率將大大提高。

找到個人與公司初心的交集是非常強大的。正如Snug Architects創始人Paul Bulkeley所描述的：“我們的初心是‘設計更好的地方，造福人們’。當我們將個人初心與Snug初心重新連接時，幾乎獲得了源源不斷的能量。初心的力量就在于，當你真正擁有它時。”

Merit America的聯席首席執行官Connor Diemand-Yauman也描述了，如何找到個人與公司初心的交集，成為個人成長的跳板。“在Merit America，我們為低收入工人提供技能培訓，致力于在未來五年內實現10億美元的集體工資增長。當我為這一初心奮斗時，我并不覺得自己是在做任何人的恩惠——我喜歡它；我找到了最好的自己；當我利用初心成為一個更好的版本——一個不斷發展的版本——我感到興奮，感到更加快樂。”

關鍵在于擁抱你的脆弱。當你深入審視自己的初心時，你可能會發現某些不和諧之處，發現如果你想忠實于自己和公司的初心，某些方面可能需要進行不舒服的變化。如果你正處于個人“學習區”，你就離目標不遠了；如果你感到不舒服，那就更接近了。正如一位高層領導者形容的那樣，最佳狀態是“超越舒適，接近恐懼之前。”

在審視自己是否能夠接受脆弱時，記得關注一下我們的調查結果：44%的受訪者表示他們公司的初心并沒有得到充分激活——例如，領導者的決策與公司初心不一致，或公司未能兌現承諾。而15%的受訪者則表示，公司領導會選擇追求那些與公司初心不符的商業機會。

為了避免這種結果，并防止這次對話變成單純的智力練習，你可以尋求他人對你行為的坦誠反饋。例如，在一家航空公司，高層團隊開展了全公司同行反饋活動，幫助大家更清晰地看到在初心倡議中需要改變的行為。此次活動的目標是將公司初心的焦點從“我們飛行飛機”轉向更具客戶服務導向的使命——“我們飛行人群”。反饋為各級員工提供了寶貴的經驗教訓。例如，工程師們更加清楚地認識到，他們的偏見導致他們在設計中過度關注技術因素，忽視了乘客舒適度。

同時，高層領導們意識到，他們需要以不同的方式與團隊和下屬進行互動，從自上而下的層級化風格轉向更加傾聽和富有同理心的風格。他們還意識到，他們需要花更多時間進行人才發展，而這一點之前他們往往忽視或視為理所當然。

正如這個例子所表明的，當領導者能夠接受這一對話要求的脆弱感時，這種領悟會變得更加常見。

04

開始與未來對話

任何組織言行不一致的地方都會損害其通過初心獲得益處的努力。然而，有些不一致表現為初心與利潤之間的隱性張力。這些張力很難察覺，也很難承認，可能隨著時間的推移逐漸顯現，而且對于個人員工來說，避免這些張力也非常困難。我們稱這些為“可預見的困境”，并且在初心激活的初期，識別、應對并“原型化”這些困境是這個對話的目標。

例如，一家大型稅務會計公司的合伙人意識到，社會觀點的變化加劇了該公司兩個重要目標之間的矛盾：一方面是幫助客戶（這通常意味著幫助減少客戶的稅負），另一方面是公司致力于成為社會的積極力量，造福社區（這些社區依賴稅收資金）。這個困境沒有簡單的答案，但通過討論和辯論，領導團隊提出了具體的行動方案。首先，少量與公司初心最不符的工作被宣布為禁止事項。其次，團隊為其顧問創建了利益相關者影響評估工具，幫助顧問在與客戶討論決策的社會影響時提供框架。最終，這一措施在某些情況下加深了公司與客戶的關系，也幫助合伙人提供了更具挑戰性和深思熟慮的建議。更重要的是，這為員工提供了一個有價值的證明，證明初心是實實在在的——不僅僅是一張海報——領導層也在踐行它。

這家稅務會計公司處理困境的方式非常值得借鑒。領導層的討論幫助揭示了一個日益重要但未曾被討論的潛在挑戰，確保了員工相信公司將長期認真對待其初心，并且，最重要的是，提供了員工在日常工作中應對困境的證明點和工具。

我們的調查結果顯示，非管理人員比領導者更可能認為初心與利潤之間存在對立關系，可能是因為員工直接面臨這些困境，往往缺乏支持。

如果你正在啟動一個初心倡議，識別可預見困境的一個有效方法是通過原型化，并將初心視為一個產品。以歐洲時尚公司Zalando為例，前人力資源與組織高級副總裁Frauke von Polier回憶道，公司花了幾個月的時間在公司30個團隊中進行新初心的試驗。目標是讓團隊將初心應用到他們的工作中，看看它是否具有生產力、實用性，并以影響決策的方式產生共鳴。最終，通過對初心的原型測試，公司改進了其初心聲明，并為員工創建了工具包和宣言，幫助員工在日常工作中使用。此外，原型化的過程也提供了“現場”的故事，展示了初心如何產生實際的影響。

05

開始與世界對話

最終的對話要求C-suite高管通過在世界范圍內倡導公司初心來擴展和放大組織的影響力。這是一個嚴峻的挑戰。如果你真正相信公司的初心并準備付諸實踐，你應該愿意將其推廣到全世界，公開承諾，接受衡量并展示成果，同時也要接受對自己努力成果的評判。

以Aetna的Mark Bertolini為例，他在提高公司最低工資的決策背后，正是基于對員工的深刻認識，這些認識促使他開始更加公開地談論諸如收入不平等的問題，并鼓勵其他領導者與他一起行動。他在2017年的一次采訪中說道：“我們需要建立作為領導者的可信度。我認為我的工作就是建立這種可信度。我們需要為此作出努力。”

當然，一旦你打開了更廣泛的對話和辯論的大門，并且倡導了一個事業，你就有責任傾聽來自外界的反饋。要認識到，當你站在聚光燈下時，你不可避免地會受到更高的審視，尤其是來自公司內部的審視。這樣的關注可能會讓人不舒服，但你應該將其視為你與員工之間持續對話的一部分。

最好的領導者利用這種審視來挑戰自己和公司的初心，目標是改進公司和初心本身。例如，當微軟因與美國防務承包商的合作而面臨內部批評時，CEO Satya Nadella做出了深思熟慮的（盡管在批評者眼中不受歡迎的）決定，表示：“我們做出了一個原則性的決定，那就是不對我們在民主制度中選舉出來的機構，拒絕提供我們有的技術，去保護我們享有的自由。”然而，公司也采取了措施，表明它將幫助那些不愿參與特定項目的員工轉到業務的其他部分。正如這個例子所示，與員工保持強有力的對話是一個持續且至關重要的任務。

編輯 | Weizheng

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