制度，讓成功可以復制。

文 | 華商韜略 張靜波

上世紀90年代，健力寶曾火遍世界。

其創始人買下紐約帝國大廈一整層，并對美國記者揚言：在中國，可口可樂和百事可樂加起來，都不如健力寶賣得多。

然而，短短十年后，它突然消失在人們的視野。

【制度：讓成功可以復制】

健力寶，只是滄海一粟。

從愛多VCD到旭日升冰紅茶……中國改革開放40年，曾誕生過很多紅極一時的品牌，最后曇花一現。

靠一個人或者一款產品，借著風口野蠻生長，被證明并不長久。

隨著產業不斷升級，企業的競爭不再是簡單的產品競爭，而表現為更深層次的人才和創新競爭。

這需要企業轉變觀念，從過去散裝打法，進化為體系化作戰。

華為在早期，也曾經歷了野蠻生長。

在那個活下去才有希望的年代，誰能拿到訂單，誰就是公司的英雄。中國民營企業幾乎都經歷過這樣的草莽階段。

這種個人英雄主義，催人上進，但也極易造成山頭林立的混亂局面。

由于缺乏系統的做事規則和流程，研發、生產、銷售等部門各自為政，缺乏溝通，跨部門協作難如登天，導致大量的研發浪費，產品故障率居高不下。

在這種局面下，成功更多靠運氣，是一種偶然。

為了長久地活下去，將偶然變成必然，華為決定：向IBM學習IPD。

IPD，即集成產品開發，是一套基于市場和客戶需求驅動的集成產品開發流程管理體系。

它被IBM公司的實踐證明，是一種有效的產品開發方法，并被當今世界500強中大部分的企業所采用。

華為從1998年開始導入IPD。

管理層頂著巨大壓力，克服了資源投入、組織調整、人員培訓等諸多困難，對原有的產品研發流程進行徹底重構。

“削足適履穿美國鞋，學不好就殺頭，就地正法！”

