文章作者｜波士頓咨詢：賈方韌，夏小燕，劉超，晁芃

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在探索中國(guó)醫(yī)療器械企業(yè)成長(zhǎng)新路徑的征途中，“國(guó)際化”已成為不可逆轉(zhuǎn)的時(shí)代洪流。越來(lái)越多的醫(yī)療器械企業(yè)將進(jìn)軍海外市場(chǎng)作為戰(zhàn)略主航道之一，彰顯出前所未有的出海決心，但前行之路卻并非坦途。在這條充滿未知與挑戰(zhàn)的出海之路上，中國(guó)企業(yè)如何找到指引前進(jìn)方向的燈塔？本系列文章將囊括三大篇章：

1.新地緣政治和貿(mào)易格局環(huán)境下的供應(yīng)鏈安全

2.國(guó)際化營(yíng)銷升維

3.國(guó)際化管控、組織與人才建設(shè)

在本篇中，我們將深入探討新地緣政治和貿(mào)易格局下中國(guó)醫(yī)療器械企業(yè)在海外的供應(yīng)鏈模式轉(zhuǎn)變，總結(jié)搭建全球供應(yīng)鏈體系的關(guān)鍵要點(diǎn)，幫助企業(yè)在復(fù)雜的全球貿(mào)易環(huán)境中合理規(guī)劃供應(yīng)鏈布局，提高供應(yīng)鏈韌性和競(jìng)爭(zhēng)力。

在全球貿(mào)易格局經(jīng)歷深刻變革的今天，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式面臨前所未有的挑戰(zhàn)。地緣政治格局及貿(mào)易保護(hù)政策瞬息萬(wàn)變，對(duì)企業(yè)的海外供應(yīng)鏈韌性提出了更高的要求。為了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，企業(yè)必須重新審視并調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，這一變革不僅是對(duì)全球供應(yīng)鏈布局與管理的重新定義，也是企業(yè)未來(lái)蓬勃發(fā)展的安全命脈。

01

全球地緣政治和貿(mào)易格局進(jìn)入新時(shí)代

近年來(lái)，地緣政治格局變化、區(qū)域集群化及政府對(duì)產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整同重塑了跨國(guó)貿(mào)易的流動(dòng)趨勢(shì)與格局。供應(yīng)鏈模式從過(guò)去基于全球自由貿(mào)易與市場(chǎng)準(zhǔn)入，逐漸步入一個(gè)以區(qū)域經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟為核心、強(qiáng)化區(qū)域內(nèi)部協(xié)同、集群化的經(jīng)濟(jì)貿(mào)易生態(tài)系統(tǒng)。

02

單純依賴中國(guó)的生產(chǎn)基地，或使全球供應(yīng)鏈的安全與韌性面臨挑戰(zhàn)

大多數(shù)中國(guó)醫(yī)療器械企業(yè)尚未系統(tǒng)性地構(gòu)建海外供應(yīng)鏈體系，而是將絕大部分精力集中于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)中心的建設(shè)與進(jìn)口供應(yīng)鏈的國(guó)產(chǎn)化替代。在此前全球貿(mào)易流通壁壘較低的時(shí)代，該種模式可極大提升企業(yè)生產(chǎn)的集中度和成本優(yōu)勢(shì)。但在高度不確定的時(shí)代，以美國(guó)301條款為代表的貿(mào)易保護(hù)措施極大影響了“中國(guó)原產(chǎn)”商品在海外部分市場(chǎng)的價(jià)格和成本競(jìng)爭(zhēng)力。此外，印度、印尼等海外市場(chǎng)也有不同程度的本土貿(mào)易保護(hù)政策，在公立市場(chǎng)中優(yōu)先采購(gòu)本地生產(chǎn)或增值的產(chǎn)品，進(jìn)而影響企業(yè)可觸達(dá)的市場(chǎng)規(guī)模。

領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始著力重構(gòu)供應(yīng)鏈模式，目前我們觀察到三種模式：

