文章作者丨安永創新轉型中心

個人微信丨hello_SSX

在新常態周期下，“轉型”成為一個熱詞。當我們都在轉型這條跑道上的時候，停下來思考，轉型是否一定意味著成功？一個成功的轉型有幾方面的要素？企業應該如何分配和投入相關的資源？這些關鍵問題，會成為是否能贏得競爭的核心。

2024年，安永與英國牛津大學合作開展了一項針對轉型企業管理層的調研。該調研包括80多場深度訪談，1600多份調研問卷，調研對象覆蓋首席管理人員（25%）、高級管理人員（25%）、中層管理人員（25%）與普通員工（25%）。調研發現，96%的企業在轉型過程中會遇到至少一次的關鍵轉折點，且75%的轉折點在企業轉型早期出現，如規劃期或實施初期——隨著轉型方案一步步細化與落實，企業開始將轉型想法付諸行動，期望與現實碰撞、差距也逐漸顯露，員工的轉型積極性常有所下滑，轉折點由此出現。

近8成的受訪管理層認為，關鍵轉折點是任何轉型項目無法避免的，且對項目成功至關重要，此時，領導層的決策和行動將直接影響轉型整體的最終成敗。

成功地渡過一個轉折點可以為轉型整體及企業未來帶來長期的積極影響，因此，識別轉折點、把握轉折點是轉型成功的關鍵舉措。

01

轉型關鍵轉折點從何而來？

企業在轉型過程中，往往會經歷一個暫時的脆弱階段。一方面企業正在改變先前熟悉的運轉模式，另一方面還尚未達到轉型目標的新模式，各方處于調整、磨合的狀態。此時的企業容易受到內部和外部各種問題帶來的沖擊，使關鍵轉折點出現。

通過研究企業轉型案例，我們發現了三種最常見的轉折點誘因，探究這些因素對轉型過程的作用機理將幫助企業理解并駕馭“關鍵轉折點”。

轉型設計時對組織現狀的預估

與實際情況存在差異

我們的案例研究顯示，71%的關鍵轉折點形成至少涉及一個企業內部問題，這通常是由于在轉型設計時對組織當前狀態及其能力的預估，與轉型實施中的實際情況之間差異明顯。

轉型時企業內部復雜的

系統性的動態需要被重新對齊

每個企業都可以被視為一個運行中的復雜系統，各個部分息息相關，牽一發而動全身。在轉型過程中，企業各處都在持續動態變化，這些變化會對轉型項目產生重要影響。因此，管理層需要密切關注并采取措施引導這些變化向有利于推動轉型項目成功的方向發展。

1. 對轉型愿景的責任意識由模糊到清晰——隨著轉型項目的實施，涉及到的員工勢必增多，管理層需要考慮轉型項目相關的責任分配是否足夠廣泛。當更多的員工認為轉型和自己息息相關，會更有主人翁意識，更主動、積極地投入轉型進程。

2. 轉型的治理結構從“過去式”到“未來式”——轉型項目實施會帶來決策權和資源管理權的重新分配，管理層需要考慮權利移至“未來”（即轉型后）的架構的速度是否足夠快——這是加速轉型、提升響應速度與靈活性的關鍵。相反，若企業治理與管理結構仍固守在“過去”（轉型前）的框架內，可能會成為內部的變革阻力。

3. 對組織能否成功實施轉型從懷疑到堅信——通常，員工在企業轉型初期往往會持懷疑態度。管理層需要評估員工是否對跟隨轉型項目持有足夠信心。如果企業內部員工信心不足，可能會導致工作效率下降和離職率上升。此外，如果外部市場感知到企業內部對轉型缺乏信心，可能會削弱投資者、客戶和其他利益相關者對企業的信任，從而影響市場表現和品牌形象。

4. 實現轉型愿景的能力從有限到堅實——在轉型實施過程中，企業具備的、欠缺的轉型所需能力都在不斷明晰，管理層需要持續監測和評估企業能力，確保它們能夠支撐轉型愿景實現，并針對能力缺口采取相應的提升措施。

