極氪和領克的“合并”，合的恰逢其時，恰如其份，又恰到好處。

上周，極氪和領克全面戰略協同的消息，沖淡了理應被格外關注的極氪3季報。以至于到了今天，輿論還在圍繞2個品牌“合并”到底是極氪對領克主導，還是領克主導極氪各抒己見。

圍繞極氪交付、整車營收的再創新高，人們只淺顯的看到了隨著規?；a品交付，極氪短期經營帶來的階段性利好；反而忽視了兩者合并后，極氪是如何對領克實現了一次優化，以及領克如何對極氪實現一次關鍵賦能。

但凡懂得企業發展邏輯的人都知道，在一家企業長線發展上，「人」是解決一家企業發展問題的第一生產力。或許對于極氪與領克的商業目的，外界耳熟能詳，但合并其中的深思熟慮與細節考量要遠比人們想象的更復雜。

文｜老楊頭

編輯｜李佳琪

圖片來源｜視覺中國

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「了不起」的極氪明年會在哪用力？

翻開極氪的3季度報，相比外界想得到的一些向好指標，極氪在3季度顯現出的「規模趨勢」尤為關鍵。3季度極氪累計交付5.5萬臺，同比增長51%，環比增長7%。截止今年前3個季度，極氪的累計量已經達到14.3萬臺。尤其是7X和MIX相繼上市后，極氪的交付量在今年10月明顯攀升，單月交付突破2.5萬臺，同比增長92%，環比增長17%。

結合現有產能的爬坡程度分析，4季度必將成為極氪規模沖刺的關鍵節點，不出意外在年內極氪沖刺22萬銷量的目標，極氪基本算是穩了！

然而，問題在于規模的勢能不僅沒有為極氪帶來正向收益，反而隨著7X\MIX兩款產品上市、交付，公司的利潤在進一步下滑。數據顯示，3季度極氪的毛利29.42億，毛利率15.7%；環比同期34.47億的毛利，當季的毛利率下滑2個百分點。就意味著平均多賣1臺車，極氪就要多虧1.5萬。

從潛在因素看，下滑40%的電池銷售和下滑了45%的服務收入對公司毛利有一定影響。但背后本質原因是平均售價拉低、規模上漲后，極氪在有關成本與量上還沒有找到一個合理的區間值。盡管沒有強制披露過費用的性質分類，但從類別看，除了占比超過54%的研發費用，以及占比總費用超過45%的銷售管理費用都是極氪的支出“大項”。

在極氪，高研發是一定被理解的。對于和汽車打了一輩子交道的安聰慧來說，想要突出極氪在新能源時代的特點，相比特斯拉、理想還高的技術投入就是必然。因此唯技術造車論的安聰慧不會，也允許極氪在核心技術上「少花錢、收著干」。

截至目前，極氪研發投入超過235億，今年前3季累計研發就超過了65億，堅持投入換來的是極氪有關電動和智能上取得的成果：1、磷酸鐵材的2代金磚，補能效率躋身全球；2、浩瀚2.0智駕，基于端到端大模型，全面實現無圖化智能。但凡從技術創新程度來對比，極氪都算傳統車企新能源轉型過程中，第一個摘掉傳統企業「不先進，不智能」這個大帽子的。

自《臺州宣言》發布以來，以戰略聚焦、強化主業為核心任務的大吉利，上上下下都已經形成一個清晰的感知：一個成熟的品牌，沒有規?；遣恍械模粋€規?；钠放?，沒有技術、產品、銷售的協同支持是難以實現的。至于如何圍繞技術、產品本身，構建更完善的銷售體系，建立用戶與市場的成熟感知，不僅是極氪，是整個大吉利之下所有品牌都要嚴格貫徹的。

然而相比于極氪現階段的強勢經營，很多人對領克如何延續既有優勢特點產生了有疑慮。但事實上，圍繞如何圍繞技術認知、產品認知，如何打造終端的消費認知，尤其是在明年圍繞「大電池增程」集中上車的節點上，集團管理層希望的極氪不僅要有規模，還得有效益。如何把已經在成本效益與規模實現兼顧的在極氪身上成功復制，就能讓外界更清晰的去感知極氪清晰的未來。

