文 ｜ 闌夕

上世紀九十年代，沃爾瑪創造了可能是營銷史上最著名的數據分析案例：

每逢周五傍晚，尿布和啤酒的銷量會產生正相關的相互影響，尤其是將二者陳放在一起后，甚至能夠帶來30%以上的新增營業額。

原因并不復雜，此時逛超市的男性，往往是應妻子要求來買尿布的，而他們為了迎接周末的球賽，也會順手給自己買幾瓶啤酒，如果為他們提供方便，在一個貨架上就能把兩件看似風馬牛不相及的商品放進籃子，也就在最大程度上避免了消費流失的情況。

「尿布與啤酒」后來成為了各大商學院的教科書里必不可少的章節，只是絕大多數的關注焦點，都停留在對于事件本身戲劇性的贊嘆，卻忽視了正是因為數據工具——包括可以追蹤消費記錄的Pos機網絡、Retail Link供應商信息系統、MBA購物籃分析產品在內——的普及，才得以支撐這種靈機一動的洞察和研究。

時至今日，距離「尿布與啤酒」的問世已經過去了幾十年，在和一家國產服裝品牌的CIO聊了幾個小時之后，我意識到這個故事的續寫已經上演了好幾輪，數據的資產價值不再有人質疑，但其挑戰，也從如何提取數據，上升到了如何使用數據。

所謂「鳥槍換炮」，工具變了，思維也要改變，否則就很難「物盡其用」。

朱遠剛是中國IT化行業的老兵，在愛慕集團擔任CIO（首席信息官），負責為這家主打高品質貼身服飾產品的頭部企業推動整個數智化轉型工程。

傳統企業重視數字化，早已不是新鮮事，但對數字化的投入程度，也高度取決于它的產出回報，直白的說，就是算經濟賬，如果那些服務器、系統和產品的搭建不能換來可量化的收益，那么數字化就只能停留在光鮮漂亮的匯報材料里。

愛慕集團的數智化大抵可以分為四個層面：組織運作的協同化、業務流程的在線化、管理決策的智能化和產業生態的一體化，這四個層面是依次遞進的，「現在大部分企業都已經做完了前兩個層面，開始在第三、四個層面下功夫。」

這或許得益于這些年來數據中臺的盛行，為傳統企業鋪好了日漸完善的基礎設施，工具箱里的品類之豐富，足以提供取之不竭的途徑去閱讀數據，并將海量信息沉淀到自己的商業系統里，不再輕易流失。

但是數據中臺未必能夠滿足朱遠剛所說的「管理決策的智能化」，因為數據本身是不會說話的，它們以比特的形式儲存在云端，依然依賴企業對于數據的消費效率。

用朱遠剛的話來講，數據的采集和報表展示只是最基礎的部分，「不是抓在手里就好了，而是要讓企業的員工都能通過數據的消費和運營，從繁瑣甚至抓瞎的工作中解放出來，從而創造更大的價值。」

舉個例子，愛慕集團的數字化系統，已經下沉到了門店店員一級，在接待會員顧客時，店員的手持終端可以查詢會員的精準畫像和推薦商品，基于后臺對于用戶偏好的洞察和計算，相當于將企業大腦分布式的架設在了渠道末梢，和傳統的機械式服務相比，服務體感和質量提升相當顯著。

映射到愛慕集團數智化的建設進程上來看，其實可以視為是從「數據中臺」思維到「數據飛輪」思維的升級，如果說數據中臺的價值在于降本，是為了讓企業拾回散落在各處的數據資產，那么數據飛輪則追求的是數據消費，只有流通而非放在倉庫里的資產，才有機會為業務增效，從末端的門店，到源頭的生產，都能得到盈利更強的正反饋。

數據飛輪的概念由火山引擎于23年提出，該模式是基于對字節跳動十余年數據驅動的實踐經驗所提煉：數據消費是驅動飛輪持續旋轉的動能，一方面將數據資產輸送到業務端，利用科學決策指導生意，同時又在業務端創造更多的新增數據，促進資產規模的豐富。

簡單來說，用好數據，可以帶來好用的數據，而好用的數據，又有助于用好數據，飛輪兩端互相成就，每一次轉動，都在為企業激發活力。

互聯網公司對于飛輪模型的鐘愛，由來已久，它的精妙之處，在于設計出了一套動態的循環系統，不同業務就像輪葉相互作用，產生的是積極影響而非摩擦，就像是商業領域的摩爾定律一樣，只要架設合理，增長曲線就不會戛然而止。

如果說亞馬遜的飛輪建立在電商市場的滲透率不斷加深這個基礎之上，那么火山引擎的飛輪則是以企業的經營活動為中心，只要企業沒有「躺平」，商機就能從數據里源源不斷的萌生出來。

比如跨國食品飲料企業達能就曾通過火山引擎的增長分析工具DataFinder和客戶數據平臺VeCDP，對活動引流而來的小程序用戶開展精細化運營，洞察用戶的每一步行為，并投其所好的調整布局，優化每一個點位甚至像素的點擊率，在毫秒級的計算過程里，不斷的去思考、判斷用戶究竟想要什么，而一切交互產生的新增數據，又將反哺系統變得更加敏銳。

