7-11的歷史要從美國德克薩斯州的一塊冰開始，引領一個新業態的萌芽與成長，它的故事不僅僅局限于一個品牌，更像是一個時代的符號，見證全球消費模式的變遷。

故事脈絡中，也少不了將7-11發揚光大的靈魂人物鈴木敏文。零售小白的他是如何成為便利店教父的？

現如今，已成為便利店之王的7-11，在時代加速轉折的當下，又該何去何從......

生于美國，長于日本

7-ELEVEn（下稱7-11） 的歷史可以追溯至1927年美國德克薩斯州的一家公司，彼時它既不叫7-11，也不從事便利店業務，在當時，它的名字為“Southland Ice Company”（下稱美國南方公司），該企業主要從事生產零售冰塊業務，由于冰箱在當時還尚未完全普及，居民對冰塊的需求旺盛，也使得該企業前期得以順利發展。

后來，居民對冰塊的需求逐漸演變到牛奶、雞蛋等日常用品，就這樣，一家冰塊公司的業務板塊中開始增添其他的生活用品，便利店形態也由此萌芽。

上世紀40年代二戰結束后，便捷快速購物的需求開始增長。1946年，為了標榜從早上7點至11點的營業時間，美國南方公司也正式將其旗下便利店店鋪改名為7-11。

不過便利店雖誕生于美國，但真正發揚光大的卻是在日本。

在《零售的哲學》一書中，我們窺見了7-11為何來到日本，又如何在日本發揚光大。

故事緣起于零售小白鈴木敏文進入伊藤洋華堂公司。

1963年，彼時鈴木敏文剛進入經營新興綜合超市的伊藤洋華堂公司，該企業正處于業務發展階段，店面總數也只有5個，從業人員大概500人左右。歷經8年左右，該公司迎來急速發展期，僅一年雇傭的應屆生就超過了1000人。

彼時為了向零售業發達的美國看齊，伊藤洋華堂公司組織了海外研修活動。這時入職伊藤洋華堂已有8年、成為公司董事的鈴木敏文，在這樣的活動中，偶然間邂逅了7-11。

初識7-11，鈴木敏文只覺得這是一家小型超市，有熱狗、咖啡、香皂、毛巾等生活物品，“麻雀雖小，五臟俱全”。給鈴木敏文留下最深印象的也是店鋪規模的小，畢竟在當時零售業發達的美國，不論商超還是賣場大多規模較大。

回國后的鈴木敏文在驚嘆之際，通過查詢資料了解到這個小小的店鋪，是在北美擁有4000多家連鎖店的頂級優秀企業，于是他猜想這個名為“便利店”的門店一定擁有某種獨特的核心技術。

于是想將7-11引入日本的想法便在他的頭腦中滋生，他想著引入該店或許就能夠解決當時日本眾多小型店鋪面臨的問題，實現大型賣場和中小型零售店共存共榮的平衡模式。

不過他的想法卻遭到伊藤洋華堂內部的強烈反對，因為超市的出現已經導致許多商業街小店客流的下滑、營業額的大幅跳水，再逆勢引入小型店，豈不是自掘墳墓？

也因此，沒有零售行業銷售經驗的鈴木敏文還被董事會成員嘲笑為“做白日夢的門外漢”。鈴木敏文卻不以為然，他將該弱點視為優點，認為恰恰是得益于此，他才能夠站在傳統零售人看不到的角度分析商業街衰敗的原因。

最終，爭執以鈴木敏文說服所有人而告終。

內部進行統一后，接下來更為艱難的是如何順利獲得授權。在花費了一年的準備時間后，伊藤洋華堂終于拿到和美國南方公司得以談判的機會。

不過談判的過程卻是異常艱難。起初，美國南方公司開出的條件是：伊藤洋華堂主導便利店事業的公司必須與美國南方公司合并、店鋪的開設位置只能限定在東日本區域、8年內要達成2000家連鎖店的開發指標、特權使用費必須占到總銷售額的1%。

面對上述對方開出的條件，鈴木敏文強硬地說了“NO”。最終幾經焦灼，美國南方公司還是松了口，將原本的條件調到：批準伊藤洋華堂可以以獨立子公司的形式運營便利店、開設店面的位置也放寬至全日本、指標也從原來的8年的2000家降至1200家、特許權使用費率也降至0.6%。

這次談判更像是一場心理上的博弈，而深悉心理學和統計學知識的鈴木敏文再一次獲勝。

雙方簽訂協議之前，伊藤洋華堂成立了專門經營便利店的新公司York Seven（后更名為7-Eleven Japan有限公司），由鈴木敏文擔任新公司的掌門人。至此，7-11便利店也真正開啟了在日本從0-1的開拓。

1973年，日本伊藤洋華堂公司與美國南方公司簽訂了特許加盟協議，次年5月15日，日本第一家7-11便利店在東京豐都區開業。2024年，在這家店的50歲生日時，其74歲的特許經營者山本健二表示：“正是由于我們的顧客，我們才能夠一直經營下去。作為社區的基石，我們的目標是保持住在這里的人的信任和贊賞。”

