外資企業(yè)還該不該繼續(xù)在華設(shè)立獨(dú)資公司來管理自己的業(yè)務(wù)發(fā)展？沒想到這竟然成了近期值得被拿出來討論的問題。

事件的緣起是11月4日，網(wǎng)傳奧迪經(jīng)銷商受銷量壓力，質(zhì)疑奧迪在華唯一的管理公司「奧迪中國」的存在合理性，認(rèn)為奧迪總部應(yīng)該取消獨(dú)資公司，節(jié)省運(yùn)營成本，更好支持中國經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)發(fā)展。尤其是合資企業(yè)經(jīng)銷商盈利能力全面下滑的市場背景下，奧迪理應(yīng)作為跨國車企的表率，不設(shè)立高薪服務(wù)沒有「銷售職能」的體系，建議總部關(guān)停，支持中國經(jīng)銷商才是正解。

消息傳出后，輿論的反應(yīng)大急了。最可料見的是基于民族主義的回響，斥責(zé)外資企業(yè)在華轉(zhuǎn)型受阻，外資伙伴理應(yīng)與資方伙伴同舟共濟(jì)，斥責(zé)起“洋人公司”置環(huán)境不顧，不能和本土企業(yè)一起「累著褲腰帶過苦日子」。當(dāng)然，也有人從奧迪中國管理層變動(dòng)頻繁的角度上指責(zé)品牌定位和戰(zhàn)略穩(wěn)定性問題。

爭論來的太急太快，急到很多人根本沒弄明白奧迪在華戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的全盤真貌，就蓋棺定論，也忘了去問到底是誰有可能運(yùn)作這項(xiàng)事件，以及結(jié)果會(huì)被如何應(yīng)用；快到大家沒時(shí)間去向幾個(gè)根本的問題：到底是合資公司還是獨(dú)資去充當(dāng)一個(gè)品牌的形象代表？它的作用是什么？這種形象代表的恰當(dāng)程序又是什么？

文｜鍋斯傅

編輯｜李佳琪

圖片來源｜視覺中國

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「先搞清楚始作俑者是誰！」

拋開「舉報(bào)信」的真?zhèn)尾徽摗５擦私鈯W迪在華發(fā)展業(yè)務(wù)體系的人，都能在這封「建議信」背后“聞到”濃濃的火藥味兒。作為豪華品牌在華唯一擁有2家合資伙伴的品牌，自2016年經(jīng)銷商抵制奧迪拒絕提車事件開始，奧迪經(jīng)銷商一直被國內(nèi)外輿論視作“不穩(wěn)定”因素，扮演「一言不合，就會(huì)示威游行」的對(duì)抗者角色。

于是自“519協(xié)議”簽署，奧迪在華渠道體系有個(gè)特點(diǎn)，那就是除了直營華渠道基本自一汽-大眾奧迪現(xiàn)有投資人。如今，距離奧迪上汽項(xiàng)目全新合作成果，還有2天將對(duì)外展現(xiàn)的檔口又把“經(jīng)銷商”抬出來炮轟奧迪中國，任誰都能讀得出這封建議信的背后不只是建議那么簡單。

和大眾在華成立大眾汽車（中國）投資有限公司的背景不同，奧迪（中國）管理有限公司比大眾在華雖然晚了整整「晚了20年」。但其作為職能公司其價(jià)值體現(xiàn)的卻更為聚焦。2009年，站在奧迪品牌剛好成立100年的節(jié)點(diǎn)，歷經(jīng)官車、奧組委指定用車的光環(huán)加持，這1年，奧迪在華品牌定位首次超過奔馳、寶馬入選世界品牌實(shí)驗(yàn)室。同年旗艦產(chǎn)品A8/戰(zhàn)略產(chǎn)品Q5引入，奧迪在華「燈場」地位奠定的同時(shí)，也進(jìn)入在華發(fā)展的黃金10年的倒計(jì)時(shí)。

