各位朋友，我們今天談中后臺職能部門的考核，但各位首先要清楚老板需要什么樣的中后臺，或者說，這個數字化時代的組織模式里，需要什么樣的中后臺。

01 傳統中后臺的評價標準

大家都是中后臺職能部門的從業者，請想象一下，在傳統觀念里，你們的老板會對哪一種中后臺很滿意，評價標準是什么？

根據我自己在甲方的從業經驗和作為乙方的項目經驗，我認為評價標準大概如下，比如說：

首先是小伙子小姑娘人很實在，很踏實，和業務溝通比較好，情商高，不飛揚跋扈。

第二，能及時回應老板的臨時需求，很好的計劃任務。

第三，出方案比較快，文筆也不錯，熬夜寫東西常事兒，比較有拼搏精神。

第四，聽得懂老板的新概念，跟得上老板的新思路。老板有時候拋個新概念出來，曲高和寡，馬上就有人聽得懂，給他一些回應，老板會覺得公司里面還是有人聽得懂我說的話的，對不對？

第五，能在自己的職能領域里解決問題，不會出亂子，不需要老板頻繁地出來當裁判。

舉例來說，有的企業里績效考核考得雞飛狗跳的，天天有人來越級投訴，跑到老板那里去申訴，那老板就很煩吶。

再比如，人員編制的核定，如果核定方法不夠科學，就會有業務部門覺得不公平，都跑老板那兒去battle。這個時候，老板問你，這個投訴有沒有道理？但你說不明白，不能讓老板認可，也不能讓投訴者信服，掰扯不清楚。

其實，所有政策下發下去，多多少少都有越級投訴，這個沒關系，關鍵是你兩句話就能說清楚規則，標準是清晰明確的，大家都按照這個標準執行，不會陷入到公說公有理，婆說婆有理。

在現在中國的大多數企業里，如果做好上面這幾件事，一般來說，領導就會覺得這個中后臺部門還是比較靠譜的。

02 中后臺考核的兩個錯誤指標

以前考中后臺，大家會關注兩個指標：

第一個指標就是人服比，就是一個中后臺人員服務幾個前臺人員或公司整體人員。

第二個指標就是差錯率，這個就不用多解釋了。

就這兩個指標來說，都有很大的問題，根本無法衡量中后臺職能部門的運作水平。

首先看人服比。這個指標肯定是導向“越少的中后臺人員服務越多的人”，這代表企業中后臺效率高，但其實這個思路是有問題的。什么叫服務？我辦個保險發過工資也叫服務，我提供人力資源專業化深度賦能的服務也叫服務。服務的邊界和內涵不一樣，是不能同口徑比較人服比的。

第二個就是差錯率。這個指標是導向“中后臺工作嚴謹”，中后臺發出去的政策，主導的活動，代表公司的形象，且影響面大，自然應該嚴謹一點。但減少差錯最好的辦法是什么？是少做事和極致風控呀，說白了，就是所有的事都說不行，標準無限嚴苛，形象點說，就是無限踩剎車，花樣踩剎車。

所以說人服比和差錯率是兩個很愚蠢的指標，它鼓勵的不是真真正正的去做一個有經營價值的中后臺職能部門，所以我這里真的要呼吁一下，大家不要用這兩個指標去考中后臺。

03 中后臺部門的新運作機制

所以職能部門轉型的思路，就是要做好穆老師前面提到的規則制定者、違規行為處罰者、資源池建設者、教練式賦能專家這四大角色，分別推動模型化、風控化、產品化、BP化。

要想把職能部門往這些方向引導，考核指標就是引導他們的最好的抓手。因為職能部門按部就班地做現在的事肯定最舒服，你要他轉型，你肯定要有相應的引導，引導無非就是有相應的考核嘛，考核什么就得到什么嘛。那怎么考呢？我們后面再談怎么考，我們先明確一下這四大趨勢由哪些部門來落地，新型的職能部門應該有什么樣的新運作機制。