轉型中企業面對突發性

外部動蕩更為脆弱

當前，突發性的外部干擾愈發頻繁，它們相互交織，引發連鎖反應般的動蕩，對商業環境造成沖擊，也會誘發轉折點的出現。

02

如何成功度過轉型關鍵轉折點？

我們對1600多個轉型點及40多個影響因素建模分析，識別出管理層引領企業成功度過關鍵轉折點的3個步驟，采用該步驟可以將成功度過關鍵轉折點、顯著提升轉型項目成效的概率提升12倍：

傾聽：構建預警系統

即時發現問題

轉折點總會到來，關鍵在于盡早發現——為轉折點做好計劃并監測其到來的信號至關重要。領導者們認為，這是提升應對轉折點能力最關鍵的方面。然而，從轉型項目周圍的紛擾中識別出信號并非易事。

將傳統流程指標與關鍵行為指標（KBIs）結合起來進行監測，能夠提高轉折點識別的成功概率。

舉例

• 傳統的流程指標：延遲達成或錯過項目里程碑、KPI指標未能完成、預算超支或預算不足等。

• 關鍵行為指標：項目相關方對前進方向不明確、協作效果不佳、團隊負面情緒增加、出現溝通錯誤及誤解、員工參與度下降、人際沖突增多等。

中層管理層往往最早察覺到問題，同時既能夠協助高層領導解決問題，又能夠為員工提供輔導、培訓等情感支持。因此，安永建議在轉型項目中，應著重獲取中層領導的支持，培養和建設中層領導的轉型領導力和轉型能力，并賦予他們對上溝通、對下安撫的權力。

厘清：系統性了解問題

快速制定改善計劃并在

實施過程中不斷迭代

察覺到問題存在后，系統地了解問題、挖掘根本原因更有利于改善計劃的制定。安永建議召集合適的領導層和員工，在線下共同探究問題并協作制定改善計劃：

• 讓“整個系統”參與進來，讓多個層級的代表性人群參與討論，帶來“全局視角”

• 最初顯露的問題往往是癥狀，要進一步診斷潛在的根本原因

• 將轉型相關方的情緒，及轉型過程中各方產生的矛盾作為數據進行分析，了解實際情況

改善計劃的制定應采取敏捷方式，快速推出、試點、完善。安永建議不用追求一開始就制定出完美計劃，可以通過快速實施的方式了解舉措的有效性，用行動來檢驗對系統性問題的理解，并且在實施過程中保持傾聽、不斷改進。

行動：以人為本

創造轉型項目成功實施的土壤

我們識別到了為員工創造出充滿目標感、高度自主性、心理安全的轉型實施環境的6個關鍵驅動力，能夠將轉型關鍵轉折點成功率提升2.6倍——從28%到73%：

對轉折點成功影響力從大到小排列：

• 技術賦能（+21%）：運用技術生動呈現轉型愿景、加速轉型實現，并培養員工思維方式和技能

• 一致目標（+16%）：借鑒外部最佳實踐以明確內部變革的必要性，與員工充分溝通激發信念

• 有序自由（+15%）：鼓勵并激發內部的自主嘗試，接受發展節奏的波動，允許試錯

• 心理安全（+13%）：關注員工感受，鼓勵表達，并管理壓力以激發緊迫感而非焦慮

• 靈活領導（+10%）：領導層深入參與，持續自我提升，重視團隊

• 合作共贏（+8%）：組織上下、各部門協同，共創工作新方法，促進部門拉通和創新

03

企業轉型關鍵成功六要素

中國市場的變化速度很快，遠高于美國，而跟不上市場變化的企業，其生存會受到巨大的挑戰。據統計，中國大型企業的平均壽命是7-8年，中小型企業僅有2.5年，各類企業壽命只有美國的20%~33%，而中國企業的平均壽命還在進一步遞減。在這樣嚴峻的競爭環境下，具備自我革新、自我轉型的企業才能實現永續經營。