同年4月18日，作為奧迪品牌在華唯一的全資子公司奧迪中國成立，起初職能主要有3個(gè)：1、推動(dòng)奧迪在華的采購業(yè)務(wù)發(fā)展，將國內(nèi)零部件供應(yīng)商納入全球采購體系，直接推動(dòng)奧迪在華本土化發(fā)展的同時(shí)，間接提升奧迪與中國本土產(chǎn)業(yè)體系的融合協(xié)作；2、提升本土化研發(fā)的職能，圍繞軟件與娛樂化系統(tǒng)本土化的設(shè)計(jì)、研發(fā)、試配試驗(yàn)，打造符合本土化市場需求的產(chǎn)品，增強(qiáng)奧迪在華的產(chǎn)品適應(yīng)性；3、作為中德股東雙方的溝通橋梁，協(xié)助德國總部與合資企業(yè)的溝通，對(duì)本土化營銷業(yè)務(wù)予以支持，推動(dòng)奧迪在華品牌形象的提升，提高品牌知名度和美譽(yù)度。

不同于大眾中國（投資有限公司）在華以服務(wù)投資項(xiàng)目為主，奧迪中國作為管理公司成立的目的是突出監(jiān)管本土市場的實(shí)際運(yùn)營情況，強(qiáng)化屬地特征。嚴(yán)格意義上講，奧迪中國是奧迪在中國市場的「中臺(tái)中心」。一方面，把奧迪全球的管理職能下放到中國，充當(dāng)一個(gè)與總部直連的職能體系；另一方面，按照德國的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，又將其成本效益與合資公司報(bào)表剝離，作為一個(gè)完全獨(dú)立的成本中心。

此后，隨著在華合資業(yè)務(wù)的豐富和在華職能進(jìn)一步豐富，除了常規(guī)的管理和決策職能。奧迪中國成為股份公司直屬的進(jìn)口車公司，以負(fù)責(zé)整車和零部件的進(jìn)口銷售業(yè)務(wù)，涵蓋采、運(yùn)、倉促和銷售。成為AudiAktiengesellschaft（奧迪股份）在中國市場唯一授權(quán)的進(jìn)口汽總經(jīng)銷商，也就是這封意見信中提及那100名市場和銷售部門的主要工作內(nèi)容。

既然是具備職能屬性的管理中心、成本中心，所以在設(shè)立之初，奧迪中國有別于大眾中國的最大特點(diǎn)即是「不帶有經(jīng)營屬性」的一套非業(yè)務(wù)體系來突出本土化的職能優(yōu)勢，來達(dá)到監(jiān)管本土市場的實(shí)際運(yùn)營情況。眼下，以經(jīng)銷商的口吻表達(dá)對(duì)奧迪在華業(yè)務(wù)體系不滿，憤恨企業(yè)從職能劃分上為什么不給奧迪設(shè)立銷售任務(wù)和壓力。事實(shí)是，奧迪中國從始至終扮演的都不是一個(gè)業(yè)務(wù)單元，換句話講「多花1分到不了你身上，少花1分也算不到你頭上。」

表面詬病奧迪中國職能體系和人員薪酬體系不合理，背地里暴露的是利益關(guān)聯(lián)方有關(guān)資源支持程度的內(nèi)心想法。取締奧迪在華的管理職能，是否能真正有益經(jīng)銷商和在華業(yè)績改善要先放一邊，起碼從溝通權(quán)限和資源傾斜上會(huì)先利于既有合作者。

換句話，究竟是獨(dú)資還是合資代表溝通的話語權(quán)，又是誰代表資源匹配的決策一方，才是這封建議信背后真正的目的。

畢竟，合資為什么不能完全代表一個(gè)外資品牌的意志？為什么本土企業(yè)不能完全得到主導(dǎo)品牌發(fā)展的這份殊榮？這是很多民族意志心切的中國人都曾問過的老問題。

2

「誰能代表外資行使職權(quán)？」

我們不妨換個(gè)角度，倘若中國合作伙伴真能如實(shí)履行總部的意志；倘若加入整個(gè)合作體系的決策者能對(duì)品牌的意見尊重和分析；倘若中方合作者可以全面履行總部的規(guī)劃和愿景，或許在過去二三十年里，外方真就犯不上讓指導(dǎo)市場、營銷、質(zhì)保的人才千里迢迢來到中國。