穆老師前面介紹了，傳統人力財務的三支柱模型其實是有一定科學性的，當前，這種趨勢也開始在其他職能部門上得到復刻，只不過很多企業沒做好而已。

那我們以人力資源部為例，看一下哪些人在落地哪些趨勢。

首先，專家中心（COE）負責制定和維護游戲規則，他是負責“模型化”和“風控化”的。就是第一和第二個趨勢。COE就是玩規則的。

其次，共享服務中心（SSC）負責什么？他負責“產品化”。這里，有必要簡單介紹一下這個“產品化”的過程。最初，SSC對各類資源進行數字化打標，有了數字化標簽，資源才可查找、可定價、可配置。明確了資源“在哪里、怎么樣”后，SSC要基于業務的需求，把這個資源做成前臺易用的“產品”。只有實現了資源的“產品化”，才能把它們匹配到業務需求上去，這就好比把產品“做出來”再“賣出去”。

還是用人力資源的產品化來舉例，所謂人力資源產品化，就是配置人力資源并提供周邊的激勵、培訓等服務嘛。考慮有兩類部門，我們看看如何配置這類產品。利潤池類的業務單元一般都是標準化成熟業務，需要的是人才各司其職，所以配置的應該是掌握標準化技能的人員。如果對他們培訓，也是做認證類培訓。而增長引擎類的業務單元，就是需要創意類人才，不太需要人才各司其職，不需要標準化的人才配置，更多的是掌握與業務核心需求相關的創意類技能。這個時候我們不推薦對他們進行傳統的教學式培訓。

這其實就是我們這幾年談及的“建中臺”的一些事，中臺化就是要把這個資源做成很多半成品，做成樂高積木一樣的模塊化產品（Modularity Product），然后讓前臺隨需調用。

最后，HRBP就負責“BP化”嘛，他們負責深入業務部門，理解業務部門的需求，再導入不與公司政策精神相背離的本地化政策，以及精準的資源配置。這個模塊是業人融合、業財融合的基礎，沒有他們，職能部門的效率不可能太高。

04 中后臺部門的新考核技術

按照上面四個角色和四個轉型方向，中后臺職能部門具體應該做什么？應該對他們考什么?

1、職能部門的模型化，主要考核他們有沒有建立三類規則。

• 第一是戰略規，我們主張做什么樣的業務，我們要做到什么樣的結果，做什么不做什么，做到什么程度。

• 第二是財的規則，為了做到每個業務結果，我們需要投入多少財力，也就是財效規則。

• 第三是人的規則，為了做到每個業務結果，我們需要投入多少人力，也就是人效規則。

每一個職能部門都要說清楚人財事這三個規則，這里我們以供應鏈部門來舉例。

一個企業的供應鏈部門應該思考清楚，你要建設什么樣的供應鏈，是以頭部供應商為主的供應鏈體系，還是以尾部供應商為主的分散的供應鏈體系？頭部供應商的體系就是頭部供應商與你進行深度連接，有大量的協同定制。但是如果你選的是尾部的供應商體系，那就是極度低價，隨時切換，你要說清楚你要做什么樣的供應鏈。然后為了做這個供應鏈，你要投多少錢進去？要投多少人進去？

再用制造部門來舉例。制造部門也是一樣的，你要做到什么樣的制造能力，你究竟是要打造高定的制造能力，還是要打造極其低成本的制造能力？交期是你的主要方向，還是良品率是你主要的方向？工藝穩定是你的方向，還是工藝復雜達到高附加值是你的方向？總得有個方向吧？

這就是從不同的職能角度來理解業務，理解戰略怎么做。用各自的視角把業務分類分級完了之后，你再談財的規則和人的規劃。如果不談清楚的話，會有什么后果？就是老板戀戰、賭性大，把商場看做賭桌，上去了就不下來，總想“再來一把”。我在咨詢生涯里，看到了太多這樣的老板，這一定是他自己性格問題，但職能部門能不能作為高參來引導老板？恐怕連他們自己也沒想清楚吧。

