出品｜虎嗅商業消費組

作者｜苗正卿

題圖｜視覺中國

虎嗅獨家獲悉，阿里CEO吳泳銘在11月21日發布內部信，宣布新組織架構變化。

根據吳泳銘內部信所公布的信息：阿里將成立涵蓋淘天、阿里國際等核心電商業務的“阿里電商事業群”，蔣凡將成為電商事業群CEO，負責阿里核心電商業務，向吳泳銘直接匯報。

這一變化，主要源自兩個因素：其一，在電商市場，國內國外一體化已經成為大勢所趨。阿里在過去幾年遇到的挑戰之一就是業務協同，比如物流與電商的協同、不同供應鏈資源的協同、不同業務板塊的數據共享協同。在過去一年吳泳銘一直在推動業務協同效率，并進一步打破“部門墻”。“電商事業群”的出現，其實是這一思路的延續，不僅可以把阿里所有的供應鏈、物流、數據資源真正整合到一個“超級部門”之中，也可以通過重新的梳理，大幅度提高協同效率。

其二，吳泳銘目前親自主抓的業務很多，個人精力有限。在過去一年，吳泳銘在阿里CEO身份之外，還同時兼任阿里云智能集團CEO、淘天集團CEO。無論是阿里云還是淘天，都是阿里的核心命脈業務，對吳泳銘而言如果想把這兩大核心業務進一步做精做細，他個人精力很難事無巨細地去盯每一個業務板塊的細節。

值得注意的是，這一變化也意味著吳泳銘對阿里改革的延續與深化。在過去一年，吳泳銘多次要求內部做“聚焦”。他多次表示，阿里云（AI）以及電商是阿里最為關鍵的兩大核心，所有業務都要聚焦于這兩大核心。

在AI和云方面，在吳泳銘推動下阿里開始在云基礎設施上重磅投入，并持續引入年輕一代技術天才，根據阿里最新財報，云智能集團的AI相關產品收入連續五個季度保持三位數同比增幅，阿里云的利潤增長幅度也躍升為各大板塊中最快的。

而在電商端，淘系主動放棄了“價格戰策略”。 淘天體系中以88VIP為代表的高凈值用戶，目前總數已經超過4600萬，雙11期間頭部品牌一半以上生意由88VIP貢獻。此外，淘寶也在過去一年開始加大在“海外”的觸角，據虎嗅獨家獲得的數據顯示，今年雙11期間，淘寶在泰國增長40%，澳大利亞增長近30%，在中國香港，包郵商品的銷量增長600%。淘寶的海外用戶也在迅速增長，今年雙11期間，新增用戶增長了100%。

與此同時，淘系在過去一年開始全面AI化，推出了諸如“全站推廣”等AI工具。這些變化帶給淘系的業績變化是明顯的，虎嗅獲悉自2024年4月至雙十一，淘天的GMV每個月都保持了同比增長。

電商事業群的成立，意味著吳泳銘這些改革思路將被進一步深化。在過去一年半的時間里，蔣凡所帶領的阿里國際也正在推動全面AI化，截至6月底，阿里國際的AI工具用戶已經超過50萬個商家，而在7月初阿里國際商家對平臺各個AI能力的日均調用量已經突破了5000萬。隨著電商事業群出現，阿里體系內所有的電商業務的AI轉型預計都會提速。

這一變化，也是吳泳銘“年輕化改革”思路的延續。在過去一年，吳泳銘大量啟用阿里內部80后、85后技術出身的高管。處端、吳嘉等技術出身的80后、85后人才被吳泳銘委以重任，成為了目前淘系的核心高管。而1985年出生的蔣凡早年間在創業期間就已經和吳泳銘熟識，在蔣凡創業項目友盟被阿里收購過程中，吳泳銘起到了關鍵作用。有相關人士告訴虎嗅，吳泳銘相當于蔣凡在阿里的貴人之一。

在吳泳銘出任阿里CEO后，蔣凡作為阿里國際CEO定期向吳泳銘匯報國際業務的進度。有知情人士告訴虎嗅，吳泳銘對于蔣凡的信任度很高，給予了后者很大的業務自由度和空間。

“有過帶隊淘寶的經驗，對國內國外電商都熟悉，又是85后技術出身，可以說是完全符合吳泳銘用人喜好。”一位熟悉阿里高層的前淘系人士告訴虎嗅。

一個超級部門能應對所有嗎？

協同效率與資源整合，實際上是本次變化的關鍵。

在1+6+N之后，各大板塊獨立運營并承擔獨立的業績目標與考核。隨著2023年以來，抖音、拼多多在電商市場的持續發力，以及拼多多、京東不斷把觸角伸到海外。相對分散的架構，已經不足以應對復雜激烈的環境了。

以物流為例。在各大板塊獨立運營的情況下，物流板塊會有自己的盈利目標，但電商板塊在拓展一些新興區域時，往往需要物流先行，甚至需要物流團隊先在當地建倉。在獨立運營模式下，物流團隊可能會因為成本考量而猶豫。這可能會影響到電商業務的拓展。

同樣的情況，也出現在供應鏈側。在此前的組織生態內，國內國外，甚至國內不同供給類型的供應鏈資源是相對分散的，難以做到真正協同。一些工廠長年只做淘寶或者只做速賣通，并沒有實現和阿里電商整個板塊的“一對一快反”。在此前的阿里電商體系內，運營思路、流量策略在不同的板塊內也有著較大差異，難以形成合力。

電商事業群，本質上是一個徹底打破部門墻，推動資源深度整合的架構體系。但后續一系列改革，顯然不是一朝一夕可以實現的，面對龐大的阿里電商業務，“做整合”將是一個需要時間和巧思的事情。

這個超級部門還會帶來的另一個影響是降本。隨著部門之間協同提速，一些交界地帶的重復資源可以被節省，甚至在組織架構上一些功能相似的部門可以繼續整合。但這顯然也是一件不易推動的改革，因為這涉及到大量盤根錯節的關系及鏈條梳理。

從這個角度，電商事業群本質上還是要依靠吳泳銘作為創始人的威望去推動。甚至可以說，在這個超級部門成立后，真正的整合動作，也急需吳泳銘的支持和主推。在名義上這個超級部門可以一天之內成立，但在功效上它可能需要幾個月甚至一兩年才能真正“花開果熟”。

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