利亞德董事長李軍

李軍生于1964年，華中科技大學本科畢業，中國人民大學經濟學博士，先后任教于中央財經大學、任職藍通新技術產業（集團）副總裁；1995年創建利亞德，任董事長至今；現兼任北京市商會副會長、中國上市公司協會副監事長，北京中關村上市公司協會會長。

利亞德主營LED（發光二極管）顯示產業以及文旅夜游、AI與空間計算業務，2012年在深交所創業板上市。截至2023年年底，公司總資產150.36億元，凈資產82.63億元。

訪談/嚴學鋒 谷學禹

審稿/孫堅

排版設計/陳敏

報喜不報憂是許多企業管理者面對媒體時、對外宣傳時的一條心照不宣的“法則”，但李軍頗有些不同。

前不久在利亞德總部，公司董事長李軍同《董事會》雜志交流時，聚焦問題，剖析思想，坦承自己作為上市公司董事長的焦慮。例如，因為在公司2023年年報“董事長致辭”中向投資者道歉，稱“羞愧難當發年報，業績錐心責難逃；知恥后勇齊協力，發奮圖強看今朝”，李軍上了熱搜，網上不乏不友好、非理性的聲音，比如指責他套現很多、公司股價下跌很多。“所以，我現在一般不看股吧了。”李軍對《董事會》感慨道：“上市公司董事長在股民面前的形象，現在有些負面，比如忙著套現，但那不是主流。股價一下跌，有的股民就罵董事長，但他們不知道董事長為了上市公司、投資者的利益做了多大努力、付出了多少心血。投資者對董事長的誤解、非理性指責，讓董事長很受傷。從某種程度看，現在民營上市公司董事長是壓力最大、焦慮感最強、風險最大的一個群體。”

作為民營上市公司董事長，李軍的焦慮涉及企業經營本身、營商環境、社會氛圍等方面，具有一定的代表性。而微觀的基層層面出現的問題，顯然被宏觀決策制定者所關注。

企業家是經濟活動的重要主體，企業家精神是經濟增長的重要動力。黨的二十屆三中全會提出“完善中國特色現代企業制度，弘揚企業家精神”。今年10月，民營經濟促進法（草案征求意見稿）公布，作為國內第一部專門關于民營經濟發展的基礎性法律，該法意在促進民營經濟健康發展和民營經濟人士健康成長，提出培育和弘揚企業家精神。隨著政策面的主動作為、強力支持，作為經濟“晴雨表”的資本市場應聲而上。以利亞德為例，公司股價近來漲幅不小，截至10月末市值超過134億元，滾動市盈率超過100；創始人、控股股東李軍所持利亞德股份的市值為30.59億元，但離2018年5月近130億元的個人持股市值最高點（當時公司市值444億元）已大幅縮減。

面對企業增長的不確定性，走出焦慮離不開信心、離不開實干。企業家需要弘揚企業家精神，不懈拼搏，勇于創新。李軍告訴《董事會》，“公司這幾年的調整沒有白費，蹲得下來才能跳得更高。利亞德下一個三年的發展戰略正在醞釀之中，公司要進入利潤的第二次高速增長階段。為達到這個目標，我們最近在采取一些措施。一是全面推進降本增效，強力推進數字化、自動化，向管理要效益；二是加大國際業務投入，我親自帶隊發力海外市場，力爭在兩到三年內，海外業務占比達到50%～60%甚至更高水平；三是加大研發投入，包括高階MIP、COB，很多耀眼的產品就要出來了；四是調整目標，為以盈利為中心；五是大力培育戰略新興產業，比如空間計算—動作捕捉技術、動作大模型、人工智能，還包括軍工領域的增長。”

自我反思的董事長

Q

《董事會》：利亞德連續多年占據全球LED顯示市場領先者地位，2023年的業績并不算很差。作為董事長，你在公司年報中發表了1600多字的致辭，稱自己羞愧難當，為什么會這樣寫？

A

李軍：公司年報沒有達到我們自己的預期，沒達到投資者的預期，我覺得不好意思，想給投資者一個道歉。我要找出原因，針對發現的問題一一加以解決。我比較喜歡舞文弄墨，比如寫詩已經有很多年了。這次之所以寫點東西，是想表達我的思想和感受，是有感而發。