事實(shí)卻是即便有通暢的合作機(jī)制，合作雙方在不同旗幟下也出現(xiàn)不遵從意見情況的發(fā)生，用政治術(shù)語講這就是“溝通失效”。

即便奔馳、寶馬、捷豹路虎這些依靠一個(gè)伙伴在華發(fā)展的企業(yè)，但凡涉及內(nèi)外融合，“失效”的情況也依舊存在，區(qū)別也只是程度大小而已。

原因是即便合資體系再講“民主”主體也要為兩個(gè)意志去服務(wù)，即便一方愿意，另一方也不會(huì)讓其他人替自己決定應(yīng)該做什么，怎么做才有意義。相反，保持全球品牌的一致性和連貫性。

對(duì)于一些對(duì)品牌形象要求較高、注重品牌統(tǒng)一管理的外國企業(yè)來說，獨(dú)資公司這時(shí)就是能夠更好地貫徹品牌策略，確保產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)符合要求，最大程度避免合資合作可能帶來的形象差異或管理不一致問題。設(shè)置獨(dú)立公司就是設(shè)置一道資源防線，是外方合作者圍繞商業(yè)目的更好實(shí)現(xiàn)的一種方式。

都知道「合資的目的是合作」，不知道合作的前提是外方希望利用中方的資源、渠道、市場經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢進(jìn)入市場，降低進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)和成本。當(dāng)然，也包括一定程度上能獲得政府支持和優(yōu)惠政策；對(duì)外方公司而言，設(shè)立家獨(dú)資公司，不僅可以完全掌控決策效率的程度。

更重要的是外資企業(yè)對(duì)核心技術(shù)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)以及具有高附加值領(lǐng)域的控制，以便更好實(shí)施其全球戰(zhàn)略布局，可以不受合作方在席位、職權(quán)等問題影響。以至于，這些“XX中國”充當(dāng)起的都是總部公司的「眼、鼻、口、手」。

對(duì)外方企業(yè)來說，不管合作方是誰，反對(duì)“設(shè)置”就是反對(duì)合作。他們的目的，是作為國際化公司達(dá)到貿(mào)易全球的目的不受阻礙；站到質(zhì)疑的輿論場，設(shè)置獨(dú)資公司是虛偽的形式主義，既然是為了深度本土化還要設(shè)置防線，這種言行不一致的行為讓謀一域的合作者怎么也接受不了。

但合作主體方卻很清楚，設(shè)置獨(dú)立公司是能避免這種情況發(fā)生，畢竟被哪一方竊取成果都是另一方不希望看到，雙方彼此很清楚不設(shè)防線，資源協(xié)調(diào)與權(quán)衡利弊的成本只會(huì)更高。

對(duì)應(yīng)的就是奧迪與南北汽的合資合作。不考慮時(shí)差和決策效率，任母公司對(duì)哪一方的資源過度傾斜，都是另一方伙伴不能容忍，即便從洽談之初，有默默接受的但不愿意承認(rèn)的“示威”，但暗里也只能被默許成一種上訪和請(qǐng)?jiān)浮?/p>

此時(shí)如果沒有一個(gè)中立的傳話筒，硬生生交由總部決策，遠(yuǎn)在萬里的總部中心不僅容易忽視本土矛盾種種誘因，甚至還會(huì)輕視除權(quán)責(zé)以外構(gòu)成內(nèi)耗的情緒。

機(jī)制背后從來是“政治”，世界商業(yè)體系即便到如今成熟的標(biāo)準(zhǔn)化，多半也不是自然演化的成果，而是人為創(chuàng)造。獨(dú)立機(jī)制的概念是權(quán)利和責(zé)任之間復(fù)雜交互作用的產(chǎn)物。

一個(gè)企業(yè)的文化傳承，就像一個(gè)國家的“身份標(biāo)識(shí)”，外在的展現(xiàn)形式都是表象，基于根本文化的積累才能帶來底蘊(yùn)和沉淀。沒有奧迪中國，奧迪集團(tuán)無非1年在中國市場少花幾個(gè)億的運(yùn)營成本，但如果拿掉奧迪中國，奧迪在華的資源分配才會(huì)徹底進(jìn)入混亂狀態(tài)。

