文章作者｜麥肯錫公司：Michael Birshan,Emma Gibbs, Kurt Strovink，慎思行采編翻譯

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多年來(lái)，戰(zhàn)略規(guī)劃一直受到攻擊。但好的戰(zhàn)略比以往任何時(shí)候都更重要。這對(duì)戰(zhàn)略家來(lái)說(shuō)意味著什么？

許多公司都有一位高管來(lái)引導(dǎo)他們的戰(zhàn)略方向。戰(zhàn)略學(xué)科的職業(yè)化始于20世紀(jì)80年代，當(dāng)時(shí)戰(zhàn)略從首席執(zhí)行官的領(lǐng)域演變?yōu)楣镜暮诵穆毮埽@推動(dòng)了戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)，首席戰(zhàn)略官（CSO）的誕生。在現(xiàn)在這個(gè)充滿(mǎn)不確定性的時(shí)代，還有誰(shuí)比職業(yè)戰(zhàn)略家更能幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)這些重大挑戰(zhàn)呢？

然而，今天的不可預(yù)測(cè)環(huán)境與許多戰(zhàn)略家的一個(gè)傳統(tǒng)主要職責(zé)完全不相容：主導(dǎo)年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程。盡管這并不是什么新鮮事，但傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的弱點(diǎn)——通常表現(xiàn)為按年度日程表一步步推進(jìn)一系列成果和審查會(huì)議——在瞬息萬(wàn)變的世界中，因敏捷性的重要性而被放大。

戰(zhàn)略家們通過(guò)擴(kuò)展自己職責(zé)的范圍和復(fù)雜性來(lái)應(yīng)對(duì)這種變化。在對(duì)全球25個(gè)行業(yè)、近350名高級(jí)戰(zhàn)略家的最新調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)了職責(zé)的極大多樣性（我們統(tǒng)計(jì)出了13種）。盡管如此，規(guī)劃流程的管理仍然是他們優(yōu)先級(jí)中排名第二的任務(wù)，盡管許多受訪(fǎng)者表示希望在這方面花費(fèi)更少的時(shí)間。

對(duì)于首席戰(zhàn)略官和其他高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，特別是CEO、CFO和董事會(huì)成員來(lái)說(shuō)，這種困境是有解決之道的，因?yàn)樗麄兊慕巧c戰(zhàn)略的制定密切相關(guān)。突破的起點(diǎn)應(yīng)該是重新思考如何制定出色的戰(zhàn)略：減少規(guī)劃流程的時(shí)間，更多地與公司內(nèi)部外部的廣泛群體互動(dòng)，超越模板和日歷，并反映外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化。

但這還不夠。要在今天真正產(chǎn)生影響，戰(zhàn)略家們必須超越戰(zhàn)略規(guī)劃，培養(yǎng)至少一項(xiàng)標(biāo)志性?xún)?yōu)勢(shì)。我們的研究揭示了戰(zhàn)略家角色的幾個(gè)重要方面，包括重新分配企業(yè)資源、在組織關(guān)鍵位置構(gòu)建戰(zhàn)略能力、識(shí)別業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)，以及基于外部力量和長(zhǎng)期市場(chǎng)趨勢(shì)生成獨(dú)有的洞見(jiàn)。這些角色中的一些更適合某些戰(zhàn)略家和組織，而非所有人。但“拓展并選擇”的核心理念對(duì)所有人都是適用的。

01

發(fā)展標(biāo)志性?xún)?yōu)勢(shì)

四年前，世界各地的高管告訴我們，他們承認(rèn)自己公司的戰(zhàn)略質(zhì)量低于標(biāo)準(zhǔn)。只有35%的公司制定的戰(zhàn)略通過(guò)了我們用來(lái)衡量戰(zhàn)略能否優(yōu)于市場(chǎng)的十項(xiàng)測(cè)試中的三項(xiàng)以上。許多受訪(fǎng)者將公司戰(zhàn)略效果不佳歸咎于年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程的低效。

