撰文| 吳先之 吳坤諺

編輯| 王 潘

美東時間10月30日盤前，瑞幸發(fā)布2024年第三季度財報，數(shù)據(jù)顯示，該季度公司實現(xiàn)收入101.81億元，首次單季收入破百億，同比增長41.4%。在美國會計準(zhǔn)則（GAAP）下，營業(yè)利潤為15.57億元，營業(yè)利潤率為15.3%。

三季度，上線下午茶起到了兩個至關(guān)重要的作用，從消費行為上看，咖啡消費集中在上午，而下午茶則覆蓋了下午。從財務(wù)上看，下午茶完全是一個“加分項”，開辟新品類的成本極低，門店與設(shè)備攤銷與咖啡業(yè)務(wù)共享。

浦銀國際曾指出百勝中國的四個護城河：強大的品牌護城河、一流的產(chǎn)品創(chuàng)新與本土化能力、發(fā)達(dá)的線下門店網(wǎng)絡(luò)與外送能力、廣泛的受眾群體與巨大的下沉空間。這四條與當(dāng)下的瑞幸高度類似：極高的品牌號召力、領(lǐng)先的市場占有率、龐大的規(guī)模優(yōu)勢，是行業(yè)為數(shù)不多具備盈利能力的企業(yè)。

盡管門店擴張與低價策略短期造成了一定的盈利壓力，但在三季度因為上線下午茶與多個爆款聯(lián)名活動而得到緩解。瑞幸擴張越兇猛、價格戰(zhàn)打得越持久，反而活得更好，而星巴克在中國市場則出現(xiàn)了下滑。

門店、低價、產(chǎn)品三步曲

“門店擴張”與“低價策略”是瑞幸當(dāng)下最顯著的特征，而豐富的產(chǎn)品策略則將上述優(yōu)勢進(jìn)一步放大。

財報顯示，瑞幸門店擴張仍在繼續(xù)。截至三季度末，凈新開門店1382家，門店總數(shù)達(dá)到21343家，其中自營門店13936家，聯(lián)營門店7407家。早在7月，瑞幸第20000家門店在北京正式開業(yè)，門店數(shù)翻倍僅用了13了個月，第三季度線下門店網(wǎng)絡(luò)規(guī)模仍在高位增長。龐大的門店規(guī)模與同期的“低價策略”共振，助推瑞幸市占率增長。

單看門店擴張，其實有利有弊。

好處是品牌能夠覆蓋到更多區(qū)域，從而加速占領(lǐng)消費者心智，同時依托龐大的門店網(wǎng)絡(luò)，更容易實現(xiàn)新品爆發(fā)。三季度上線下午茶，聯(lián)名黑神話等動作，迅速反應(yīng)到收入中，門店擴張功不可沒。

弊端在于，門店密度的增加不可避免會帶來同店銷售額的下滑。今年前三季度，瑞幸直營門店的同店銷售額分別出現(xiàn)20.3%、20.9%、13.1%的負(fù)增長。好在這一趨勢在三季度有所回暖。

二季度時，星巴克時任CEO納斯翰在分析師會議上提到，在過去的一年里，前所未有的門店擴張和以犧牲競爭和盈利能力為代價的大規(guī)模細(xì)分市場價格戰(zhàn)對運營環(huán)境造成了嚴(yán)重破壞。星巴克在中國市場連連吃癟，本質(zhì)上是管理層反應(yīng)過慢。

反觀瑞幸，在不過度膨脹資產(chǎn)負(fù)債表的情況下，損益表與現(xiàn)金流則持續(xù)獲得正反饋，ROE顯著改善。折射到門店擴張中可以看到，從2021年到2024年Q2，瑞幸在不到四年的時間里，門店擴張速度從星巴克的2倍增長到11倍。

報告顯示，截至到今年二季度，瑞幸咖啡在各線城市的門店數(shù)都處于第一的位置。由于沿海與新一線地城市占比高，近期宏觀層面刺激內(nèi)需，區(qū)域的消費反彈動力更強，這或?qū)⑹侨鹦页掷m(xù)增長的草蛇灰線。不過分地說，只要確定足夠的市占率，瑞幸的地位就越難以撼動。