事實證明，這種破釜沉舟式的改造，效果立竿見影。

導入IPD后，華為的產品創新力顯著提升，項目開發周期和成本大幅縮減，產品質量和客戶滿意度不斷提升，市場響應速度更快。

過去，很多人做事靠拍腦袋。

有了IPD，所有人都清楚如何做正確的事并把事情做正確，最終源源不斷地開發出市場需要的產品。

IPD有很多核心理念，其中最重要的是兩點：

其一是，做正確的事，真正從市場需求出發，在新產品進入開發流程之前，就進行充分的調研和分析。

其二是，把事情做正確，在研發過程中，通過流程、體系，包括數字化平臺的支撐，提升產品開發效率，減少浪費。

IPD從根本上扭轉了華為的運營體系，使其從依賴個人英雄主義，轉變為依靠管理制度來推出有競爭力的高質量產品，有力支撐了華為快速發展和全球化擴張。

1998年引入IPD之前，華為的年銷售額僅89億元，員工人數不足萬人，業務主要分布在國內。

引入IPD之后，其業務快速擴張，2023年銷售額突破7500億元，增長近百倍。

可以說，華為的成功，很大程度上源于IPD。

打造爆品，是每個企業的夢想。但殘酷的現實是，大量產品都沉沒在了冰山之下。

市場調研公司尼爾森，曾公布過一組數據：

在中國，平均每小時有兩個新產品推向市場，與此同時，也有至少兩個產品被市場無情地淘汰。

如何從偶然到必然，讓成功可以復制？

從IBM到華為，乃至近八成的世界500強企業，用IPD的成功實踐給出了答案，它也因此風靡海內外。

如今，有越來越多的企業，開始嘗試推行IPD體系。

【文化：再強大的制度，也需要人執行】

IPD的本質，是通過市場導向的創新，實現商業成功。

它用制度化、體系化的方式，保障企業可源源不斷推出高質量的產品，從而將成功從偶然變為必然。

但制度再強大，最終也要靠人來執行。

舉個簡單的例子，IPD可針對研發管理中的諸多問題，比如項目管理責權不清等進行流程優化。

但這些制度優化，最終的落實效果，是由人決定的。

歷史告訴我們，企業文化深刻影響員工的行為、態度以及整個組織的運作方式。

華為導入IPD之所以取得成功，背后離不開其獨特的企業文化和核心價值觀。

華為的企業文化有很多，其中最核心也是外界常常忽視的一條是，以客戶為中心。

早期的華為，活下去是第一要務，這就決定了它必須以客戶為中心。

當年開拓農村市場，由于農村老鼠多，經常鉆機柜里咬斷電線，導致客戶網絡中斷。在華跨國企業對此不屑，認為不是自己該負責的。

但華為認為，客戶的事就是自己的事，不但負責到底，還專門開發出防啃咬線材。

征戰歐洲市場時，當客戶希望開發一種小型3G機柜，被其他大廠拒絕時，又是華為站了出來，用分布式基站解了對方燃眉之急。

以客戶為中心的企業文化，最終讓華為在全球市場上勢如破竹。

無論防啃咬線材，還是分布式基站，華為員工在面對客戶需求時，似乎總有一股不服輸的拼勁兒。

這股拼勁，源于華為另一個重要的企業文化：以奮斗者為本。

與人一樣，任何組織時間長了，都會滋生惰性，這種惰性會嚴重侵蝕組織的戰斗力。

以奮斗者為本，就是華為對抗組織惰性的武器。早期的行軍床文化，就是這種奮斗精神的生動體現。

在這種文化的激勵下，華為人奮戰在一線，在很多地方成了最美的逆行者。

可是，光有奮斗精神還不行，一個組織或者個人，如果自我封閉，會逐漸走向不斷熵增的死胡同。

為了對抗熵增，華為秉持開放心態，對外始終開放，在內部堅持自我批評。

很多人不知道，華為有一支神秘藍軍，其任務是在內部搞對抗，對公司現行政策進行尖銳批評。

這支藍軍發揮著重要作用。

比如，當年終端業務被放棄時，是藍軍的一份報告，改變了高層態度，才有了今天華為手機的輝煌。

資源會枯竭，唯有文化生生不息。

正是在企業文化和核心價值觀的支撐下，華為成功導入了IPD，并隨著環境的改變，不斷優化迭代。

【雙輪驅動：破解中國企業長勝之道】

今天，隨著數字中國的建設，很多企業正在加快數智化轉型。

但數智化轉型，是一項復雜的系統工程，它不僅面臨資金、技術的挑戰，更是一次制度和文化變革。

很多數智化轉型失敗案例，究其原因，并非技術問題，而是管理和思想問題。

比如，高層不重視、技術和業務兩層皮、內部意見不統一，等等。對于這些痛點，很多數字原生的云服務商并不了解。

相比之下，華為40多年扎根傳統制造業，在自身數字化轉型，包括導入IPD的過程中，踩過很多的坑。

這些經驗的積累是一筆寶貴的財富。華為云也因此更懂制造業。

為了更好地助力企業數智化轉型，華為云針對管理者、軟件工程師等，推出一系列數字化轉型咨詢服務。

其中，針對管理者，專門舉辦了華為IPD實踐高研班和華為云文化與核心價值觀高研班。

這是華為云的一次新嘗試。

IPD實踐高研班，針對企業研發過程中出現的各種問題，逐一給出解答。企業文化高研班則從制度到文化，為企業數智化轉型打下更堅實的基礎。

除了這兩個班，華為云還在11月1日正式啟動雙十一活動，貫穿整個11月。

期間，會有一系列豐富的數字化產品，助力企業特別是中小企業克服數智化轉型困難。

無論IPD和企業文化高研班，還是雙十一活動，華為云用一種新的玩法，向外界傳遞了一個信號：

通過數智化轉型，幫助企業降低中長期的綜合成本，實現更科學的投入和更高效的回報。

今天，在數智化轉型和云服務這個市場上，競爭十分激烈，不少廠商甚至祭出了價格戰這個大殺器。

但數字化轉型不是一件產品，而是一個系統工程，很多看似低價的背后，可能隱藏著更大的隱形代價。

華為云希望以全新的價值主張，將行業拉出價格戰的泥沼，通過長期價值和技術優勢，真正幫助中小企業實現穩定的業務增長。

數智化轉型只是手段，其最終目的是：幫助企業降本增效，不斷創新業務，從而增強競爭力，長久地活下去。

如何把偶然變成必然，長久地活下去，這是任何一個組織都面臨的挑戰，也是困擾中國企業幾十年的難題。

今天，在數智化浪潮席卷全球的當下，華為云將自己的能力輻射向更多企業，助力企業數智化升級。

它以文化為翼、以價值為舵，用雙輪驅動為中國企業找到了一條長勝之道。

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