在這樣的環境下，如何構建并持續提升組織轉型能力，將轉型能力內化成競爭力，成為在中國市場持續贏得競爭的關鍵。安永數據表明，轉型能夠為企業顯著增值，相對于未參與轉型或者未構建健康的轉型能力的企業，擁有健康轉型能力的公司平均資本支出投資回報率為40%至120%，實現額外25%的股東回報。但同時，我們也發現，轉型非易事，數據表明，在企業的轉型中，大約有70%的轉型項目未能達到最初預期的成果。

轉型項目價值未能完全實現，常常與轉型項目開展過程中容易遇到的典型挑戰相關，比如治理缺位、不夠透明、轉型目標不一致、技術支撐不足、資源及能力不足、變革準備度有限等。

我們認為，充分實現轉型價值，達成轉型目標，需要企業從以下六大轉型成功要素出發，構建全面的轉型能力。

1.重塑以增長目標為導向的轉型價值和愿景：

Q:轉型的價值是什么？如何在轉型過程中能做到持續的不偏離目標，將投資對齊價值與回報？

在以往的轉型中，許多企業以求穩為主，可能是從某個單一業務部門視角出發或應對單一市場趨勢的轉型，這樣的轉型往往只能解決一小部分表象問題；甚至有一些企業為了轉型而轉型，跟隨著大趨勢就開展方向模糊不清的轉型戰略。

我們認為，企業轉型前，必須厘清轉型要創造的價值和轉型的愿景，它們應該為企業增長服務，與企業的戰略目標高度契合。因此，成功的轉型過程應該整合企業的人力、技術、創新，以企業的整體的增長目標作為轉型項目最終的價值導向，以動態循環的方式在轉型過程中不斷對齊目標，從而實現轉型價值。

相比于通常是割裂的、轉型項目與整體戰略之間并未有效串聯的傳統轉型，在當今的轉型中，轉型初期應明確目標、過程中不斷對齊目標、各個項目的業務成果從戰略目標向下拆解、業務部門的KPI與轉型項目的KPI相掛鉤。

2.設計以終為始的轉型戰略與落地：

Q:如何可以設計面向未來的轉型戰略？

傳統的轉型方法論中，轉型的設計通常是以部門為單位展開的——聚焦解決各部門的痛點，轉型權責由各個部門分散承擔，最終結果評估以部門KPI的提升為導向。這種“自下而上”的轉型方法帶來了項目之間依賴關系不透明、項目產出一致性和可推廣性不足、靈活度與效率不佳的挑戰。

我們認為，企業在轉型過程中應該首先明確其未來的愿景，隨后，根據項目對于實現這一愿景的貢獻來衡量其成功與否。

領導者應采取“未來視角”的價值聚焦方法，共同設定與企業戰略愿景一致的轉型目標和優先事項：

企業未來愿景提供了方向性結果，為轉型敘事指明方向，并指導轉型項目的優先級排序：

3.制定綜合性轉型藍圖：

Q:如何評估項目與項目之間的關系和順序，并通過項目群的方式進行管理？

管理者常會陷入企業轉型的認知誤區，認為單個項目的成功實施就可以完成整個企業轉型。而實際上，企業轉型需要從企業愿景出發，制定轉型策略，明確轉型目標的組合方式，再設計轉型項目集合和單體項目。這整個過程融為一體、互相影響，十分考驗管理者的總體設計和把控能力。也可以幫助企業降低管理內耗、降低財務和非財務象限的轉型成本。

4.設立簡化并集成的轉型辦公室：

Q：如何治理并將轉型運營化？

本系列往期閱讀《聚焦企業轉型新范式——重新定義PMO》中提到，傳統企業PMO的定位難以承接管理層的戰略期望、也難以和業務部門有效配合，項目和企業轉型目標斷層、項目和日常運營工作斷層、項目和項目之間斷層，都是常見的問題。