• “中國(guó)+1”或“中國(guó)+2”：對(duì)于海外供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)可控的企業(yè)，可考慮延續(xù)以中國(guó)為支點(diǎn)，在成本低、穩(wěn)定性高的海外國(guó)家增設(shè)1~2個(gè)生產(chǎn)基地的穩(wěn)健之策。然而，企業(yè)需避免陷入點(diǎn)狀思考，切勿為解決一個(gè)供應(yīng)鏈堵點(diǎn)而上下奔走，大量投入單個(gè)方案后卻發(fā)現(xiàn)其他區(qū)域市場(chǎng)也有新問(wèn)題，再尋求新解決方案時(shí)人力物力已捉襟見(jiàn)肘。因此，企業(yè)需要系統(tǒng)性梳理海外不同地區(qū)業(yè)務(wù)可能涉及的風(fēng)險(xiǎn)，綜合考慮戰(zhàn)略愿景、成本等因素，樹(shù)立全局觀念，謀定而后動(dòng)。

• 全球供應(yīng)鏈布局：對(duì)于海外業(yè)務(wù)已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模且全球采購(gòu)已有基礎(chǔ)的企業(yè)，可以選擇學(xué)習(xí)大型跨國(guó)企業(yè)，將制造和采購(gòu)分散至幾個(gè)全球重點(diǎn)基地，針對(duì)各區(qū)域集中布局供應(yīng)鏈生產(chǎn)基地，形成集群效應(yīng)。企業(yè)若能對(duì)本土生產(chǎn)優(yōu)惠政策、關(guān)稅環(huán)境、原產(chǎn)地證明、綜合制造成本等項(xiàng)目進(jìn)行較為細(xì)致的分析并加以利用，不僅可以顯著降低地緣政治風(fēng)險(xiǎn)敞口下的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，還有機(jī)會(huì)最大化利用本土生產(chǎn)優(yōu)惠，助推當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)發(fā)展。

• 圍繞終端市場(chǎng)進(jìn)行布局：對(duì)于受激進(jìn)本土保護(hù)政策影響嚴(yán)重的產(chǎn)業(yè)和國(guó)家，企業(yè)需考慮直接在終端市場(chǎng)建立生產(chǎn)能力，但要嚴(yán)格控制供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移帶來(lái)的生產(chǎn)和采購(gòu)成本，更好更快地滿足當(dāng)?shù)匦枨螅瑥亩_(dá)到突破重點(diǎn)市場(chǎng)的目的。此外，企業(yè)還需注意政策變化的不確定性，考慮資產(chǎn)投入風(fēng)險(xiǎn)，以確定投入產(chǎn)出比及風(fēng)險(xiǎn)最優(yōu)的細(xì)化執(zhí)行方案。

03

從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)，系統(tǒng)性設(shè)計(jì)全球供應(yīng)鏈體系

出海企業(yè)應(yīng)該如何選擇上述三種供應(yīng)鏈體系構(gòu)建模式？企業(yè)供應(yīng)鏈部門(mén)必須與業(yè)務(wù)部門(mén)緊密合作，綜合考慮市場(chǎng)潛力、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、綜合制造成本三大因素，對(duì)備選國(guó)家進(jìn)行全面評(píng)估和判斷。在當(dāng)前高度不確定的時(shí)代下，企業(yè)應(yīng)通盤(pán)考慮三大因素，其中，對(duì)當(dāng)?shù)?周邊市場(chǎng)規(guī)模以及當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（如地緣政治風(fēng)險(xiǎn)、營(yíng)商環(huán)境等）的判斷和敏銳度變得尤為重要。

• 當(dāng)?shù)睾椭苓吺袌?chǎng)的規(guī)模和潛力是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的起點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先考慮圍繞重點(diǎn)市場(chǎng)布局海外供應(yīng)鏈據(jù)點(diǎn)，同時(shí)考慮布局地的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及綜合成本。在重點(diǎn)市場(chǎng)或附近布局供應(yīng)鏈不僅有利于規(guī)避當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的關(guān)稅風(fēng)險(xiǎn)，而且有助于彰顯對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的承諾，提升企業(yè)在當(dāng)?shù)氐钠放菩蜗蟆?/p>