瑞幸發(fā)布第三季度財報前，星巴克新掌舵人布萊恩·尼科爾剛剛掀起了新一輪改革，矛頭直指前任CEO納斯翰推出的“低價策略”。此前，面對激烈的競爭，星巴克在華推出了“買一送一”和“降價50%”等活動。

納斯翰的低價策略沒能扭轉(zhuǎn)星巴克的頹勢，10月22日，星巴克公布的2024財年第四季度和全年初步業(yè)績顯示，第四財季凈收入下降3%，全球同店銷售額下降7%。

星巴克沒能跟上瑞幸的門店擴張節(jié)奏，在一定程度上影響了其低價策略的效果。門店規(guī)模對于連鎖品牌而言直接影響市占率，越多的門店則越能放大運營策略的效能，例如同樣是低價策略，星巴克7000家門店的效果顯然不及17000家的瑞幸。

如果說門店擴張與低價都屬于行業(yè)既有的套路，那么三季度上線下午茶，則是瑞幸一次主動出擊。不斷擴張的門店為新品爆發(fā)提供了保障，而低價策略則在很短時間內(nèi)建立起用戶認(rèn)知。財報顯示，三季度月均交易用戶數(shù)為7985萬人，同比增長36.5%，累計交易客戶數(shù)超過3億。

不同于咖啡產(chǎn)品，下午茶最重要的作用是填補場景，并降低了一部分運營成本。咖啡消費場景在上午時段較為集中，而下午茶填補了后半天的場景空白。在財務(wù)上下午茶是一個完全的“加分項”，門店和設(shè)備的攤銷與咖啡業(yè)務(wù)共享，成本優(yōu)勢突出，定價彈性空間大。

順手插柳

2008年，星巴克遭到麥當(dāng)勞的廉價麥咖啡的擠壓，截至當(dāng)年6月末的一季度內(nèi)，盡管門店數(shù)量同比增長13%，但國內(nèi)市場總收入同比下降11%，門店銷售額同比下降 14%。

不容置喙的是，雖然星巴克的盲目擴張一度使其陷入價值迷思，但其門店規(guī)模卻能保障自身在失速后仍有翻盤之本——舒爾茨力推的門店品質(zhì)升級與“第四空間”品牌文化，讓星巴克一度成為國內(nèi)咖啡市場教育者。

同理，雖然瑞幸與曾經(jīng)的星巴克一般陷入價格戰(zhàn)，單杯均價與同店銷售額亦受此影響，但其門店規(guī)模與低價共同帶來的市占率提升，則能確保瑞幸有足夠的市場縱深針對不同的競爭環(huán)境進(jìn)行差異化策略調(diào)整——早在茶飲咖啡陷入“擴大規(guī)模，沖刺萬店”的洗牌階段時，瑞幸已經(jīng)擁有過萬家門店且盈利。

需要指出的是，上線輕乳茶對瑞幸而言是一次集門店運營、用戶品牌認(rèn)知以及營收提效在內(nèi)的主動出擊。財報顯示，輕乳茶的推出對瑞幸核心指標(biāo)之一的單店坪效改善顯著，同店同比銷售降速大幅收窄至13.1%，這似乎昭示著其單店經(jīng)營效率將迎來觸底反彈。

另一方面，于集團整體表現(xiàn)來看，進(jìn)軍茶飲也稱得上是瑞幸盤活場景、優(yōu)化自身經(jīng)營表現(xiàn)的一個“加分項”。

眾所周知，本身茶、咖于國內(nèi)市場而言便互為場景補充。好比年輕群體中盛傳的迷因“早C晚A”，消費者在不同時間段需求不同的消費品，早間打工人靠冰美式續(xù)命，而下午和晚上則“得閑飲茶”。兩者銷售高峰的錯位，讓茶飲順理成章成為瑞幸門店經(jīng)營的有力場景補充，坪效的提升也就不奇怪了。

而在成本側(cè)，無論是供應(yīng)鏈管理還是門店設(shè)備的攤銷，茶咖都能做到一定程度上的共享。據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》獲得的業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)，在剔除掉了水果的部分后，茶飲和咖啡供應(yīng)鏈共用部分可達(dá)到90%以上。