3

有容乃大才是發(fā)展的「本質(zhì)」

任誰都清楚，今天跨國企業(yè)在華遇到的發(fā)展問題，不是效率還是機(jī)制的是非選擇，而是圍繞需求層衍生出來一系列的難題，即是面臨個(gè)性市場需求還是共性市場需求的成本選擇，也是如何定位本土合作伙伴的職能、角色的戰(zhàn)略問題。

假如傳統(tǒng)汽車時(shí)代的全能合資伙伴是一個(gè)極端，那么一個(gè)可能萎縮的“單一市場”眼下已經(jīng)是另一個(gè)極端。面對(duì)一個(gè)單一的且極具現(xiàn)象個(gè)性化需求的市場，跨國公司在兩個(gè)極端的光譜看似寬闊，至于究竟要把自身置于哪一個(gè)點(diǎn)，已經(jīng)是個(gè)十分敏感切脆弱的選擇。

過去，很多人詬病跨國企業(yè)在中國市場的發(fā)展模式，是中方企業(yè)在過去改革開放40年來，不計(jì)成本與社會(huì)代價(jià)換來的粗放式發(fā)展，于是一種自己人可憐自己人的情況時(shí)有發(fā)生，至于對(duì)方訴求和響應(yīng)是什么，很多時(shí)候人們都是默不作聲的。

和德國人合作，認(rèn)為德國人固執(zhí)；與日本合作，認(rèn)為日本人死板，和韓國人打交道，認(rèn)為韓國人不解風(fēng)情，很難想象，外資品牌對(duì)中國伙伴與市場的真實(shí)理解又是怎樣？

如果到今天，一些既得利益者還要把獨(dú)資公司的存在與西方霸權(quán)主義劃等號(hào)，那只能說市場意識(shí)出現(xiàn)了問題。分明是想要人人平等的競爭機(jī)制，心里卻總是殘存著獨(dú)立運(yùn)營的民族思想。

別忘了剛剛走上彎道超車的汽車工業(yè)，是在路上而不是在走過的路上。創(chuàng)業(yè)未半，先急著把外資與民企對(duì)立起來，分別放在天平兩端，仿佛只要一頭重了，另一頭必然就輕，仿佛只要把誰趕出去，攆走就是真正意義勝利，甚至將一個(gè)獨(dú)資公司都視作成本浪費(fèi)，那樣市場化的競爭不是更開發(fā)是走回頭路。

換句話，「是否決定保留在華的獨(dú)資企業(yè)充當(dāng)感官，某種程度上是跨國公司在華發(fā)展的一道生死線」，放棄XX中國，某種層面意味著這些跨國企業(yè)很大程度上喪失在中國市場深化發(fā)展的信心。畢竟一個(gè)全球最大單一市場倘若連一個(gè)獨(dú)資的職能體系都無法容納，又何談長遠(yuǎn)？反之能夠提供保障才有長遠(yuǎn)；沒保障不發(fā)展，結(jié)果就一定是跨國公司的戰(zhàn)略撤離。

到那時(shí)，換來的結(jié)果只能是市場保守，是與國家號(hào)召自由貿(mào)易，深化改革，擴(kuò)大開放嚴(yán)重意義的背道而馳，是對(duì)多樣化存續(xù)的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的有害無利。畢竟，今天跨國企業(yè)在華遇到的市場問題大于企業(yè)自身機(jī)制問題；而奧迪在華面臨的問題，也不只是一家跨國企業(yè)遇到的問題，而是整個(gè)外資汽車在華發(fā)展的共性問題。

商業(yè)的本質(zhì)是趨利避害的追逐過程，接納一個(gè)獨(dú)立的中國公司存在，本質(zhì)上是接納以外方視野結(jié)合中方實(shí)際情況的一個(gè)自我認(rèn)知的迭代過程。只是希望本土體系一味強(qiáng)壓灌輸，任哪國企業(yè)，都想得到結(jié)果好不到哪里去。

眼下跨公司在華已經(jīng)敏感的在摸索自己的新角色，這時(shí)候如果連人家的眼睛、耳朵、嘴巴都容不下，光靠現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)循環(huán)真能趕英超美和世界工業(yè)正面交鋒嗎？