2024年，在經濟寒冬的壓迫之下，大量企業開啟了組織變革。根據穆勝咨詢的《2024中國企業平臺型組織建設報告》，53.2%的企業在進入2024年后進行了組織變革。如果算上2023年實施了組織變革的企業（占比26.6%），近兩年選擇進行組織變革的企業高達79.8%。

但一個殘酷的事實是，逆境之下倒逼出來的組織變革往往容易走入歧途。因為這種“變革”并不是經過系統思考和頂層設計之后的產物，更像是頭疼醫頭腳疼醫腳的反應。一個難度如此之大的事情，是不可能用簡單的方式來完成的。

關于組織變革，大多企業在頭腦發熱的同時，忽略掉了許多事實。

真相1——寒冬，該不該組織變革？

第一個要解決的問題是，經濟寒冬，企業還應不應該調整組織，甚至走向組織變革？這是一個場景化的問題，是大部分人當下的疑慮。

在組織建設上，一般的說法是“天晴修屋頂”，即企業在面對好的發展形勢、有足夠容錯空間時，再推動組織變革。當企業面臨外部的寒冬，自身需要為“活下去”而奔忙時，組織建設還應該做嗎？組織變革還有必要嗎？

跳出當前的形勢，平臺型組織的巨大優勢已經毋庸置疑，但建設平臺型組織的風險和成本也的確存在。于是，企業一方面可能高喊“以客戶為中心”“端到端交付”“無邊界團隊”，但另一方面，企業家們還寄希望于通過一些簡單調整達成上述狀態，并沒有做好真正組織變革的準備。

或者說，在他們的心中，組織變革的投產比一直是不那么清楚的。所以，他們做出來的所謂“組織變革”，其實還是“雷聲大，雨點小”地修修補補，更多是一些口號。這部分“做得一嘴組織變革”的企業，其實就充斥在我們上面八成左右的企業里。

在組織變革上玩虛招的企業，其動機也不難被理解。當企業面臨外部嚴峻形勢，而組織變革的操作又困難重重時，企業家們當然會降低組織變革的訴求。但我們也發現，那些真正實踐平臺型組織的企業，無論在晴天還是雨天，都在變革之路上勇往直前、堅定不移。他們享受了平臺型組織的紅利，更將其作為對抗寒冬的“火把”。

組織變革是不是一個高奢品？是不是只適合一小部分企業？

在我們看來并非如此。組織變革的每一步其實都有章可循，企業大可不必摸著石頭過河，去面對不必要的風險；而組織變革的每一步其實都能帶來顯著效果，所謂“多走一步都是新的風景”。企業擔心的風險和成本問題，以及投產比問題，其實和他們樸素的想象大相徑庭。

說到底，關鍵是有沒有勇氣走出第一步，勇氣的背后是對組織的認知。在這一步上，進退之間，已經把老板們分成了兩個境界，讓企業在組織問題上進入了不同的“平行宇宙”。

經濟寒冬，并不會讓本想推動組織變革的企業放棄，那些“被擠出”的需求，本來就是泡沫。作為一家咨詢機構，我們只應該聚焦有真實需求的企業，給出更確定的組織變革方法，讓他們在變革之路上能夠策馬揚鞭，星夜兼程。

真相2——講真，什么企業做組織變革？

其實，當下組織變革的方向趨于一致，就是走向平臺型組織。或者說，只要企業是真正想要推動組織變革，那平臺型組織就是他們繞不過去的主題。

但是，建設平臺型組織的變革成本巨大，并不是所有企業都愿意承擔，哪些企業會堅定為之呢？這是一個涉及底層邏輯的問題，也是大部分人心底的疑問。

以前，我將企業進行組織變革原因大概分為三類，后來我的團隊又從人才角度研究出了第四種原因，具體如下：

一是以部門墻、隔熱層、流程桶、（指標）真空罩為表征的大企業病將導致企業困死在內耗中；

二是大企業病發酵出來的“管理雙殺效應”將加速企業的內耗；

三是外部不確定性將挑戰金字塔組織的“脆弱”；

四是90后、00后進入職場，用獨特個性來“教育職場”，對于就業環境相當挑剔，導致企業必須提供更加簡單明確的“市場化組織規則”——讓員工用明確的價值產出換取回報。

我們通過持續的研究，驗證了這些原因。同時，經過了與企業異常頻繁的接觸，我們對這個問題又有了新的認知——上述原因中，并不是哪個原因決定了企業會走向組織變革，組織變革是這幾個原因綜合作用的結果。

以下是我完全基于客戶的視角而披露的觀點：

1、只有在市場增量不足時，企業才會追求效率；只有在追求效率時，企業才會真正重視組織問題。現在經濟緊縮的走勢，讓企業開始重視效率問題，也開始重拾組織問題。

2、實際上，解決組織問題的確能讓企業更好地追求市場增量（增長），但在絕大多數老板的認知里，這是一個“慢變量”，他們天然不會將這個變量與創造市場增量聯系在一起。

3、大企業病會降低企業效率，但效率是相對的，大企業病是普遍存在的，沒有企業會因為大企業病而認為自己在競爭中處于效率劣勢。所以，當老板們抱怨大企業病時，他們更想做的是組織創新，即用一些小的口號、工具、手段來實現提效，而非大動干戈的組織轉型。

4、只有競爭的壓力才會讓企業走向組織轉型。說直白點，只有當其他企業用更有效率的資源組織方式頻頻吞噬市場，且自己企業多種保守療法的嘗試依然無果，問題已經到了不得不解決的時候，老板們才會想到要徹底進行組織轉型。