從那時(shí)起，我們?cè)谂c眾多全球組織和戰(zhàn)略家合作的過(guò)程中，逐漸感受到大家越來(lái)越認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程不足以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)中的沖擊和顛覆，也不足以激發(fā)高層管理團(tuán)隊(duì)所需的持續(xù)討論。他們?nèi)找嬉庾R(shí)到，需要重新思考戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，并采納一種更頻繁的戰(zhàn)略對(duì)話(huà)模式，聚焦于一小部分高級(jí)管理人員。有效的組織似乎正在將戰(zhàn)略制定轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)持續(xù)的過(guò)程，貫穿全年，定期進(jìn)行臨時(shí)的、專(zhuān)題性領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)話(huà)和預(yù)算重新分配會(huì)議。一些組織甚至引入了更為廣泛的民主化進(jìn)程，通過(guò)社交技術(shù)和基于游戲的戰(zhàn)略制定模式，吸引全公司范圍的參與。

這些經(jīng)驗(yàn)與我們的研究結(jié)果一致。我們發(fā)現(xiàn)，那些認(rèn)為自己是“戰(zhàn)略制定非常有效”的公司，且利潤(rùn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司，往往會(huì)持續(xù)性地審查戰(zhàn)略，而不是每年或每三到五年審查一次。例如，它們有兩倍的可能性擁有超越業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略匯總的企業(yè)戰(zhàn)略流程。

我們的研究還支持了一個(gè)重要的觀(guān)察，即在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中的創(chuàng)新需要什么：我們一次又一次地看到，最擅長(zhǎng)推動(dòng)動(dòng)態(tài)方法的首席戰(zhàn)略官，通常具備遠(yuǎn)超傳統(tǒng)流程引導(dǎo)角色的專(zhuān)業(yè)信譽(yù)。同時(shí)，我們也觀(guān)察到了有效戰(zhàn)略家特征的巨大多樣性。為了追求更高的精確度，我們對(duì)13個(gè)由調(diào)查中的首席戰(zhàn)略官認(rèn)為對(duì)其工作最重要的方面進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)聚類(lèi)分析。分析結(jié)果顯示了五個(gè)聚類(lèi)，這些聚類(lèi)中戰(zhàn)略家的角色不僅是各部分的簡(jiǎn)單相加。這些聚類(lèi)廣泛存在于各行各業(yè)，代表著每一位戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者都面臨的選擇。

架構(gòu)師

這些戰(zhàn)略家占我們調(diào)查的高管中的40%，他們善于利用基于事實(shí)的分析來(lái)發(fā)現(xiàn)行業(yè)變革，并理解自己公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，以此為基礎(chǔ)制定出清晰且具有差異化的戰(zhàn)略。內(nèi)部增長(zhǎng)是他們的核心關(guān)注點(diǎn)，而推動(dòng)業(yè)務(wù)表現(xiàn)以實(shí)現(xiàn)艱巨的內(nèi)部增長(zhǎng)目標(biāo)是“架構(gòu)師”角色的重要部分。通過(guò)監(jiān)控競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些戰(zhàn)略家能夠挑戰(zhàn)自己的組織，設(shè)定雄心勃勃的目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。架構(gòu)師還專(zhuān)注于推動(dòng)并購(gòu)、剝離、合資和其他機(jī)遇。他們可能“掌管”交易來(lái)源和整合團(tuán)隊(duì)，并致力于尋找與戰(zhàn)略愿景相符的合適收購(gòu)目標(biāo)。

由于這個(gè)聚類(lèi)反映了戰(zhàn)略家角色中最傳統(tǒng)的部分，架構(gòu)師是相當(dāng)普遍的。一個(gè)典型的架構(gòu)師是某石油和天然氣公司的戰(zhàn)略家，最近她領(lǐng)導(dǎo)了公司最大業(yè)務(wù)單元的一次全面戰(zhàn)略審查。作為工作的一部分，她開(kāi)發(fā)了新的分析工具和能力，深入洞察其業(yè)務(wù)的真正競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。她目前正在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目，旨在確定潛在的合資企業(yè)，并繼續(xù)在艱難的市場(chǎng)中追求增長(zhǎng)。我們認(rèn)識(shí)的另一位戰(zhàn)略家，重新定義了零售業(yè)務(wù)中的戰(zhàn)略意義，通過(guò)創(chuàng)建一個(gè)細(xì)致的分析框架來(lái)評(píng)估各個(gè)“單元”相對(duì)于其計(jì)劃和市場(chǎng)表現(xiàn)的情況。架構(gòu)師不僅可以直接推動(dòng)這些努力，還可以通過(guò)設(shè)計(jì)和協(xié)調(diào)游戲和社交空間，使戰(zhàn)略在更民主的環(huán)境中得到更廣泛的重新評(píng)估和制定。