最后的數據顯示，經過精細化運營對待的用戶，平均客單價要比沒加入過小程序的人群提升了1.7倍。

愛慕集團以女性內衣產品起家，如今已經發展成為橫跨女士、男士、兒童等多個細分人群市場的多品牌企業。作為品牌家族的細分市場品牌，愛慕男士、兒童在近年都在不斷成長，背后的秘訣之一，就是通過數據消費，實現跨品牌間的互相引流和連帶轉化。

這個思路，被運用在今年上半年的一場會員拉新營銷活動中。

從邏輯來看，這場營銷活動并不復雜，此前，通過火山引擎數智平臺旗下的客戶數據平臺VeCDP，愛慕集團已經實現了集團層面的會員體系打通——這給愛慕兒童進行跨品牌會員轉化提供了先決條件。

首先，基于愛慕兒童已有的會員體系，VeCDP能幫助品牌更深入地洞察并提煉人群特征，讓愛慕兒童能夠更清楚直觀地了解「選擇愛慕兒童」的人群是什么樣的，以及他們的共性特征是什么，這些特征在與愛慕集團整個會員體系進行匹配之后，就能找到與「選擇愛慕兒童」的人群最相似的用戶。

這一步的關鍵在于，既要確保「愛慕兒童會員特征」準確，又要能夠在體量更大的人群范圍中實現精準識別。得益于VeCDP能夠貼合業務需求自定義完成人群特征提煉和畫像標簽設計，同時貫穿整個客戶數據運營體系的統一指標口徑，即便是將愛慕兒童的會員特征放大到原有品牌幾十倍甚至幾百倍的會員數據體系中，依舊能精確找到最貼合特征屬性的那一群。

其次，當找到了高潛力的「愛慕兒童」人群之后（與愛慕兒童自有會員體系特征最相關的人群），VeCDP還將持續深入洞察，挖掘這一人群的潛在特征，比如是否為「有需求但不知道去哪里購買」或是「可以買但要等待一個合適的時機」。

最后，針對不同人群的不同訴求，愛慕兒童再配以不同的營銷活動，如無門檻紅包、滿減、加贈等，讓高潛用戶人群在自己更喜歡、更可接受的營銷場景中，潛移默化地轉化為愛慕兒童品牌會員。

數據顯示，在這一場營銷活動中，愛慕兒童實現了5.8%的轉化率，ROI為178（增量銷售/觸達投入成本）。

這也正是所謂數據消費的落地場景，讓原本封存于系統中的數據能夠真正在業務中發揮出價值，哪怕是在存量里做文章，也能創造出計劃之外的增量。

朱遠剛也說出了傳統企業在接受新技術時的心理活動：很多服務商都希望企業能夠上來就All In，以最大的力度「擁抱未來」，但商海無涯，越是挺過風浪的大船，就越是帶有審視的預期，「必須看到明確的價值，才會決定要不要加碼。」

至于明確的價值指的什么，倒不難理解：其實就是有沒有幫助企業賺到錢，從結果上證明數字化建設的必要性，并為之買單。

尤其是在零售行業一天更比一天卷的時代，降本增效的聲音也一天比一天響亮，只是精打細算的念頭往往也會讓企業擔憂錯過機會，就像價值投資者常把「他人恐懼時我貪婪」掛在嘴邊，可是知易行難，在逆風里下判斷，既檢驗著智慧，也拷打了勇氣。

企業重視數據飛輪的原因也在于此，新的工具不再只是把數據匯總到決策周圍「打輔助」，還往前走了一步，具有了參與決策的能力，可以在混雜的數據里洞察商機，帶隊「開團」。

這種智能化的說服力，比什么都要有效，畢竟轉型始終是手段而非目的，刀劍磨得再鋒利，也要在戰場上見真章。

庫布里克為「2001太空漫游」拍攝的蒙太奇式開頭，在科幻電影里地位崇高且充滿隱喻：

一群人猿在荒漠里發現了一塊巨大的黑色石板，在莫可名狀的啟蒙下，他們學會了將動物骨頭當作工具和武器，開始產生狩獵技能，隨著人猿的首領將骨頭拋向空中，它突然變成了數百萬年后行駛于太空中的一艘宇航飛船。

某種程度上，文明的發展史，其實就是人類使用并升級工具的過程，企業同樣如此，直覺的價值逐漸讓渡給技術，集聚這顆星球上最強大的算力和芯片，來為交易市場謀求確定性，這是從來沒有過的想象。

愛慕集團得到了實用的工具，也在工具的支撐之下進一步加快了數字化建設進程，這是故事的本體，而在背后，火山引擎所打造的數據飛輪模式，既是這家公司溢出的經驗成果，也響應了企業在競爭壓力下迫切想要找到賺錢科學路徑的需求。整個鏈條的擴散，構成了一條經典的技術擴散路線，驅動著企業商業效率的增長。