外界能看到極氪的好，卻才不到極氪要變。原因是人們把合并前的的碎片化節點當成了極氪商業脈絡，是人們站在1+1＞2的思維去看待兩個品牌發展，因此猜不到基于領克現有的體量要如何去給蒸蒸日上的極氪賦能。

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「誰能幫極氪把規模做得好」

1個創新、1個規模體系，圍繞高端向高端規模轉型的過程中，擺在極氪面前首當其沖問題是需要基于現有的規?；刃纬梢粋€體系。在大吉利現有品牌中，唯一具備條件的，有且只有領克！因此在圍繞規模化體系的運籌帷幄之間，如何吸納有打造吉利規?；w系與經驗的人才，將2個品牌的人才體系率先打通，才是完成合并的第一步也是最關鍵一步。

畢竟，人是企業的第一創造力和生產力。解決了人的問題，就變向解決了極氪、領克長期發展的生命力問題。因此吉利汽車集團副總裁，銷售公司總經理林杰，是集團選中來解決極氪遺留問題的最佳人選。

隨著兩個品牌整合，集團管理層交給林杰的任務，不只是要繼續打造好領克作為大吉利旗下獨創品牌的性格問題；還要能夠為極氪帶去有關吉利大體系的協同認知和資源認知，要借助領克的渠道特點和成本優勢來幫助極氪下沉，要協同好安聰慧把基于極氪品牌現有的產品感知、技術感知打造成系統的商業感知和消費感知，來重塑極氪品牌的生命力。

傳統汽車野蠻生長的年代，林杰用結果證明過，他和汽車集團的所有管理者一樣，都是不會把李書福交代的任務丟到地上的人：一次是在2014年，在吉利半年業績跌破20萬，主銷車型帝豪EC7降幅超過26%，出口下降32%，大吉利已經跌出國內前十大的背景下林杰接替孫曉東出任銷售公司總經理，1年后林杰還給集團的成績單是全年規模超過50萬，提前1個月完成整年目標。

另一次則是領克自06年發布，首款產品17年上市，「嬰兒期」的領克雖開局亮眼，但終端加價，經銷商強制搭售金融產品，市場詬病頗多，彼時領克品牌急需強有力管理者為品牌搭建可持續的業務體系。而林杰自18年1月全面分管領克后，成功推動了01PHEV+02+03，形成「SUV+新能源+轎車」的全產品陣容，并于當年創下年銷12萬的成績。

對林杰來說，昨天的領克和今天的極氪，相同點都是一個沒有參照物的品牌，不同點在于如何圍繞能源和與智能化變革重新構建市場對品牌的認知。作為吉利銷售體系關鍵建設者和參與者之一，對于如何建設市場對吉利的感知以及如何利用好吉利的銷售資源和體系，林杰對如何構“建感”知有絕對話語權。20多年前，從山東的銷售科長起步，10幾年前，出任大區的總經理，從華北到西南，從不坐而論道是林杰的特點，在問題中總結規律是林杰的風格。別人眼里的未知，是林杰眼中的已知。他不僅懂一個銷售員的所思所想，更清楚吉利每一層銷售環節的利弊關系。

自去年以來，極氪圍繞極氪家與極氪空間的進一步深化，極氪品牌已經形成自營+合作兩種并行的協同銷售模式。對于每周都要走訪2次經銷商的林杰，他比現有吉利任何人都清楚，該如何與消費者、員工、競爭者之間應該以怎樣的方式交流。以及通過交流，又該如何去調整既有的策略和完善體系。

相比安聰慧善于從戰略層面指定極氪的方針與目標，林杰則能夠帶來團隊從實踐中去總結理論，來幫助極氪制定完整的戰術打法。回想起當年一套“三位一體”的「崗位職責書+量產作業+績效獎懲」方案，讓吉利銷售體系的上上下下幾萬名員工，都對這位“銷售儒帥”欽佩有嘉。也就不難想象，林杰帶隊后的銷售風格與特務特點與既有極氪的業務體系將碰撞出怎樣的火花兒。