推動(dòng)者

有20%的首席戰(zhàn)略官（CSO）屬于“推動(dòng)者”角色，他們專(zhuān)注于增強(qiáng)公司戰(zhàn)略能力、構(gòu)建組織能力以及實(shí)施特殊項(xiàng)目。推動(dòng)者在公司范圍內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)中扮演關(guān)鍵角色，正如一位在運(yùn)營(yíng)密集型行業(yè)的CEO所說(shuō)，他們幫助建立一個(gè)“更高的戰(zhàn)略組織智商”。在這種模式下，首席戰(zhàn)略官的重點(diǎn)是確保戰(zhàn)略會(huì)議真正具有戰(zhàn)略性，并且參與討論的人真正具備使這些討論富有戰(zhàn)略意義的能力。他們提出正確的問(wèn)題，仔細(xì)審視關(guān)鍵假設(shè)，確保公司成為學(xué)習(xí)型組織，能夠吸收外部趨勢(shì)和案例。他們還確保戰(zhàn)略被簡(jiǎn)化為易于溝通和理解的形式，使組織能夠無(wú)縫地將其轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

例如，一家航空航天公司的戰(zhàn)略家負(fù)責(zé)開(kāi)展核心技能培訓(xùn)計(jì)劃，如如何制定商業(yè)計(jì)劃，幫助組織的關(guān)鍵成員制定清晰且信息充分的戰(zhàn)略建議。另一位來(lái)自資源行業(yè)的戰(zhàn)略家領(lǐng)導(dǎo)了一個(gè)大型的戰(zhàn)略更新項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自業(yè)務(wù)分析、市場(chǎng)與銷(xiāo)售、技術(shù)、勘探和運(yùn)營(yíng)等部門(mén)，進(jìn)行分析并努力達(dá)成戰(zhàn)略結(jié)論。這種方法將一線(xiàn)的直接經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)帶入公司的戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略更加精準(zhǔn)和相關(guān)。同時(shí)，這一過(guò)程也提升了團(tuán)隊(duì)成員的戰(zhàn)略思維能力，并加深了他們對(duì)公司如何創(chuàng)造價(jià)值及自己在其中角色的理解。最終，這一過(guò)程為戰(zhàn)略所設(shè)定的行動(dòng)贏(yíng)得了公司內(nèi)部的廣泛支持，所有團(tuán)隊(duì)成員都成為了各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)戰(zhàn)略的擁護(hù)者，因?yàn)樗麄兏惺艿搅嗣鞔_的責(zé)任感。

在當(dāng)今快速變化的市場(chǎng)中，戰(zhàn)略是在組織內(nèi)部每個(gè)人每天作出的微觀(guān)決策中設(shè)定的，而不僅僅是由戰(zhàn)略職能部門(mén)來(lái)決定的。因此，難怪六成的首席戰(zhàn)略官希望能花更多時(shí)間在能力建設(shè)上。而推動(dòng)者，作為這一趨勢(shì)的先鋒，往往出現(xiàn)在那些業(yè)務(wù)模式高度依賴(lài)人才的行業(yè)中。

高瞻遠(yuǎn)矚者

高瞻遠(yuǎn)矚者（占受訪(fǎng)者的14%）的核心優(yōu)勢(shì)是趨勢(shì)預(yù)測(cè)，這在最簡(jiǎn)單的形式下包括掃描行業(yè)環(huán)境，尋找可能為業(yè)務(wù)帶來(lái)機(jī)遇或風(fēng)險(xiǎn)的趨勢(shì)和沖擊。最優(yōu)秀的愿景者利用大數(shù)據(jù)的興起，形成對(duì)下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)的獨(dú)特洞見(jiàn)，尤其是針對(duì)如何滿(mǎn)足未來(lái)需求。例如，一家化工公司構(gòu)建了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的模型，用于分析其化學(xué)品終端市場(chǎng)的基本驅(qū)動(dòng)因素。他們的分析深入到預(yù)測(cè)拉丁美洲城市將新建多少商業(yè)建筑面積，這為他們預(yù)測(cè)其用于電線(xiàn)塑料的需求提供了依據(jù)。而一些消費(fèi)品公司可以精準(zhǔn)定位到巴西某個(gè)城市的具體街角，確定在該處推廣其高端洗發(fā)水品牌比標(biāo)準(zhǔn)品牌更為有效。

