來源：小非創(chuàng)業(yè)

華為管理的最大成功是建立了兩大平臺：

一是業(yè)務管理平臺，包括IPD（產(chǎn)品集成開發(fā)）、ISC（集成供應鏈）、IFS（集成財務轉(zhuǎn)型）、LTC（LeadtoCash線索到回款）等；

二是思想統(tǒng)一平臺，即企業(yè)文化體系得以明確和固化，并深入人心。

業(yè)務管理平臺，屬于科學管理的范疇，華為在IBM、Hay（英國合益）、PwC（普華永道）、FhG（德國國家應用研究院）、埃森哲等的幫助，引入西方的管理方法，通過“僵化、優(yōu)化、固化”三步實施，經(jīng)過長期的努力，最終成為華為自己可運行的業(yè)務管理體系。

思想統(tǒng)一平臺，即文化平臺，屬于意識形態(tài)范疇，華為文化的核心是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”，然后通過“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作”等六個維度進行解讀。

這套體系主要是華為CEO任正非的個人思想成果，他說“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”，可見其對文化建設的重視程度。

驅(qū)動這兩大平臺的核心還在于華為的管理干部。

為此，任正非為干部職責做了概括性的定義，即“布陣、點兵、陪客戶吃飯”。

布陣就是戰(zhàn)略、組織和流程建設；

點兵是識人、用人和激勵人；

陪客戶吃飯，就是發(fā)現(xiàn)客戶需求并予以滿足。

進行詳細解讀的話，任正非對干部職責的定義主要包含以下六個方面：

01

洞察客戶需求實現(xiàn)業(yè)務增長

2001年7月，公司內(nèi)刊《華為人》準備發(fā)表一篇文章、任正非在審稿時直接將標題“為客戶服務是華為存在的理由”改成“為客戶服務是華為存在的唯一理由”。

“唯一”二字不僅凸顯客戶的重要性，更是把華為人的關(guān)注點逼到一條道上。

在聚焦客戶這一點上，任正非是軟硬兼施：

“以客戶為中心，就會產(chǎn)生許多將軍”。

“對研發(fā)所有副總裁的人員也要建立每周幾次見客戶的制度?！?/p>

“公司的高級干部是怎么進步的？就是天天與客戶在一起，通過與客戶的接觸產(chǎn)生思想上的火花?！?/p>

對業(yè)務目標的實現(xiàn)也決不含糊：

“對于不能承諾和完成公司所期望的經(jīng)營增長目標的干部，要通過考核機制予以撤換。要把有沖勁、努力實現(xiàn)增長的干部放到經(jīng)營管理的各關(guān)鍵崗位上去?！?/p>

“只有敢于勝利，才能善于勝利。”

02

要有戰(zhàn)略思維善于識別關(guān)鍵任務

華為要求高級干部要構(gòu)筑長遠的戰(zhàn)略思維，甚至鼓勵參加“達沃斯論壇”這樣的社會活動。

任正非把干部分成三個層級：思想領袖、戰(zhàn)略領袖和商業(yè)領袖。

“我認為思想領袖更多是在價值分配、全球戰(zhàn)略格局上思考，發(fā)揮引領作用，思想領袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲學層面；

戰(zhàn)略領袖要規(guī)劃未來格局；商業(yè)領袖要集中在淮海戰(zhàn)役、遼沈戰(zhàn)役的成功上來考慮?！?/p>

干部時刻會面對各種不確定性，任正非要求各級干部要善于抓住主要矛盾，識別關(guān)鍵任務，控制好完成這些任務的合理節(jié)奏和灰度，不要輕易使用“革命”的手段，要以改良的方法對待變革，不要推倒重來。

03

不斷優(yōu)化端到端的業(yè)務流程

企業(yè)管理很重要的一個目標就是流程化的組織建設。

所以，華為不斷在通過IPD、ISC、LTC、LFS等體系的建設，來實現(xiàn)端到端流程的打通和有效運行。

華為要求業(yè)務部門一把手承擔流程責任，負責建設符合業(yè)務規(guī)則的流程、業(yè)務決策機制、流程風險內(nèi)控和問責機制。

華為同時反對管理的大躍進：

“改進管理是一個持久的過程，不要太激進，如果我們每年進步0.1%，100年就能進步10%，持續(xù)長久改進下去是非常了不起的?！?/p>

04

善于帶領團隊實現(xiàn)組織目標

華為鼓勵內(nèi)部各團隊形成“狠狽組織”，即組織兼具進攻性（狼）和管理性（狽）。

狼具有敏銳的嗅覺，團隊合作的精神，以及不屈不撓的堅持；

狽很聰明，很有策劃能力，但個子小前腿短，不能獨立作戰(zhàn)。

“公司一貫主張各級主管的首要任務就是要帶領下屬團隊去攻山頭，而不是片面地只關(guān)注具體業(yè)務而忽略團隊管理和下屬的培養(yǎng)與成長”。

“高級將領的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊伍前進，就像希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路一樣。

越是困難的時候，我們的干部就越是要在黑暗中發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀能動性，鼓舞隊伍必勝的信心，引導隊伍走向勝利?！?/p>

“我認為高級干部必須用內(nèi)心之火和精神之光來點燃我們?nèi)w員工的信息，這就是歷史賦予我們的歷史使命?！?/p>

05

服務員工幫助下屬成長

任正非在《華為的紅旗到底能打多久》中有一段非常形象的描述：

“管理者應該明白，是幫助部下去做英雄，為他們做好英雄、實現(xiàn)公司的目標提供良好服務。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做領袖。領袖就是服務”。

任何一個企業(yè)組織建設都是非常重要的，其關(guān)鍵就在于能不能形成人才的梯隊結(jié)構(gòu)。

作為領導干部，除了完成業(yè)務目標之外，還有很重要的一個任務就是培養(yǎng)接班人，以及提高團隊的整體作戰(zhàn)能力。

06

傳承文化和價值觀

華為之所以能持續(xù)成功，是因為華為守住了“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”這一基本的文化準則。

說到底，其根本點有兩條：

守住客戶，守住內(nèi)心。

但人是趨利動物，客戶能給企業(yè)帶來利潤，但不能直接給員工帶來好處，而自己的領導恰恰可以。

在這種情況下，“唯上不唯客戶”是很自然的事，干部也樂得享受權(quán)力帶來的快感。

要解除這種一舉兩得的關(guān)系，領導干部如果沒有很好的覺悟和自制力是很難做到的。

人也是虛榮的動物！不但不能沒有下級的吹捧，還要自己對自己狠一點，經(jīng)常開展自我批評。

任正非說：“你要做一個干部，而沒有融入華為文化，你會十分別扭，而常常挨批評，干起來沒意思。

不可想象做華為人，沒有華為文化，沒有豐富的內(nèi)涵，可以在華為當官。

因此，任何一個員工都要遵守華為人的行為準則，任何一個干部都要發(fā)揚這種文化，并有所創(chuàng)造?！?/p>

在華為，做一個有錢的“苦行僧”！

THE END