豐田當全球銷量老大很多年了，每年賣出的車超過1000萬輛；

豐田RAV4、卡羅拉（參數(shù)丨圖片）連續(xù)多年登頂全球賣得最好的車型，單款車一年銷量常過百萬；

▲豐田多款車名列世界最暢銷車型????

豐田的銷量還呈現(xiàn)可怕的均衡性，在中美日歐和東南亞、中東、非洲等市場上都有不錯的份額。

豐田車的毛病少也是全球著稱，在各種汽車可靠性排行榜上，一直保持頂尖位置。

豐田還是最賺錢的汽車公司，不單是利潤規(guī)模大，利潤率也是行業(yè)頂尖水平。

在汽車史上的第二次“大卷”中，豐田異軍突起，擊敗稱霸半個世紀的美國通用、福特，同時阻擊了德國大眾，成為新一代霸主。（汽車業(yè)第一次“大卷”，可參看以前文章）

所有制造企業(yè)的利潤，都是靠降低成本獲得的，豐田控制成本的秘訣是什么？為什么豐田可以穿越周期，在經(jīng)濟低迷時依然賺錢？豐田車以可靠耐用著稱，這種品質(zhì)從何而來？?

▍豐田的老大之路

1955年，美國汽車業(yè)登上巔峰，年產(chǎn)量首次超過800萬輛，占全球80%以上。

此時，全球汽車銷量老大是通用，從1931年開始，通用超越第一次大卷中的“卷王”福特，成新一代銷量王。

也是在這一年，日本首款“純國產(chǎn)汽車”豐田皇冠上市，并在1957年嘗試向美國出口。由于質(zhì)量不佳，動力和懸架都難以適應美國的高速公路，豐田汽車首次叩擊美國大門以巨額虧損鎩羽而歸。

▲1957年，豐田皇冠開始向美國出口

豐田并未因此氣餒，1967年向美國輸出了第三代科羅娜（Corona），這款車針對美國市場進行了優(yōu)化設計，動力更好并搭載了自動變速器。科羅娜配置齊全，售價1860美元，大致介于美國車（2000美元以上）和歐洲車（1600美元左右）之間。

科羅娜在美國一炮而紅，豐田對美國的出口量開始猛增；隨后接踵而來的一代名車卡羅拉順風使帆，在美國市場開疆拓土，帶動豐田在1969年成為美國第二大進口品牌。

▲1966年推出的卡羅拉后來成為全球最暢銷車型之一

在日本本土，豐田更是順風順水。1955年到1970年，日本經(jīng)濟增長的速度讓人瞠目結舌，十幾年的時間就躍升為僅次于美國的全球第二經(jīng)濟強國。日本私人汽車迅速普及，在1960年代，日本汽車的產(chǎn)量連續(xù)超越法、英、西德，成為僅次于美國的全球第二。

作為日本汽車的老大，豐田的好運氣一波接一波。1970年代，全球連續(xù)鬧了兩次石油危機，一方面油價飛漲，一方面是美國等西方發(fā)達國家急劇收緊環(huán)保政策，對汽車排放和油耗做出嚴苛要求。豐田通過改進發(fā)動機燃燒、引入催化轉化器、開發(fā)前驅車等一系列組合拳，打出了高質(zhì)量低油耗的名頭，在全球市場攻城略地。

1975年，豐田取代銷量下滑的大眾，成為美國進口汽車頭號品牌。

1980年，日本汽車產(chǎn)量突破1000萬輛，超過美國成為世界第一汽車生產(chǎn)國，日本汽車出口量首次超過國內(nèi)。

1990年代，豐田推出了新的招牌技術：混合動力；進入新世紀之前，銷量沖進全球前3，僅次于美國的通用和福特。

到2008年，豐田把通用拉下全球銷量冠軍寶座——從1931年開始，通用把持老大位置整整77年。

此后，寶座偶爾被通用和大眾爭搶，但最終豐田還是坐穩(wěn)了全球銷冠位置。

▲豐田現(xiàn)在的銷量占全球份額超10%

▍豐田的成功法寶：TPS

“第一代卷王”福特卷死大批早期汽車品牌，靠的是生產(chǎn)方式。福特裝配流水線可以大規(guī)模“復制”汽車，汽車成本急劇降低，那些靠手工打造汽車的公司就難以生存。

福特1913年開始搞的這一套，很快被美國的同行學到手，通用汽車還加以優(yōu)化，補充了車型、財務、營銷方面的新操作，到1930年代，通用汽車銷量趕超福特。

福特式制造也逐漸向歐洲擴散，到二戰(zhàn)后的1950年代，大眾、菲亞特、雷諾等公司都實現(xiàn)大規(guī)模流水線生產(chǎn)，歐洲豪華汽車制造商，由奔馳帶頭，也開始轉型。

1950年，日本豐田家族的豐田英二跑到美國，細致參觀了福特工廠后，發(fā)出的第一個感慨是：不難學；第二個感慨是：有待改進。

從1950年代開始，在大野耐一主導下，豐田前后用了20多年時間，完善了后來被行業(yè)奉為圭臬的TPS：豐田生產(chǎn)方式。

福特生產(chǎn)方式的秘訣是“規(guī)模效應”，或者叫“量產(chǎn)效應”，產(chǎn)量越大，單件產(chǎn)品的成本越低。

豐田英二和大野耐一從中看到了驚人的浪費。

所以，TPS的宗旨就是“消除一切浪費”。

簡而言之，TPS有兩大支柱：準時化、自働化。

準時化，意思就是所需要的零部件，在需要的時間，以需要的數(shù)量，送到流水裝配線。

這意味著，從供應商制造一個零部件算起，一直到整車下線，不需要多余的零部件。換句話說，TPS的理想狀態(tài)下，每個環(huán)節(jié)都不需要庫存，從零部件到整車，需要多少，生產(chǎn)多少。