當(dāng)然，目標(biāo)不僅僅是觀(guān)察，而是發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值源的機(jī)會(huì)，以確保戰(zhàn)略領(lǐng)先于外部趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在我們的調(diào)查中，科技和消費(fèi)品行業(yè)的戰(zhàn)略家最有可能是愿景者。但愿景者在節(jié)奏較慢的行業(yè)中也能取得成功。我們認(rèn)識(shí)的一位紙業(yè)公司的首席戰(zhàn)略官，最近啟動(dòng)了一個(gè)結(jié)構(gòu)化的創(chuàng)新工作坊項(xiàng)目，旨在即使在增長(zhǎng)相對(duì)緩慢的市場(chǎng)中，也能夠識(shí)別出新的產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)模式。熟悉關(guān)鍵趨勢(shì)的愿景者，往往非常適合推動(dòng)創(chuàng)新流程。

測(cè)量者

“測(cè)量者”占戰(zhàn)略家的14%，他們的核心職責(zé)是發(fā)現(xiàn)潛在的顛覆性變化，并迅速向公司提供這些變化可能帶來(lái)的影響和機(jī)遇建議。這些戰(zhàn)略家目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，始終關(guān)注行業(yè)未來(lái)的發(fā)展。與愿景者類(lèi)似，他們也關(guān)心趨勢(shì)，但他們的趨勢(shì)發(fā)現(xiàn)集中在那些最有可能改變行業(yè)運(yùn)作方式的長(zhǎng)期議題，并因此需要做出回應(yīng)。我們認(rèn)識(shí)的一位航空航天行業(yè)的測(cè)量者形容自己的角色為“長(zhǎng)期健康”倡導(dǎo)者——他專(zhuān)注于識(shí)別那些能確保公司存續(xù)百年的趨勢(shì)、沖擊和競(jìng)爭(zhēng)行為。

由于政府在這些問(wèn)題上的影響力，測(cè)量者通常具備深厚的政府和監(jiān)管戰(zhàn)略知識(shí)。他們主動(dòng)引導(dǎo)行業(yè)的公共辯論，收集信息、監(jiān)控并應(yīng)對(duì)外部利益相關(guān)者帶來(lái)的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)。我們了解的測(cè)量者多在具有長(zhǎng)期規(guī)劃周期的傳統(tǒng)監(jiān)管行業(yè)工作，如銀行、電信和公用事業(yè)，他們的職位可能超越戰(zhàn)略職能，還涵蓋風(fēng)險(xiǎn)或外部關(guān)系的責(zé)任。在一家農(nóng)業(yè)企業(yè)中的一位測(cè)量者，負(fù)責(zé)管理游說(shuō)者，思考如何部署政府關(guān)系資源，以最大化影響國(guó)家政府和國(guó)際組織的相關(guān)機(jī)構(gòu)，并親自與外部利益相關(guān)者團(tuán)體進(jìn)行接觸。

基金經(jīng)理

在我們的研究中，占戰(zhàn)略家12%的“基金經(jīng)理”型戰(zhàn)略家，強(qiáng)調(diào)資源重新配置和優(yōu)化公司業(yè)務(wù)的投資組合。注重績(jī)效，他們采用動(dòng)態(tài)方法，鼓勵(lì)組織進(jìn)入或退出特定業(yè)務(wù)，同時(shí)培育和修剪現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合。基金經(jīng)理型戰(zhàn)略家通常活躍于品牌組合豐富的企業(yè)，如快速消費(fèi)品公司；業(yè)務(wù)組合多樣的大型工業(yè)集團(tuán)；或資本密集型資產(chǎn)和項(xiàng)目的企業(yè)，如電信公司。銀行和保險(xiǎn)行業(yè)的公司也更傾向于選擇這種類(lèi)型的戰(zhàn)略家，反映出在投資組合中平衡風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)的需求。