在鈴木敏文建立了獨一無二的經營結構和密集型選址戰略后，僅到創業的第二年，日本7-11的總店鋪數就達到了100家，而美國南方公司達到這一成績則用了15年時間。

值得一提的是，7-11是日本第一家推出全國特許經營體系的便利連鎖店，同樣是在20世紀70年代，羅森和全家便利緊隨其后。

事實上，便利店之所以能在日本發揚光大，與當時日本的經濟發展狀況離不開關系。

1970年左右的日本，其經濟正處于高速成長期，日本人的勞動時間和生活時間變得多樣化、深夜化，同時雙職工家庭數量增多，進而導致傳統消費模式的變化。在這背景之下，經營飯團、便當、24小時營業的7-11也順勢成為日本廣受青睞的便利店。

雙方的合作持續十余年之后，美國南方公司多元化擴張失敗，最終因破產而失去控制權。1991年，伊藤洋華堂出資4.3億美元，取得美國南方公司過半股權，至此該美國公司成為了日本企業。彼時，伊藤洋華堂已經在日本開出了4000家7-11便利店，身家也早已超過該合作伙伴。

1999年，美國南方公司改名為7-Eleven INC.，主要負責全球各地品牌授權業務。2000年7月7日，美國7-Eleven從納斯達克交易市場晉升到紐交所。

2005年9月1日，伊藤洋華堂成立新控股公司「7&I控股」，統一管理伊藤洋華堂、7-Eleven INC.及日本7-Eleven，并于2005年11月9日斥資10億美元正式完成對7-Eleven INC.全部股份的收購，徹底將這家美國公司完全子公司化，同時也正式自證券市場下市。

值得一提的是，在美國南方公司股權發生變更的同時，7-11也開到了中國大陸。

進入中國

1992年，7-11便利店首次進入中國市場，由香港怡和集團旗下的牛奶國際有限公司獲得美國南方公司的授權，在深圳開設了全國首家門店。

3年后，7-11開始在廣州開設門店，進一步擴大了在中國的業務。此后，7-11便一路北上，店鋪從長三角開到京津冀，再到川渝、關中、華中……

而7-11在各地開出的首店，在開業首日也展現出了不俗的戰績。如在福建福州7-11首店首日營業額就達到了42萬元，在當時刷新了全球首日首店的記錄；長沙首店首日營業額就超50萬元，相當于一個8000平米大賣場的日銷售額。

不過不同于在日本的擴張模式，在中國市場上，7-11采取的策略是特許加盟模式，也就是和本地市場上有優勢的龍頭零售品牌合作，這些龍頭企業擁有豐富的零售經驗和優秀的經營資源。如北京、天津地區的7-11歸屬柒一拾壹（北京）有限公司，華南地區歸屬于廣東賽壹便利店有限公司，華東地區歸屬于統一集團，河南的7-Eleven則歸屬于三全食品。最后再由這些合作品牌開展加盟。

這種模式使得品牌快速擴張，可以減少初期資金的投入，不過該模式之下，也會導致品牌服務質量參差不齊、管理成本進一步上漲。

此外，7-11在中國的加盟模式沿襲了日本模式，據成都7-ELEVEn官網介紹，7-ELEVEn主要有A型加盟（投資管理型）和D型加盟（委托管理型）兩種。其中，投資管理型由加盟主提供店鋪，請專人經營管理；D型加盟為7-ELEVEn提供店鋪，并將經營權委托給加盟主夫婦，加盟主全職管理店鋪。

值得一提的是，7-11在中國開出首店沒幾年后，羅森、全家便利店也陸續開出大陸首店。

不過本質上三者的打法各不相同，7-11通過抓住商品風味特色，從飯團起家、咖啡引領、定制商品，幾乎每一步都走在行業前列。在不同區域內，7-11也采取推出具有地域特色的商品。而羅森則采取靠近寫字樓、醫院、養老設施等開店的策略。全家則選擇橫向協同，與銷售服裝的企業合作，在一定程度上助力全家在商品供應和市場定位上實現了多元化。

細觀上世紀90年代時的中國零售業，當時主要以百貨商店、夫妻店等業態為主。便利店對于中國人來說，是一種新鮮事物，它給消費者帶來新的購物體驗和便利選擇。與此同時，便利店業態也的確正如鈴木敏文所講，拯救了大型商超繁榮之下的小型店鋪。

最為典型的莫過于美宜佳，當時其還是以超市為主，是中國的第一家連鎖超市，然而，隨著以大賣場為主的外資零售企業沃爾瑪、家樂福進入中國，美宜佳的業績受到沖擊，開始主動求變，轉型為能滿足當下人消費需求的便利店。