我總結了五大失誤，供投資者批評指正。失誤一，對2023年市場復蘇和增長過于樂觀，導致銷售計劃目標定得過高，相應的預算過大，以致年報遠低于投資者預期。失誤二，對行業競爭加劇下的價格戰認識和準備不足，沒及時整合直銷和渠道業務，造成部分內耗，進而損失部分訂單，全年渠道業務出現大幅下降，以致渠道業務虧損。失誤三，雖然亞非拉地區業務持續增長，但沒及時調整和加強美歐業務，致使公司國際業務主戰場的美歐市場訂單、營收和利潤均未達到預期。失誤四，原有通過并購方式投資的文旅夜游企業和個別顯示企業出現大額虧損，原因包括機構整合及人員調整不及時、應收款催收和費用控制不力、處理部分歷史包袱。失誤五，公司管理層面的全面數字化和生產層面的全面自動化啟動較遲，導致去年公司的管理效率、人員精簡和生產效率未達應有水平。

Q

《董事會》：上市公司通過定期報告的信披方式，勇于剖析、反思自己的問題，類似舉動少見。在行業、企業運行周期性下行的情況下，董事長的反思尤其重要和可貴。

A

李軍：確實要有反思能力、自我糾錯能力。出現問題后，我們及時反省，之后雷厲風行地去解決問題。比如，我們今年全面壓縮和控制成本，繼續加強企業數字化建設、提升管理效率，對虧損企業實行特別監管，對今年度不扭虧者將進行嚴厲處罰。

為什么？由于決策錯誤造成公司倒下去的案例，太多了。我在公司內部說了，企業發展肯定會有磕磕碰碰，要摔幾跤。利亞德成立近30年，之前發展太順了，現在遇到了點坎坷，摔了跤，鼻青眼腫很正常，否則怎么長大？如果沒有這種思想準備，老想著一帆風順不一定是好事。這次我們磨煉了一下，至少以后不會犯同樣的錯誤。所以，不斷反思，從教訓中汲取經驗，才能穩步前進。

《董事會 》雜志谷學禹（左） 、利亞德董事長李軍（中） 、研究員嚴學鋒（右）合影

在困難時期，就得按困難時期的要求辦

Q

《董事會》：從董事長自身來說，抗壓能力很重要，特別是當企業發展遇到困難時。

A

李軍：我認為企業家最大的能力是情商，抗壓能力一定要強。否則，一旦各方面的壓力來臨，如果抗壓能力不夠，一定承受不了。這種抗壓能力，也包括對未來的判斷和分析能力，對公司業務和行業運行要有充分、理性的判斷。利亞德專注LED顯示行業近30年，我們比很多人看得準，發展過程中沒有出現過特別重大的決策失誤。2015年，公司上市三年后就出海布局了，比同行早很多。其中，2016年在美國的銷售額將近20億元人民幣，而早于中美經貿摩擦兩年，我們在斯洛伐克建立海外工廠，能夠支撐北美市場。美國的消費能力很強，如果沒有占領美國市場，企業想在全球市場稱王根本不行。現在公司40%的業務在海外，盡管歐美市場增量不盡如人意，我們正在大幅調整，但這兩年亞非拉地區的業務增長迅猛。海外布局這么早，我心里還是很踏實的。

董事長得具備真才實學，把握好企業的前進方向。首先是眼界，要胸懷全球。從企業的安全、穩定、可靠性來說，不做海外布局的話，如果發生重大事件比如貿易戰，那公司的經營就麻煩了。我的眼界還算可以，布局海外，用英語作為工作語言開會、交流沒問題。其次是未雨綢繆，提前做準備。如果一艘船只能載4000人，你非得留5000人，這艘船是要沉的。一個企業在不同的時期要有不同的狀態，如果形勢、利潤、股價什么都好，那大家放松一點沒關系。但是，在困難時期，就得按困難時期的要求辦。比如，我們取消了董監高的一切補貼和福利，基本凍結薪資上漲，全員都在勒緊褲帶，共度時艱，以實現降本增效、提升凈利的目標。

Q

《董事會》：近年來，面對百年未有之大變局，企業轉型升級的壓力很大，不少跟不上節奏的企業經營困難。你覺得，應該從中汲取哪些教訓？

A

李軍：回頭看這些年，分析我們的問題，有幾個教訓。一個教訓是我們有點過于樂觀，對市場變化、對疫情沒有判斷到，對國家的去杠桿沒有判斷到，對房地產的變化也沒有判斷到，像公司因為恒大的貨款及工程款就損失了一個億。還有一個教訓是成本控制方面沒做好，去年還增加了人員，成本沒控制住，有點放任自流。當然，反過來想，也說明我們改進的空間很大。

民營企業最大的問題，就是對形勢的估計太樂觀，這幾年企業犯錯十之八九是因為這個原因。有些公司搞“蛇吞象”、博得太猛，形勢一變化馬上就扛不住。我認為，董事長要走出一個心理誤區，就是說我們企業一定要做行業老大。其實，企業做強比做大更重要，競爭力強、品牌強、盈利能力強，受到行業、用戶的尊重和喜愛才是根本。光做大但不強有什么意義？說到底就是虛榮心作祟。所以說，董事長要把虛榮心壓下去。