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「如何化解極氪規模前的難題」

2024年是外資品牌緊縮，國內新勢力瓜分份額的一年。相比于前2年，高端新勢力向上發展遇到的規模難題。后撤的外資品牌，開始為20萬級中高端新能源市場讓出了巨大空間。伴隨蔚來、小鵬、阿維塔一眾新勢力企業集中瞄向「增程賽道」?！复蚱菩”?，擁抱大眾」將是來年，極氪塑造的第一品牌感知。

過去3年，互聯網企業的運作模式主導了新勢力發展的主流思緒，尤其是近2年，隨著華為、小米的「消費思維」成為新能源車企的風向標，極氪作為傳統企業轉型的代表還來不及應對，也來不及質疑，不設限的極氪只能在吸納中調整。于是市場在感知極氪的過程中有了一些偏差。例如，極氪出現在不同地區，不同銷售給出用戶不同優惠，讓有些用戶認為極氪看人下菜碟；圍繞007的終端優惠政策朝令夕改，消費者無所適從；把擺造型的營銷場景帶入車內，制造無厘頭概念，用所謂全球唯一的噱頭引發市場質疑，這是野蠻生長時期圍繞市場特征打造中出現的插曲。

如今站在高端規?；履茉吹呐R界點上，不論是安聰慧還是林杰，都一定不會再允許情緒化、反差化，甚至所謂「顧頭不顧腚」的策略再對極氪品牌、用戶帶來傷害，極氪要怎么變？如何轉變？如何構建規?；叨诵履茉闯墒斓南M標準？林杰已經對外給出1一個較為清晰完整的思路

1、打造新集團百萬規模的基因：

圍繞后續產品規劃，極氪聚焦在中大型車，其中“中型車主打純電，大型車聚焦混動”；領克主打中小型車“小型車聚焦純電，中型車搭載混動”.全面整合后，極氪將不再開發新的A級純電產品，領克已投放或已工程開發完成的 A、B、C、D、E 級產品繼續推進，全新產品開發更多聚焦 A、B、C 級混動.

圍繞2個品牌，代際的優化產品，最終形成2個品牌的性格的目的，是在領克和極氪兩個品牌現有大約在50萬的基盤下。計劃在兩年左右的時間，形成以高端智能的極氪，搭配先鋒潮流的領克，打造成為產銷百萬級的高端豪華新能源汽車集團。這不僅是安聰慧、林杰的主要任務。也是2個創業者接下來要圍繞戰略向戰術要逐層分解核心。

2、基于1個資源深化2個特點：

攜手共同打造了聯合服務品牌“領極聯服”，以領克的服務中心為主，為用戶提供售后服務。通過資源整合，統一服務標準和流程，提高售后服務質量和效率，增強用戶對兩個品牌的滿意度和忠誠度.極氪采用“合作直營”的創新渠道模式，在三四線城市可與當地的龍頭企業等投資者合作，按照極氪的標準建設和運營門店，既保持品牌的統一管理和服務質量，借助當地合作伙伴的資源和優勢，實現渠道下沉和市場拓展.

3、將碎片創新迭代成體系創新

截止極氪的3季度，人們看到平均每個月近10個億的銷售費用，極氪現階段無論是產品感知，還是技術感知都沒能讓極氪形成精準的市場感知。尤其是規模增長帶來的利潤下滑，這說明極氪的營銷體系過去注重形式，缺乏系統，兒這種浮于表面的情緒傳播是向來敦厚、藏鋒，不做攻擊、不搞煽情的林杰不能允許的。

因此接下來擺在極氪轉變的方向上，有幾個方向是可看到的：1、營銷團隊全面精準聚焦智能賽道，摒棄造勢傳播，以事實、邏輯為依據打造極氪品牌的高端基因；2、快速推進2個品牌渠道整合，取消地域差、價格差，確保極氪品牌的發展更體系化；3、快速推進體系融合，在實踐中磨合提升整體團隊作戰能力。