如此背景之下，便利店業態也開始在中國落地、生根發芽，甚至開啟了便利店加速時代。

不過在開店速度上，不同于美宜佳因松散型的加盟模式急速拓店，7-11在中國市場上的擴張略顯謹慎，其更注重單店的長期價值。其在門店設計、商品陳列、品類選擇上都有獨特的策略，注重提供高品質的商品和服務。例如，7-11在上海的門店數量雖然只有200家，但這些門店的日營業額都高于10000元。

據中國連鎖經營協會發布的《2023年中國便利店TOP100》，美宜佳以33848家門店的規模，一騎絕塵，位列第一，而羅森、7-11、全家便利則分別以6330、3906、2707家門店位列第5、第7、第11。

便利店業態競爭加劇的當下，即使穩如“7-11”，也難逃更換新東家的窘境。

或換新東家

今年8月，7-11的母公司Seven & i Holdings（下稱7 & i 控股），收到了加拿大企業Alimentation Couche-Tard（下稱ACT）的收購提議。

在《零售圈》曾經的撰文《7-11母公司收到收購提議，全球最大便利店或將誕生》中，對ACT進行了詳細介紹，其中也提到了ACT通過頻繁收購來進行擴張。

該項交易倘若成功落地，或將成為外資公司收購日本企業中世界規模最大的同類收購案例，也是今年以來全球最大跨境收購案。與此同時，一家坐擁超20萬家便利店的龐大零售帝國將由此誕生。

該項收購舉措也進一步抬高了7&i控股的股價，在上述消息發出當日，該公司的股價就漲了近23%，總市值也飆升到5.6萬億日元（約合390億美元），比上一個交易日增長約1萬億日元（約合69.76億美元）。

不出意外的是，7&i控股以“企業價值被明顯低估”為由拒絕了ACT的初次收購提議，而彼時ACT開出的收購價格是每股14.86美元，預計收購總價為5.5萬億至6萬億日元。

針對于此，ACT提出了新的收購提議，將收購金額增至7萬億日元，每股收購價格提高至18.19美元，比之前的報價高出約20%。

不過對于該便利店巨頭的收購邀約，7-11便利店的控股公司目前尚未給出明確答復。

為了抵御ACT的收購，近期7& i 控股的動作頻頻。10月初，柒和伊控股宣布將剝離非便利店業務，轉型為便利店專營企業，并計劃改名為“7-Eleven Corporation”（暫定名），以此來明確聚焦便利店業務，以提升股價并防范被收購。10日，7& i 控股發布消息稱將剝離主力業務便利店以外的非核心業務，以加快提升企業價值，來對抗ACT的收購方案。

除此之外，7&i控股宣布，要成立中間控股公司“York控股”，整合伊藤洋華堂及集團旗下的食品超市、York Benimaru等超市業務、餐飲及專賣店業務等。還提出了2025年度使該公司變成權益法適用公司的計劃，已于10月開始挑選外部企業，向其出售York控股的大部分股份。在2024年度內，York控股旗下將納入包括運營家庭餐廳“Denny's”的Seven&i Food Systems等31家非便利店業務集團公司，涵蓋零售及餐飲等領域。但根據重組進展情況，各公司也有可能被單獨出售。

而井阪隆一也在10日的線上財報記者會上提到ACT的收購提案，稱“如果股東等利益相關人事提出的建議旨在提升企業價值，我們將認真應對”。這是井阪首次就收購提案公開發表看法。

細究7-11便利店母公司7&i控股為何面臨收購，無外乎業績面臨增速壓力。

在7&i控股2024年第二季度電話會議上，其成績單也隨之公布。2024財年上半年，7&i控股總營收為6035.5萬億日元，同比增長108.8%，凈利潤卻大幅降至522億日元，同比下降65.1%。

可以說當前7&i控股陷入增收不增利的困境，除了匯率期貨影響外，還有當前便利店業態競爭的加劇。

為了擺脫困境，7&i控股還在電話會議上表示要在業務進展上剝離不賺錢的業務，并且分別為日本和北美便利店業務制定了目標改進措施，包括優化店鋪定價和提升產品供應。

落實到具體舉措上，就是7& i 控股計劃要關閉北美444家業績不佳的門店。

據悉，從去年年初開始，北美門店的客流量就一直處于負增長狀態，8月下降了7.3%。為此，還下調了今年在美國的利潤預期，而關閉門店也將為7& i 帶來3000萬美元的營業收入收益，并為年化運營率帶來1.1億美元的提升。此外，該連鎖店還達成一項協議，以7.5億美元的售后回租方式出售部分北美物業，這將為其帶來5.2億美元的凈利潤。

可以說，7& i 正在努力調整業務構成、利潤來源來優化財報，以此抵御競爭對手ACT的收購要約。

不過可以肯定的是，ACT對于7-11的收購，并非暢通無阻，除了政府政策、經濟層面的因素，7-11與日本50年“互相成就”的情緣更一時難了。

參考資料：鈴木敏文《零售的哲學》一書