• 把控運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是設(shè)計(jì)海外供應(yīng)鏈的基石，尤其對(duì)于供應(yīng)多國(guó)市場(chǎng)的中心級(jí)基地，更需要確保其生產(chǎn)供應(yīng)的穩(wěn)定性。要全面考慮當(dāng)?shù)氐恼巍⒅伟箔h(huán)境，與其他主要市場(chǎng)國(guó)家/聯(lián)盟的貿(mào)易協(xié)定，以及物流網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性等因素。通過(guò)前瞻規(guī)劃和有效管理，避免由于國(guó)家動(dòng)蕩、物流問(wèn)題、關(guān)稅風(fēng)險(xiǎn)等原因?qū)е律a(chǎn)運(yùn)輸停滯，從而確保產(chǎn)品能夠持續(xù)供應(yīng)，避免供貨不足的情況。

• 綜合制造成本不僅要考慮顯性成本，也要充分考慮潛在的隱性成本，包括生產(chǎn)供應(yīng)和物流運(yùn)輸速度對(duì)交付時(shí)間的影響、本地勞動(dòng)力技能水平對(duì)良品率的影響等等。雖然這些隱性成本不會(huì)直接體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表中，但如果不能進(jìn)行精細(xì)化管理和有效的風(fēng)險(xiǎn)把控，也將大幅增加企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)負(fù)擔(dān)，造成資源浪費(fèi)。

企業(yè)也可前瞻性地布局全球“雙循環(huán)”或“多循環(huán)”供應(yīng)鏈體系，即彼此獨(dú)立但互相支持的區(qū)域性供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。例如，企業(yè)可以分別以中國(guó)和其他海外市場(chǎng)為中心進(jìn)行區(qū)域性布局，優(yōu)先提升當(dāng)?shù)氐闹鞔虍a(chǎn)品的供應(yīng)鏈能力，從而最小化各類風(fēng)險(xiǎn)下對(duì)供給的沖擊。放眼全球，大型跨國(guó)醫(yī)療器械企業(yè)多已形成類似全球供應(yīng)鏈體系布局。例如，領(lǐng)先醫(yī)療設(shè)備和耗材企業(yè)多在全球形成數(shù)套區(qū)域供應(yīng)鏈體系，除部分核心部件在1~2個(gè)地點(diǎn)生產(chǎn)、統(tǒng)一供貨全球之外，基本可實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)穩(wěn)定循環(huán)。此外，企業(yè)也可以考慮在一些本土保護(hù)傾向強(qiáng)、市場(chǎng)潛力大的國(guó)家單獨(dú)設(shè)廠，以滿足市場(chǎng)準(zhǔn)入的本土生產(chǎn)要求，換取更高市場(chǎng)份額。

04

策略性設(shè)計(jì)產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)方案

明確了海外供應(yīng)鏈的整體布局后，中國(guó)企業(yè)需進(jìn)一步制定各產(chǎn)品的海外轉(zhuǎn)產(chǎn)方案。整體而言，企業(yè)可考慮將生產(chǎn)環(huán)節(jié)分為三類，對(duì)應(yīng)不同的轉(zhuǎn)產(chǎn)策略:

• 簡(jiǎn)易組裝環(huán)節(jié)：較低附加值/難度的零部件組裝，轉(zhuǎn)產(chǎn)難度較低，企業(yè)無(wú)需大量投入即可實(shí)現(xiàn)。目前多數(shù)中國(guó)企業(yè)在海外僅進(jìn)行此類環(huán)節(jié)，以達(dá)到突破當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、降低關(guān)稅等目的。

• 高值重要環(huán)節(jié)：為應(yīng)對(duì)部分海外市場(chǎng)對(duì)本土生產(chǎn)的優(yōu)先采購(gòu)政策或降低關(guān)稅成本，企業(yè)可有選擇性地將高附加值生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)產(chǎn)至海外。這類轉(zhuǎn)產(chǎn)方案需要企業(yè)對(duì)原產(chǎn)地進(jìn)行策略性選擇，詳細(xì)了解各國(guó)家對(duì)原產(chǎn)地證明的具體要求，這通常包括稅則歸類改變或達(dá)到一定的當(dāng)?shù)卦鲋当壤Ｐ枰⒁獾氖牵D(zhuǎn)產(chǎn)高值環(huán)節(jié)應(yīng)盡量放在環(huán)境穩(wěn)定、管理難度低、風(fēng)險(xiǎn)可控的地點(diǎn)。