為了彌合這些斷層，安永建議企業設置四大轉型所需的職能：

• 思考與對齊；

• 協調與統籌；

• 建設與部署；

• 創新與推動。

安永觀察到，市場最佳實踐的轉型辦公室的組織組成結構通常包括以下層級：

• 治理層：

“轉型委員會”，由高管組成，驅動愿景、戰略、風險偏好、權責設計

• 協調層：

“轉型控制臺”協調各項目集所需的資源，整合式管理轉型項目，并負責轉型溝通與變革管理；

“轉型協調小組”協調各方對業務設計標準的建議和專家資源

• 落地層：

“執行領導小組”，在轉型交付專業團隊的協助下，跟隨戰略方向，設計、開發和部署轉型，發布業務更新與變革

5.搭建高績效團隊：

Q:如何推進各層級員工卷入轉型并從中獲得轉型技能，從而提升人才水平？

驅動轉型成果的實現，需要將管理層及員工績效與其關聯。轉型愿景可以拆解為主要轉型價值（通常包括消費者體驗優化、可持續發展、業績增長、效率提升等），并進一步拆解出轉型價值關鍵促成因素（通常包括數字化水平提升、流程優化、敏捷文化建立等），據此設定對應的KPI指標。

同時企業轉型應由領導層的轉型引領，許多轉型失敗案例都是由于領導層忽略基層執行難度，或者無法讓員工對變革產生信念感導致員工離職引起的。

我們觀察到成功的轉型領導層有以下特點：

1. 勇于接受變化，對新的可能性持開放態度

2. 積極尋求探索和嘗試新的方法和思路

3. 通過有說服力的溝通，吸引并促使其他與轉型相關的人員參與

4. 擅長協作，與團隊成員共同努力

5. 關心并支持員工，營造一個安全、受保護的工作環境

6. 以身作則，率先擁抱變革，并持之以恒地推動其實施
   

我們認為，可以采取3步法達成以始為終的領導：

• 以愿景領導：打造一個鼓舞人心并切合實際的轉型敘事，推動團隊目標一致且人人具有主人翁意識，同時樹立行為榜樣，積極運營創新活動

• 共創未來：鼓勵業務部門積極參與轉型敘事的建立，賦予其相應的權力和責任，并將轉型計劃、戰略與文化變革緊密結合，與業務部門共創一個推動創新和變革的環境

• 強化文化：拉通對齊轉型相關的績效文化，通過塑造和分享成功案例的方式，來推動轉型準備和變革管理

6.數智化賦能：

Q：如何通過數字化、智能化賦能轉型，提升無論是轉型本身還是轉型運營的效力？

技術服務于業務，業務作用于技術，在轉型的過程中，業務在變化，技術也需要變化，轉型設計的落地需要技術的支持。

我們看到成功的企業會從底層技術架構和IT組織層面賦予其更高的靈活性：

• 構建現代化、兼容性強、易于擴展的技術架構，能夠迅速調整配置，集成新技術，快速為企業推出新功能

• IT部門從傳統的后臺成本中心轉變為前臺功能，深入到客戶價值主張的核心，并成為企業的戰略優勢

• 持續關注新興技術解決方案，跟蹤其在業務上的應用案例和趨勢

• 開發和部署工具集來加速新技術實施

• 與頂尖技術供應商建立合作，共同探索技術賦能的新可能

• 采取迅速、靈活、主動的決策和團隊協作方式

• 自動化、數字化工作流程，以提高組織效率

• 視角不再局限于傳統的IT思維，著力思考用先進技術解決全球性挑戰

05

總結

綜上所述，新時代的轉型成功，需要把握好3個關鍵點：

• 優先做“正確的事”——平衡組織的戰略優先級和當下的組織能力應對外部市場競爭的需求

• 交付“正確的設計”——為了實現可持續增長而變革，同時避免對當前業務產生破壞性

• 以“正確的方式”實施——透明化監督轉型進展和價值

安永觀察到目前市場上，企業轉型通常有4種開展的模式，我們認為平衡式轉型適合大部分的企業。這種模式的特點是以目標、結果、價值為導向，一切由業務需求出發，設置清晰的轉型責任人，在追求創新和變革的同時關注風險把控，最大化激發轉型團隊員工潛能：

編輯 | Jinya

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