“活下去”，才能活得久

Q

《董事會》：企業發展遇到困難，要堅定信心、迎接挑戰、奮發圖強。企業家更要弘揚企業家精神，勇于創新，奮力拼搏。出現問題及時反思，反思之后，你們采取了什么行動？

A

李軍：企業的發展要順勢而為、因時而變。我們為什么相對安全？公司擁有自我調節機制，具備糾錯能力。我們發現問題后就改正，決策是很快的，有執行力。我們現在的經營風格已經轉為相對保守，穩健決策，2018年以后基本上沒有對外大額投資，并購全部停掉，投研發、投工廠的資金量都不大。

公司貸款總額一直在降，2021年是11億元，2022年是8億元，2023年變成5億元。這是為了節約資金成本，保證資金的有效周轉。此外，公司現在加大了收款力度，加大對項目的風險評估，風險比較大的項目不做。

公司的調整沒有白費，這6年來現金流情況挺好。機遇和挑戰是并存的，蹲得下來才能跳得更高。只要及時發現問題并且有效解決，必然走上健康發展的康莊大道；哪怕最壞的情況發生，如果能扛過去，這個企業一定能長期生存下去，直到成為百年老店。

Q

《董事會》：有沒有采取一些特別的舉措？

A

李軍：最近公司內部喊出了“活下去”的口號，改變了“不加班”的傳統做法。

利亞德成立近30年了，我們一直反對加班文化、反對996，到了周末基本上不加班。但是現在整個行業的價格戰打得激烈，“內卷”厲害，在這樣的情況下我們也要反思：如果大家都加班，而你不加班，那你的競爭力是不是就下降了？“不加班”過去是我們的優點，現在變成我們的缺點。大家都在卷，我們如果是一種懶散的狀態，不行的。這也是因時而變。

Q

《董事會》：在你看來，企業保持競爭力的核心要素是什么？

A

李軍：創新。如果產品、商業模式、管理模式都雷同，那就只有打價格戰。價格戰的結果是大家都虧錢，員工工資大幅下降，很多人會失業，從社會的角度來說將造成很大危害。

我感到踏實的是，利亞德在創新方面做得還不錯。自上市以來，我們將創新驅動發展戰略貫穿企業運營全過程，秉持“吃著碗里的—看著鍋里的—種著地里的”研發策略，在技術和產品上保持行業領先地位。從1998年自主研發出國內第一塊LED全彩顯示產品，到2010年原創并命名LED小間距技術，再到2020年率先推進Micro LED技術和產品，利亞德靠著技術創新突破應用邊界，三次推動了全球LED顯示產業的快速高質量發展。

我認為，LED的場景應用今后會越來越多。比如，以前機場一個燈箱的售價是幾千元，按每個季度更換一次燈箱海報算，成本不小，改用LED后既便捷，成本也低；再比如，Micro LED可能取代100寸以上的大電視機，市場空間很大。總體上看，LED顯示產業目前還屬朝陽行業，沒到頂點，這給企業創新提供了不小的空間。

Q

《董事會》：既要因時而變，也要登高望遠，長短兼顧、遠近結合，確保企業不偏航、具備持續的前行動力，這對決策者的決策能力提出了不低的要求。

A

李軍：企業的發展不要有急躁情緒，沒有必要把目標定得太高。我原來在高校工作過，相對比較謹慎。以后我的一項重要任務是多研究宏觀經濟，爭取順勢而為，盡力避免在重大決策上犯錯誤，這樣對自己、對企業都好。

其實宏觀經濟很有意思，值得研究，比如金融機構貸款余額、居民存款余額等指標的變化，能夠反映企業部門、居民部門在投資、消費上的取向。

再比如，怎么評判房地產行業發展的健康度？從全世界通行的包括租售比、工資收入和房價比等市場指標看，大概10年的租金或者10年左右的收入夠買一套房子。用這樣的標準衡量，在北京買房可能需要70年到100年，所以說在高位的房價很難不跌。這些年，我們公司不買房，北京總部就是租的，因為租房更合算。現在利亞德的固定資產凈值大概是14億元，占總資產的比例不到10%，所以每年的折舊費用很少，包袱很輕，我們屬于相對輕資產，房地產對我們的影響不大。反過來，如果同等營收規模，但固定資產是我們許多倍的狀態，一旦市場行情不好，光固定資產折舊就是很大的數字，企業面臨的風險將會很大。

好政策是最好的“定心丸”