基金經(jīng)理型戰(zhàn)略家依賴(lài)于強(qiáng)大的分析工具，以支持重新平衡投資組合的決策。然而，他們也需要在決策流程上進(jìn)行大量投入，并在個(gè)人能力上加強(qiáng)，以幫助領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)克服維持現(xiàn)狀的自然偏見(jiàn)。一位新上任的首席戰(zhàn)略官——與她傾向于作為協(xié)調(diào)者的前任不同——正努力將自己的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榛鸾?jīng)理角色，因?yàn)樗鎸?duì)的是公司核心消費(fèi)品市場(chǎng)的重大顛覆。她目前的首要任務(wù)是幫助公司的執(zhí)行委員會(huì)做出一系列不熟悉且令人不安的選擇，將資源從傳統(tǒng)的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)重新分配到代表公司未來(lái)的顛覆性技術(shù)上。

02

超越

無(wú)論哪種形象最符合公司及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的需求，組織和戰(zhàn)略家在尋求提高戰(zhàn)略游戲水平時(shí)都要考慮三個(gè)更廣泛的問(wèn)題：職業(yè)背景、資源重新分配和優(yōu)先級(jí)。

為什么職業(yè)背景很重要

雖然沒(méi)人想成為過(guò)去的囚徒，但熟悉的領(lǐng)域往往讓人感到舒適，尤其是當(dāng)擔(dān)任一個(gè)新的且通常范圍廣泛的職位時(shí)。許多新上任的戰(zhàn)略家因此傾向于依賴(lài)他們已經(jīng)熟悉的領(lǐng)域——這是一個(gè)陷阱，必須通過(guò)警覺(jué)和誠(chéng)實(shí)的自我評(píng)估來(lái)避免。

例如，曾任職投資銀行家的首席戰(zhàn)略官比普通戰(zhàn)略家更有可能（2.5倍）專(zhuān)注于業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)。而曾任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的戰(zhàn)略家則更有可能（2倍）優(yōu)先考慮項(xiàng)目執(zhí)行方面的工作。盡管一家正在推進(jìn)戰(zhàn)略性并購(gòu)計(jì)劃的公司可能會(huì)發(fā)現(xiàn)選擇一位前投資銀行家作為首席戰(zhàn)略官有優(yōu)勢(shì)，但他或她必須小心，避免過(guò)度強(qiáng)調(diào)熟悉的思維方式和活動(dòng)。

我們的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，基于以往經(jīng)驗(yàn)設(shè)定優(yōu)先級(jí)并不一定與更好的戰(zhàn)略表現(xiàn)相關(guān)。例如，在優(yōu)先考慮項(xiàng)目執(zhí)行的前項(xiàng)目負(fù)責(zé)人中，只有20%的人認(rèn)為他們的戰(zhàn)略是有效的，而所有受訪(fǎng)者中這一比例為51%。

資源、資源、資源

無(wú)論你是哪種類(lèi)型的戰(zhàn)略家，或需要成為哪種類(lèi)型的戰(zhàn)略家，公司的資源分配方式必須隨其戰(zhàn)略一起改變。麥肯錫的研究表明，公司往往年復(fù)一年地將90%以上的資源分配到相同的地方，不論外部環(huán)境或其戰(zhàn)略是否發(fā)生了變化。相比之下，更具動(dòng)態(tài)性的公司更積極地重新分配資源，通常為股東帶來(lái)更好的、波動(dòng)性較小的年度回報(bào)，尤其是在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期。

無(wú)論首席戰(zhàn)略官是否對(duì)此進(jìn)行衡量，他們憑直覺(jué)都知道這一點(diǎn)。約40%的受訪(fǎng)者表示，他們對(duì)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)感到擔(dān)憂(yōu)，尤其是將戰(zhàn)略與預(yù)算和目標(biāo)相結(jié)合是他們的首要關(guān)注點(diǎn)。然而，只有10%的戰(zhàn)略家將資源重新分配列為其角色的前三大任務(wù)之一。在那些優(yōu)先考慮資源重新分配的少數(shù)戰(zhàn)略家中，只有24%的人認(rèn)為他們?cè)谶@方面做得非常有效——這是所有任務(wù)中比例最低的。某礦業(yè)公司的戰(zhàn)略家敏銳地指出，“除了建立戰(zhàn)略能力外，‘資源重新分配者’的角色總是至關(guān)重要的，因?yàn)樗x了如何執(zhí)行戰(zhàn)略。沒(méi)有它，你只會(huì)有一份不錯(cuò)的戰(zhàn)略報(bào)告。”通過(guò)抵抗資源分配中的惰性，戰(zhàn)略家可以極大地推動(dòng)戰(zhàn)略的落實(shí)。