2、風控化，是基于業務進行風險的識別，將業務分類分級并標定不同的風險級別之后，使用合適的風控手段，確保風控的投產比。這實際上是模型化的極端形式，主要考核風控模型是否優秀，兼顧應該考核模型的應用效果，設置“應用紅線”。

不同風控手段其實就代表不同的成本，風控手段越猛，帶來的成本就越高。風控手段由不同要素組成，這些要素決定了風控的成本。

舉幾個例子，比如說審核節點，審核節點多，成本高；審核節點少，成本小。審核級別高，啥事都要老板批老板簽字，成本高；審核內容多，審核五個維度，成本高；審核內容少，審核一個維度，成本低。審核級別低，成本低。前置審核成本巨高；后置審核相對成本比較低。

這一點多解釋一下，如果你前置審核的話，很費時間、很費精力，因為都不知道未來會發生什么，所有人都一張嘴，都講恐怖故事，但你如果發生之后我再去回溯審核有沒有風險，這種審計是相對容易的，因為所有事實都發生了，沒有爭議。

這些風控手段都由很多要素來決定，我們僅是舉例。你一個企業應該有個風控矩陣，基于不同的風險級別匹配不同的風控手段。但是現在很多企業都以審計、合規為由無限前置審核，審核無數節點，審核級別動不動就拉到老總那兒讓老總簽字，這都是不對的。

3、產品化，是投入人力、財務和業務資源，然后把這些資源做成一些半成品產品。

在這個方向上，應該考核效能（Efficiency），主要是人效和財效。所有職能部門都能考人效、財效。我在這里也給大家澄清一下，狹義績效里，考核的是絕對數，但在廣義的績效考核技術中，也會搭配考核相對數，把絕對數當成是產出，來考核投產比，此時，效能也是績效。未來職能部門的考核，重點在于他們能否在遵循規則、不產生太多風險的前提下，為前臺提供更多的彈藥，沿著這個方向，必須要考核人效和財效。

4、BP化最簡單，也是最好考的。

穆老師提的平臺型組織實際上就是把中后臺職能體系里面的一些對經營產生至關重要作用的部門，讓他們派出BP與業務部門負責人組織一個經營單元，然后以這個小的作戰單元的方式面對客戶，基于客戶的需求給予相應的反饋。由于他們都是來自中后臺職能體系里面的能人，都能夠調動資源，調動公司的火力，所以看似團隊很小，但是調動全司的活力，而且異常敏捷。

但大家要注意的是，不是把人派到前臺去，就叫BP化了。大多企業派到前臺的BP，依然是個官僚，所以，我們必須要為他們明確經營責任，他們要有對賭和分享利潤的資格。

在這種規則下，有意思的事來了，經營單元中的角色有限額，不能誰都進去，你去了要分享人家的利潤呀，少一個人分不是更好嗎？所以，中后臺職能部門會面臨一個巨大的壓力——如果一個中后臺職能部門反復不能被前臺調用BP，就證明它的作用不大呀，公司不太需要它呀，那老板有沒有可能把它裁掉？

如果中后臺職能部門的BP被調用了，對這個部門就可以用一種比較簡單的考核方式，也就是考核他們派出BP分得的總獎金，這個數據映射過來，就是你這個職能部門為前臺賦能的直接表現。

朋友們，如果你們是職能部門的負責人，為了盡量把這筆獎金做大，你們會做什么？

• 其一，你會培養更多能打勝仗的BP；

• 其二，你會讓BP的能力進行發展，以至于他可以同時承接不同經營單元的業務，可以極致“翻臺”嘛。

• 其三，你要為BP提供更多的賦能工具，讓他在這個經營單位里面顯出更多的價值，創造更多的增值。

總結一下，如果中后臺部門走向了“四化”的新方向，要考核的就是三個方面：

第一，“模型化”和“風控化”要前置性考核規則，考核規則是不是足夠科學？是不是覆蓋常規事項，是不是需要不停call會來進行例外決策，有沒有為了10元錢的風險，投入20元錢的風控成本。第二，“產品化”要考效能。第三，“BP化”要考BP創造的獎金映射出來的業績。