Q

《董事會》：對民營企業家來說，最近發生的一件大事就是民營經濟促進法（草案征求意見稿）的公布。草案征求意見稿開宗明義指出，制定這部法律的目的是“為優化民營經濟發展環境，保證各類經濟組織公平參與市場競爭，促進民營經濟健康發展和民營經濟人士健康成長”。并指出，引導形成尊重企業家的社會環境，營造全社會關心、支持、促進民營經濟發展的氛圍。對此，你怎么看？

A

李軍：現在強調打造一流營商環境、弘揚企業家精神、尊重企業家、推動高質量發展，這非常好。就企業家的切身感受來說，我想談一點個人的看法。

我認為，上市公司發展，一切的基礎在于“安全”；安全問題不解決，會讓董事長群體產生顧慮。安全涉及很多方面，包括政策的確定性、執法的規范性、司法公平公正等，最根本的一條就是保持政策的確定性，能夠讓企業、企業家感到安全，而不是讓大家過于謹小慎微。假如折騰一下，公司可能就垮了，人的安全感也沒有了。

我覺得，在某種程度上看，現在民營上市公司董事長可能是壓力最大、焦慮感最強、風險最大的一個群體。比如，依法保障董事長的人身安全方面，需要政策具有連續性、穩定性、可預期性，需要執法規范、公正，不能選擇性執法或任性執法，不能搞地方保護主義，而是要讓董事長們有良好、穩定的預期。在這方面，希望《董事會》雜志把董事長們內心深處的東西挖掘、表達出來，雖然不知道能不能解決問題，但至少說到大家心坎上。

至于輿論氛圍，我寫的董事長致辭發布出來后，有人覺得，很少有上市公司會剖析自己的問題、坦陳怎么糾正錯誤，你能這樣做態度很好，雖然股價下來了、業績沒達到預期，但公司不會差到哪里去。總的來說，輿論比較正面。但也有人指責說，你這些年變現了多少，嘩眾取寵。公司股價下跌的時候，還有的股民會把董事長罵得狗血淋頭。對此，我沒法反駁，也不想反駁。

現在的網絡輿論氛圍不是很好，你一說話就有人找你茬，往往還會無限擴大，容易引發輿情。有些場合，我是真話不敢講，假話不愿意講。只能少說話、不說話。借著這次跟《董事會》的交流機會，我只想陳述一個事實：2018年，我給公司的員工持股兜底；從2018年到現在的6年間，我的質押貸款，最高的時候大概有8億元，年利息高的時候有5000萬元，這些年一直在還貸。我為公司擔保、兜底員工持股，造成的損失我都自己擔了。我說這些只是想讓大家知道，董事長為了上市公司、股民的利益，付出的代價有多大。

Q

《董事會》：所以才要營造全社會關心、支持、促進民營經濟發展的氛圍。當然，也需要企業家在做好企業的同時，盡到社會責任。

A

李軍：我常在公司強調一點：做企業的目的是什么？對我來說，我做企業的初心使命就是全體員工共同富裕。

同樣賺10個億，相比炒股票方式，做實業的成就感、榮譽感是完全不一樣的，會感到特別自豪，不是別的事情能替代的。第一，實現了員工共同富裕，個人也財務自由了。第二，公司在行業里的影響力最大、競爭力最強，能夠給國家、給社會做一些貢獻，為全球市場提供好的產品，走到世界各地都是我們的產品。第三，讓投資者等利益相關者受益，承擔了社會責任。

Q

《董事會》：關于民營經濟的發展，你還有哪些建議？

A

李軍：每個人的利己行為，在法治完善和良好的社會秩序促進下，能產生利他的效果，這是市場經濟的基本邏輯。民營經濟是改革開放的產物，民營經濟服務經濟社會的責任心很強、抱負也很強，為自己謀取利益的同時也在為社會創造更大的財富。

給點陽光就燦爛是民營經濟的特點，對于提振民營經濟信心、充分發揮民營經濟作用，民營經濟促進法闡述得比較全面了。我現在最關注的是，法律的落地執行。民企與國企最大的區別是，國企有上級主管、“有爹有媽”，而民企更像“孤兒”。如果能夠成立強有力的民營經濟服務部門，讓民企遇到事情有“娘家”依靠，有“自己人”傾訴，會非常好。

上市公司是公眾公司，不是普通的私營企業，股東非常多，員工也很多，承擔著很大的社會責任。作為承受巨大壓力的董事長，要有樂觀、豁達的心態，創新、實干的企業家精神。同時，希望在政策的確定性，在企業、董事長的安全性方面，情況變得越來越好，促進企業家走出焦慮、擁抱新的增長。我對中國經濟很有信心。