• 關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)：對(duì)于核心工藝環(huán)節(jié)，出于專利保護(hù)的考慮，企業(yè)仍可以優(yōu)先考慮留在中國(guó)市場(chǎng)，如有不得已需要轉(zhuǎn)產(chǎn)到海外的情況（如高額關(guān)稅、禁止中國(guó)產(chǎn)品進(jìn)口等），可探索合理利用第三國(guó)加工等手段，實(shí)現(xiàn)原產(chǎn)地證明的改變，但需要做好工藝保護(hù)措施，防止核心技術(shù)的外泄。

從中國(guó)生產(chǎn)中心的深耕細(xì)作，逐步邁向全球供應(yīng)鏈的宏偉布局，這一轉(zhuǎn)型過(guò)程不僅是對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的升維調(diào)整，更是對(duì)綜合實(shí)力與前瞻視野的全面考驗(yàn)。全球供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型是“一把手”工程，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具備獨(dú)到的戰(zhàn)略眼光和堅(jiān)定不移的執(zhí)行力度，以供應(yīng)鏈部門(mén)為牽引，協(xié)同研發(fā)、財(cái)務(wù)、物流、采購(gòu)、營(yíng)銷等多個(gè)部門(mén)共同推進(jìn)。

在國(guó)際化浪潮的推動(dòng)下，中國(guó)醫(yī)療器械企業(yè)的出海之旅已是大勢(shì)所趨。面對(duì)廣闊的國(guó)際市場(chǎng)，回答好“去哪里、怎么去、怎么管”的一系列問(wèn)題，成為企業(yè)能否成功在海外立足的關(guān)鍵。然而，我們觀察到不少醫(yī)療器械企業(yè)在這一過(guò)程中仍存在戰(zhàn)略規(guī)劃不足、管理體系孱弱以及進(jìn)入策略模糊等問(wèn)題。本文將基于這些痛點(diǎn)，結(jié)合BCG的項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，拋磚引玉，把握出海先機(jī)，繪制成功商業(yè)藍(lán)圖。

05

國(guó)際化營(yíng)銷的三大常見(jiàn)痛點(diǎn)

當(dāng)下中國(guó)醫(yī)療器械企業(yè)紛紛將海外市場(chǎng)視為推動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與戰(zhàn)略版圖擴(kuò)張的核心陣地，并為此投入了可觀的資源。然而，理想與現(xiàn)實(shí)之間往往存在差距。許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，盡管雄心勃勃，實(shí)現(xiàn)這些宏偉目標(biāo)的路途依然漫長(zhǎng)且充滿挑戰(zhàn)。通過(guò)深入的項(xiàng)目實(shí)踐和行業(yè)觀察，我們總結(jié)了中國(guó)醫(yī)療器械企業(yè)普遍面臨的三大國(guó)際化營(yíng)銷痛點(diǎn)：

1.市場(chǎng)進(jìn)入 “先放槍、后瞄準(zhǔn)”：大量出海企業(yè)在海外拓展時(shí)缺乏全盤(pán)指引與定力，容易受到短期利益的誘惑，貿(mào)然進(jìn)入大量長(zhǎng)期增長(zhǎng)動(dòng)能不足的市場(chǎng)。在企業(yè)中后端能力尚不完善的情況下，遍地開(kāi)花的模式可能會(huì)影響向客戶承諾的交付兌現(xiàn)。即使最終成功滿足了對(duì)客戶的承諾，企業(yè)需付出的資源和成本也會(huì)遠(yuǎn)超預(yù)期。

2.不清楚“該找誰(shuí)、怎么談”：出海初期，企業(yè)在海外的資源、能力以及市場(chǎng)洞見(jiàn)往往有限，難以精準(zhǔn)把握驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的支點(diǎn)，同時(shí)對(duì)當(dāng)?shù)鼐哂猩詈駥?shí)力與廣泛影響力的合作伙伴及經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)缺乏全面了解。此外，在構(gòu)建海外生態(tài)系統(tǒng)時(shí)，企業(yè)在出海初期往往難以平衡資源及重點(diǎn)。在整合政府/機(jī)構(gòu)資源、攜手優(yōu)質(zhì)合作伙伴、聯(lián)動(dòng)專家網(wǎng)絡(luò)等諸多方面，面臨策略構(gòu)想、資源配置、實(shí)施能力等方面的短板。