▲TPS的“準時化”可以削減零部件庫存

大規(guī)模生產(chǎn)，通常需要準備充足的零部件，以保證裝配線高速運轉。大量的零部件，形成大量庫存，大量庫存又形成大量資金、場地、人員、管理、物流等成本——這都是大野耐一眼中的浪費。

“自働化”是豐田獨創(chuàng)的詞，“動”字加了個“人”字旁，可以粗略地翻譯為“人性化的自動化”。

▲自働化是豐田制造方式的支柱之一

自働化強調(diào)的是，不能太依賴機器，要在自動化制造的每一個環(huán)節(jié)融入人類的智慧。人在制造現(xiàn)場可以觀察到每個環(huán)節(jié)存在的問題，并持續(xù)加以改進。?

自働化的一個重要功能是：消除制造缺陷。

TPS是一套極為復雜的管理理念和制造系統(tǒng)，自然非三言兩語可以說清。只能簡單說個結論：TPS的“消除浪費”降低了豐田車的成本，而“消除缺陷”提高了豐田車的可靠性。

▲大野耐一建立的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)被業(yè)界奉為圭臬

在1973年的第一次石油危機前，TPS并沒有引起業(yè)內(nèi)注意；石油危機引發(fā)了經(jīng)濟問題，汽車銷路變差，各大制造商利潤下滑甚至虧損，這時候，大家才開始研究為什么豐田可以悶聲發(fā)財。

豐田TPS把美國人的制造方式遠遠甩在身后，《改變世界的機器》一書中引用了1986年的數(shù)據(jù)：當時，豐田某工廠裝配一輛車，速度比通用某工廠快一倍，而質(zhì)量缺陷僅為其三分之一。

▍為什么只有豐田行？

雖然被指電動化轉型緩慢，但豐田已經(jīng)連續(xù)4年全球銷量第一，今年坐穩(wěn)老大位置也無懸念。

豐田還最能賺錢，利潤率輾軋同行，甚至比奔馳寶馬這樣的豪華品牌都高。

這當然要歸功于TPS，豐田精益求精的生產(chǎn)方式，降低了成本，還控制了質(zhì)量缺陷。豐田車賣到了全球各個地區(qū)，以可靠耐用著稱于世。

▲在各國汽車可靠性排行榜上，豐田都在頂尖位置（數(shù)據(jù)來自美國《消費者報告》）

從1980年代開始，各大汽車公司開始向豐田取經(jīng)，參照TPS改進制造流程。但沒有一個學生能達到豐田的高度，而且，只有日本企業(yè)（比如本田）堪稱優(yōu)秀生。

在第一次汽車“大卷”中，福特流水線把汽車制造從手工時代帶入機械時代。從此，人成為另一種機器，靠機械而單調(diào)的動作和機器一起完成裝配。

這種工作，俗稱“流水線上打螺絲”。

豐田TPS和福特式流水線最大的區(qū)別，就是“自働化”，所謂“人性化的自動化”。

這首先需要“工匠精神”。

TPS的精髓，是用人的智慧來發(fā)現(xiàn)和改進自動化制造的缺陷。沒有大野耐一那種死摳細節(jié)的工匠精神，不可能產(chǎn)生一整套高度復雜而精確的TPS；生產(chǎn)現(xiàn)場的管理、監(jiān)督、操作人員沒點工匠精神，缺陷改進也無從談起。

▲豐田生產(chǎn)線上，如果發(fā)現(xiàn)問題，每個工人都可以拉動開關停止生產(chǎn)線以查找原因

TPS還需要“協(xié)作精神”。

從大處看，TPS是一套從零部件供應商到總裝廠的龐大系統(tǒng)，鏈條極長而且極其復雜，哪一個環(huán)節(jié)掉鏈子，“準時化”就泡湯。（幾十年來，豐田與零部件供應商之間深度捆綁，一榮俱榮，一損俱損，在協(xié)作方面有先天優(yōu)勢）

從小處看，裝配線上的工人也要主動相互協(xié)作，這樣才能保證TPS高速而精密地運轉。

總之，流水線把工人變成了機器的一部分，而“自働化”又讓人恢復了一定的能動性。但管理機器容易，管好人可不簡單，無論讓員工發(fā)揮“工匠精神”還是“協(xié)作精神”，都說來容易做來難。于是大多數(shù)汽車制造商依然把寶押到了高度自動化上，內(nèi)心里還是覺得機器比人靠譜。

大野耐一說：“豐田生產(chǎn)方式是一種‘意識革命’，是從根本上改變?nèi)说乃季S”。TPS屬于知易行難的學問，直到今天，TPS還是屬于豐田，其它汽車公司也搞“看板”、也降庫存，但有的學了個大概，有的只是掌握了皮毛，功夫終究不敵豐田。

汽車史上第一次“大卷”，由福特掀起，用流水線組裝、大規(guī)模生產(chǎn)把大批手工汽車制造商卷出了歷史進程。

第二次“大卷”，由豐田掀起。在汽車制造方面，豐田是福特的學生，但卻敏銳地觀察到了大規(guī)模制造的缺陷。豐田TPS通過對自動化制造方式的極致優(yōu)化，發(fā)揮人的能動性去“徹底消除浪費、質(zhì)量不穩(wěn)定、作業(yè)不規(guī)范”，達到了降低成本、提高利潤和質(zhì)量的目的。

現(xiàn)在，第三次“大卷”已經(jīng)從中國開始發(fā)端，汽車市場風起云涌。這次大卷的發(fā)起者是誰？卷的是什么？會卷出什么結果？下篇再聊。