5、沒有企業會為看不到的不確定性而選擇組織轉型，我們大可以羅列一系列的灰犀牛、黑天鵝、瘋狗浪，但絕大多數老板并不會因此而提前打造對抗風險、反脆弱的組織，他們都習慣“因為看見，所以相信”。

6、絕大多數企業只會為了“活下去”而選擇組織轉型，那些為了“活更好”而先知先覺在豐衣足食階段進行組織轉型的企業，只有一個原因——他們有一個格局超級大的老板。

真相3——實踐，組織變革如何開啟？

如果組織變革的主流方向是走向平臺型組織，那么，企業應該如何開始呢？實踐中，穆勝咨詢提供了一套落地操作的解決方案，也打造了幾個標桿公司。

我們的理念是，讓一個企業從金字塔組織變成平臺型組織，關鍵要解決員工的“責、權、利、能”這四大要素，并合并為三大變革：

其一，重塑組織結構，也就是重新定義“責”和“權”。這將改變指揮條線，讓小業務團隊甚至個體開始以用戶為中心，讓聽得見炮火的人來決策，讓前臺調動中臺再調動后臺。

其二，重塑激勵機制，也就是重新定義“利”。這將改變指揮條線上每個節點的利益分配方式，讓人人都為自己打工。

其三，重塑人才供應鏈，也就是重新塑造“能”。平臺型組織對于個體能力的要求是極高的，因此，轉型平臺型組織的企業無一例外都會發現自己的人才缺口，于是要求我們幫助他們打造出高效率和超穩定的人才供應鏈。

值得一提的是，這也是我們在近兩年的實踐中觀察到的現象。我相信，直到現在還有很多人以為平臺型組織中的人才是依靠learn by doing來實現成長的。顯然，這樣的想法很幼稚。平臺型組織必須實現人才量產，而實現人才量產的方式一定是做知識管理，只有基于強悍的知識管理，人才才能批量化復制。

上述的三大轉型并不容易，因為每個轉型都是在挑戰企業原有的組織與人力資源管理體系：

• 新的組織結構意味著，人員以BP形式相互嵌套，跨邊界作戰，崗位職責無限延展，這顯然挑戰了原有分工清晰的組織結構。

• 新的激勵機制意味著，員工獲得“分享利潤”程度的激勵水平，這顯然挑戰了原有“崗位工資+績效工資+獎金”的傳統三段式薪酬。

• 新的賦能機制意味著，員工在平臺上能夠獲得四面八方的知識補給，能夠快速上手，靈活糾錯，這顯然又挑戰原有“教-學”式的培養邏輯。

真相4——先精煉組織，再變革組織！

如果考慮建設平臺型組織是一項系統工程，企業當下并沒有啟動的條件，難道，在組織設計上就沒有調整的空間了嗎？所有老板都不會這樣認為，他們很清楚內部有多少問題，會用各種手段來擠水分。

但這也造成了對組織問題簡單粗暴的理解，還有后續的若干“沖動政策”。例如，當下不少企業就是在“壓縮組織”而非“精煉組織”。

所謂壓縮組織，可以想象為用一個沖壓機強行壓縮物體的體積。所謂精煉組織，是通過各種手段，消除組織的冗余，留下“真金”。兩者看似相同，實則天差地別。強行壓縮，雖然簡單，但真不怕破壞了內部結構？精煉組織，雖然復雜，但卻是讓企業更加健康的必由之路。

王安石變法，也知道是去冗官、冗兵、冗費，古人尚且知道通過精煉去除冗余，我們現在的好多老板，就是一臺臺思維簡單的“沖壓機”。

以下這些方面，都是精煉組織的機會：

• 業務有沒有一直講故事而沒實現的現象？哪些要堅持，哪些要放棄？

• 流程有沒有冗余節點？有沒有負荷太輕的節點？

• 職能有沒有不創造經營價值的部分？有沒有負荷太輕的建制？

• 部門有沒有人效過低的現象？人效距離合理值的GAP，就是冗員的所在。

• 重點崗位有沒有負荷過輕的現象？勞動定額距離合理值的GAP，就是崗位的浪費所在。

組織精煉真有空間嗎？一定有。

空間有多大？這取決于企業的組織設計水平。

大多數企業里，HR作為專業人士，并沒有主導組織設計，即使某些企業新增了OD（組織開發）崗位，HR們依然無法主導組織設計，因為這本來就是很多老板喜歡自己操刀的地盤。非專業的人做專業的事，后果一定是留下種種問題，這些“認知差（可稱為GAP1）”，就是組織精煉的一個機會。

另外，戰略是動態的，業務是發展的，組織設計也需要適時調整。但偏偏組織設計又有惰性，很難靈活匹配戰略和業務的需求。這中間的“時間差（可稱為GAP2）”，就是組織精煉的另一個機會。

在這兩個GAP上挖掘紅利，絕對可以讓企業增加過冬的籌碼，值得一試！

同時，最初的“組織精煉”對于后續的“組織變革”，好處也是顯而易見——冗員是組織變革最大的阻力，一個擁有龐大官僚結構的企業，根本無法啟動組織變革。這類企業里，老板的權威實際被分散了，并不是真的權威，于是，TA很難以一己之力推動組織變革。只有打掉官僚們的地盤，企業才有重組涅槃的可能。

問題是，幾個老板能夠下這個決心？所以，兩年里那近八成啟動組織變革的企業中，究竟有多少是真刀真槍？這個數據想想都覺得“全都是泡沫”呀……不需多時，泡沫就會被刺破，真正能笑傲寒冬的企業，一定是極少數。