3.總部“不會(huì)管、不能管、不敢管”：處于出海初期階段的企業(yè)往往還未能建立有效精干的營(yíng)銷管理體系，以散點(diǎn)式、機(jī)會(huì)性布局為主，導(dǎo)致區(qū)域能力地圖不清晰、管理盲區(qū)眾多、總部—區(qū)域拉通能力滯后。因此，企業(yè)在海外市場(chǎng)的發(fā)展動(dòng)能完全依賴當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理自身的能力與魄力，企業(yè)戰(zhàn)略策略難以有效滲透至前線，更難以充分調(diào)動(dòng)總部的資源支持，形成了戰(zhàn)略執(zhí)行層面的“孤島效應(yīng)”。

06

中國(guó)醫(yī)療器械企業(yè)出海破局之道

針對(duì)以上三大常見(jiàn)痛點(diǎn)，醫(yī)療器械企業(yè)有必要在開(kāi)拓海外市場(chǎng)前先進(jìn)行全盤(pán)的思考及規(guī)劃，保證實(shí)際出海過(guò)程中方向不跑偏、落地不變形。具體來(lái)講，企業(yè)要能夠回答去哪里、怎么去、如何管三大問(wèn)題。

去哪里：識(shí)別戰(zhàn)略重點(diǎn)市場(chǎng)

首先，企業(yè)需全面評(píng)估市場(chǎng)規(guī)模及潛力，并結(jié)合宏觀趨勢(shì)和整體風(fēng)險(xiǎn)，確立市場(chǎng)優(yōu)先級(jí)及進(jìn)入順序。在實(shí)際操作中，可嘗試從以下三大維度進(jìn)行研判：

1.市場(chǎng)吸引力：市場(chǎng)規(guī)模及增速、價(jià)格及利潤(rùn)水平、對(duì)其他市場(chǎng)的輻射效應(yīng)等

2.進(jìn)入難度：競(jìng)爭(zhēng)格局、本土保護(hù)政策、政策法規(guī)壁壘等。此外，企業(yè)也需考慮不同區(qū)域及終端細(xì)分客群對(duì)中國(guó)品牌及臨床證據(jù)認(rèn)可程度所帶來(lái)的潛在進(jìn)入壁壘，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和賣(mài)點(diǎn)，綜合評(píng)估進(jìn)入難度

3.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：地緣政治風(fēng)險(xiǎn)、貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、貨幣風(fēng)險(xiǎn)等

怎么去：選定最佳市場(chǎng)進(jìn)入模式

其次，企業(yè)要基于詳細(xì)的市場(chǎng)洞察和當(dāng)?shù)啬芰A(chǔ)，選擇最佳的海外市場(chǎng)進(jìn)入策略。具體來(lái)講，企業(yè)要在商業(yè)模式以及實(shí)體架構(gòu)兩方面進(jìn)行決策。

1. 商業(yè)模式

可采用貼牌代工、經(jīng)銷拓展、收購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)、自建直銷團(tuán)隊(duì)等多種模式。具體要根據(jù)當(dāng)?shù)乜蛻舻馁?gòu)買(mǎi)習(xí)慣和KPC、企業(yè)自身能力、市場(chǎng)戰(zhàn)略意義和競(jìng)爭(zhēng)格局等因素，結(jié)合企業(yè)投資和利潤(rùn)要求綜合評(píng)估。

例如，東南亞是一個(gè)高度分散且公立主導(dǎo)的市場(chǎng)，企業(yè)需要在當(dāng)?shù)貙ふ矣猩詈駥?shí)力的經(jīng)銷商；日本市場(chǎng)的本土保護(hù)意識(shí)很強(qiáng)，中國(guó)品牌突破往往非常困難，基于自己的產(chǎn)品特點(diǎn)，企業(yè)可以考慮合伙或貼牌代工模式；而在成熟的歐美市場(chǎng)，行業(yè)普遍采用直銷模式，但企業(yè)早期也不乏通過(guò)尋求代理商等方式實(shí)現(xiàn)早期快速突破。企業(yè)需要綜合評(píng)估整體收入預(yù)期、投資及盈利目標(biāo)等戰(zhàn)略指引，結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特性及資源，匹配最優(yōu)商業(yè)模式，高效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地、驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