確定優(yōu)先次序！

有效的資源分配隱含著優(yōu)先級(jí)的確定——這是戰(zhàn)略家們更廣泛的一個(gè)關(guān)鍵需求，尤其是在他們的角色潛在范圍不斷擴(kuò)大的情況下。我們的調(diào)查顯示，首席戰(zhàn)略官在優(yōu)先處理的特定領(lǐng)域中，其效率要高出四倍以上。

為了應(yīng)對(duì)可能十分廣泛的職責(zé)范圍，首席戰(zhàn)略官和聘用他們的高層管理者需要做出選擇。這些選擇的驅(qū)動(dòng)因素將取決于組織的獨(dú)特情況，并在一定程度上依賴(lài)于戰(zhàn)略家個(gè)人及其高管團(tuán)隊(duì)伙伴的能力。某些情況下，首席戰(zhàn)略官可能更適合承擔(dān)一些傳統(tǒng)上屬于其他高管的職責(zé)。當(dāng)CSO開(kāi)始界定自己的角色時(shí)，他們需要促進(jìn)高層管理團(tuán)隊(duì)職責(zé)的重新分配。例如，若某戰(zhàn)略家的優(yōu)先任務(wù)是作為資金管理者，他們可能希望掌控公司的資源分配圖，這一職責(zé)可能目前由CFO在預(yù)算流程中負(fù)責(zé)。（反之亦然，CFO可能承擔(dān)更多戰(zhàn)略責(zé)任。）

明確討論高層團(tuán)隊(duì)中的期望及職責(zé)分工，可以改善團(tuán)隊(duì)的動(dòng)態(tài)，使整個(gè)組織運(yùn)作更加有效。首席戰(zhàn)略官的角色部分在于為這項(xiàng)工作設(shè)定任務(wù)，而該任務(wù)在不同組織中的意義各不相同。當(dāng)新戰(zhàn)略家上任，或當(dāng)組織的需求發(fā)生變化并有必要重新評(píng)估優(yōu)先事項(xiàng)時(shí)，這類(lèi)對(duì)話(huà)應(yīng)該展開(kāi)。首先要決定的是戰(zhàn)略家將主導(dǎo)并執(zhí)行產(chǎn)生戰(zhàn)略的流程，還是直接代表高層團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略。一個(gè)相關(guān)的問(wèn)題是CEO、董事會(huì)及其他關(guān)心公司戰(zhàn)略方向的高管應(yīng)確定誰(shuí)擁有組織的資源重新分配和戰(zhàn)略能力建設(shè)任務(wù)。如果深入反思發(fā)現(xiàn)這些職責(zé)尚未被明確認(rèn)領(lǐng)或管理不善，這也將影響戰(zhàn)略家的優(yōu)先事項(xiàng)，包括他們是否有能力在資金管理或調(diào)動(dòng)能力者的角色中脫穎而出。

如今復(fù)雜的戰(zhàn)略環(huán)境更加凸顯了優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略的重要性。制定戰(zhàn)略需要艱難的選擇，塑造戰(zhàn)略家的角色同樣如此。根據(jù)我們的研究，幸運(yùn)的是戰(zhàn)略家有多種強(qiáng)有力的方式為其組織增加價(jià)值，近90%的受訪(fǎng)戰(zhàn)略家認(rèn)為他們?cè)趦?yōu)先任務(wù)中的表現(xiàn)是有效的。不利的一面是，隨著時(shí)間的推移，重點(diǎn)領(lǐng)域和公司的戰(zhàn)略需求之間容易出現(xiàn)錯(cuò)位。通過(guò)識(shí)別這些錯(cuò)位并重新調(diào)整優(yōu)先事項(xiàng)，戰(zhàn)略家、首席執(zhí)行官及其他高層團(tuán)隊(duì)成員可以提升其戰(zhàn)略洞見(jiàn)和行動(dòng)的質(zhì)量。

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