成本友好帶來的彈性定價空間，是瑞幸輕乳茶推出至今3個月仍能保持周度發(fā)放多張9.9元輕乳茶券的重要原因。甚至可以說，正是彈性較大的茶飲單品的出現(xiàn)，一定程度上補充了瑞幸在咖啡價格戰(zhàn)中犧牲的利潤空間。

在茶飲咖啡邊界愈發(fā)模糊的當(dāng)下，瞄準(zhǔn)茶飲賽道最大公約數(shù)的“奶綠”，從某成程度上來說，也可被視作是瑞幸面對“插足”咖啡的茶飲玩家的一次“攻敵必救”。

長雪厚坡

10月，智能手機廠商先后召開AI味兒空前濃厚的發(fā)布會，瑞幸一度成為其中榮耀發(fā)布會上的“主角兒”。

發(fā)布會上，榮耀CEO趙明為展示AI“接管”手機的智能體讀屏功能，在現(xiàn)場“一句話點了2000杯瑞幸咖啡”并分發(fā)給參加發(fā)布會的用戶。生椰拿鐵作為咖啡賽道迄今為止最耀眼的單品，成為了硬件廠商展示前沿能力的載體。這無疑是瑞幸與生椰拿鐵單品的強大品牌認(rèn)知的展現(xiàn)，亦是瑞幸長期保持門店擴張的復(fù)利結(jié)果

以餐飲行業(yè)的競爭為例，過去一年，即使餐飲行業(yè)大盤的環(huán)境相對嚴(yán)峻，但麥當(dāng)勞與肯德基的門店規(guī)模仍實現(xiàn)了近20%的規(guī)模增長。

其中二線及以上城市的門店占比高達(dá)76%，一線城市占比高出肯德基10%以上麥當(dāng)勞，培養(yǎng)了一眾年輕化并掌握社交媒體話語權(quán)的“麥門女孩”。而全國門店總數(shù)超11000家，在新線城市瘋狂擴張的肯德基，也借著“瘋狂星期四”拿下了周四占領(lǐng)朋友圈的“星期四文學(xué)家”。

門店擴張的本質(zhì)是追求規(guī)模效應(yīng)的極致，爭奪行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的身份。這一點在新茶飲賽道更為明顯，據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)，在連鎖化率高達(dá)63.9%的茶飲行業(yè)，探下沉，拼聯(lián)名不過是玩家們沖刺萬店的注腳。

咖啡賽道內(nèi)，瑞幸的門店數(shù)量與開店速度本就一騎絕塵。雖然低價戰(zhàn)略不可避免地導(dǎo)致此前瑞幸的單店利潤短暫下滑，但規(guī)模化與低價保持的市占率與用戶心智，還是讓其成為當(dāng)下消費者想到咖啡品類的第一選擇。而生椰咖啡這個單品，也在一眾飲品賽道玩家爭相模仿的情況下，一定程度上成為了瑞幸的“視覺錘”。

所謂零售，本質(zhì)上是把簡單的事情重復(fù)做到極致，規(guī)模化亦如是。咖啡賽道確定領(lǐng)導(dǎo)者地位后，茶飲成為瑞幸積厚雪的有效手段，前述在坪效與場景等方面的經(jīng)營提效便是絕佳佐證。

此次瑞幸放棄自高價格帶切入，而是選擇了10元左右的中部價格帶，免去了應(yīng)季水果與小料等復(fù)雜的SKU，出品更快也更為穩(wěn)定。

繼輕輕茉莉大爆后，瑞幸于9月趁熱打鐵推出的輕輕烏龍系列，也證明了其已成功在茶飲類目復(fù)制過去咖啡類目的RTD（即飲咖啡）的價格+現(xiàn)磨咖啡的功能性+好口感的方法論，才能在短時間內(nèi)完成產(chǎn)品的研發(fā)與上線。

如今伴隨著多樣化的聯(lián)名與季節(jié)營銷，瑞幸門店規(guī)模穩(wěn)步擴張，規(guī)模飛輪愈發(fā)清晰。隨著飲品內(nèi)卷的加劇，用戶不可避免地向頭部集中，屆時橫跨飲品兩大類目的瑞幸，也將迎來價值重估。

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