2. 實(shí)體架構(gòu)

在選擇合適的海外實(shí)體架構(gòu)時(shí)，企業(yè)首先需要全面了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)在外資持股上限、本地品牌要求、政府審查等方面的限制，從而決定是否可以通過(guò)全資子公司的方式進(jìn)入。其次，產(chǎn)品注冊(cè)證持證人監(jiān)管要求及經(jīng)銷商持證/換證風(fēng)險(xiǎn)也是決定企業(yè)在當(dāng)?shù)夭扇『畏N實(shí)體架構(gòu)的重要考量。

例如，印度政府在2020年修訂了外國(guó)直接投資（FDI）政策，要求來(lái)自包括中國(guó)在內(nèi)的，與印度陸地接壤的國(guó)家的投資必須獲得政府的事先批準(zhǔn)，這改變了以往大部分情況下適用的“自動(dòng)審批路徑”。這項(xiàng)政策變動(dòng)意味著中國(guó)企業(yè)在印度的投資從自動(dòng)路徑變?yōu)榱苏畬彶槁窂剑绊懼苯油顿Y、兼并收購(gòu)、證券投資、風(fēng)險(xiǎn)投資等多種類型的投資活動(dòng)。同時(shí)，印度政府保留了審查任何可能對(duì)國(guó)家安全造成影響的投資行為的權(quán)力，并可以此為由阻斷已經(jīng)發(fā)起的外資投資行為，要求本地生產(chǎn)作為附加條件，或?qū)χ蟹降墓蓹?quán)及管理人員比例等進(jìn)行嚴(yán)格要求。因此，中國(guó)公司在印度可考慮的選項(xiàng)大幅縮窄，且執(zhí)行難度較高。

如何管：營(yíng)銷管理升級(jí)

最后，企業(yè)應(yīng)著力建設(shè)上下齊心、使命必達(dá)、敢闖敢拼的海外營(yíng)銷鐵軍，為海外市場(chǎng)拓展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)需要做到如下三點(diǎn)。

1.系統(tǒng)的營(yíng)銷管理機(jī)制：首先需要確保總部與區(qū)域的戰(zhàn)略方向統(tǒng)一，就戰(zhàn)略解碼及區(qū)域的SP、BP達(dá)成一致。日常營(yíng)銷管理需要對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行定期審視、對(duì)策略進(jìn)行及時(shí)復(fù)盤(pán)調(diào)整。同時(shí)還要在日常管理中對(duì)團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷商的表現(xiàn)設(shè)置嚴(yán)格的監(jiān)督和考核機(jī)制，有效形成閉環(huán)。

2.統(tǒng)一的管理語(yǔ)言：確保團(tuán)隊(duì)成員在統(tǒng)一的框架下工作，使用相同的術(shù)語(yǔ)和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估管理結(jié)果，避免出現(xiàn)“3個(gè)人用5套語(yǔ)言看4套數(shù)據(jù)”的情況，提高營(yíng)銷管理效率。

3.提升營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)“能力、動(dòng)力、精力”：能力需要完善人才篩選機(jī)制，招聘“精兵強(qiáng)將”并構(gòu)建系統(tǒng)性的銷售培訓(xùn)體系，逐步升級(jí)培訓(xùn)內(nèi)容與工具，對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)進(jìn)行持續(xù)支持與賦能；動(dòng)力需要合理的銷售績(jī)效目標(biāo)牽引以及有吸引力的激勵(lì)機(jī)制；精力則需要合理的客戶規(guī)劃和銷售團(tuán)隊(duì)部署優(yōu)化，打造高效的銷售管理體系，在優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)區(qū)有效部署資源，以最大化銷售資源利用效率。

在錯(cuò)綜復(fù)雜的國(guó)際化浪潮里，明晰市場(chǎng)戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)、精選合適的市場(chǎng)進(jìn)入策略、搭建科學(xué)的營(yíng)銷管理體系，以實(shí)現(xiàn)高效突破，成為企業(yè)海外征途中的關(guān)鍵航標(biāo)。對(duì)這些策略的精心設(shè)計(jì)和實(shí)施將助力企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的激流中搶占先機(jī)。

編輯 | Weizheng

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