本文來自微信公眾號：蓋雅學苑，作者：榮藝，題圖來自：AI生成

當企業發展變緩，面對此起彼伏的裁員消息，打工人又出現了一種新境界。

他們逐漸脫離了打工人的常規軌道，被一種積極擺爛的力量托起，成為職場“懸浮”人。“懸浮人”的目標簡單而直接：在老板眼皮下成功“摸魚”，直到獲得那筆 N+1 的裁員獎勵。

員工默默與企業較勁。實際上，企業未必有裁員的打算，或是等著被裁員的人未必是企業真的要去裁的人，但企業的文化和氛圍卻被這種莫名其妙的較勁搞得一團糟。最終可能造成雙輸局面，對企業還是員工，都不是好的結果。

面對這種局面，如何讓員工和企業重新回到正常的軌道中？

打破這個沉默的僵局，HR有著義不容辭的責任。

一、審視企業自身問題，是否真要裁員？

“懸浮”人的出現，某種程度上已經說明了企業組織或文化的出現的一些病態。對于過去處在快速發展階段的企業來說，也是正常現象。

當快速發展時，管理水平通常持續滯后于業務水平，因為應付業務上的問題常顯得捉襟見肘，管理上的問題就更加無暇顧及，或者沒有意識到對公司造成的影響。

當營收和利潤還在增長，市場份額還在擴大，競爭對手還在虎視眈眈，就不會有人把太多注意力放在企業的后方。現實場景中我們會看到很多公司內部管理一塌糊涂，但依然過得很滋潤，就是這個原因。

當發展開始降速，業績開始下滑，無法再有力地拖著企業前進的時候，之前各種被掩蓋或忽略的問題就開始顯現。

這個時候企業內部的感覺就是，不僅外部業務不行了，怎么內部也到處都是問題，堵都堵不住。而且這些問題的負面作用可能會迅速放大，甚至關系到企業的存亡。如每日優鮮等之前的互聯網或新經濟明星企業，大環境好時高速擴張，但發展中遇到的諸如戰略方向、成本控制、內部管理、人力成本等問題沒有被很好地解決，最終被問題反噬，迅速隕落。

因此，在業績下滑的時候尋找新的業務增長點以保持適當增速無疑是企業的首要任務，但企業應該，也有必要稍微停下腳步仔細審視一下自己，梳理一下管理上存在的問題，找到當下對公司產生明顯制約作用的問題，制定優化措施，從而夯實基礎，練好內功。

這是從內部“擠出”收入和利潤的重要過程，甚至能幫助企業發現致命問題，避免走向衰敗。

這種自我審視，可以從企業內部最突出的表面問題開始，順藤摸瓜找到深層次的問題；也可以進行一次系統的體檢，從最前端的戰略方向開始，審視行業機會和風險，審視企業目前的戰略方向和業務邏輯是仍然合理，導致企業增速放緩的主要原因有哪些。

接下來再根據分析的結果進行進一步診斷，如組織架構、中高管能力、內部機制流程、企業文化等，進而制定改善計劃，降低管理成本。

企業的內功常常以人的內功體現出來，尤其是管理者。公司的好壞，核心在干部，提升干部的業務和管理基本功，比提升普通員工的能力更立竿見影。

之前公司業績好的時候，很多老板和高管決策時并不需要很多信息和系統化的工具，往往靠經驗和直覺就能讓企業過的還不錯，管理者靠自發的習慣和個人喜好做管理，雖然有各種問題，但有業務推著，管理還不至于崩盤。

時過境遷，老板和高管會發現曾經的經驗和習慣在新形勢下不靈了，管理者之前不規范的管理方式在失去了業績的推動力和向心力之后暴露出各種問題，比如公司戰略無法有力承接、績效評價不公平、部門缺乏人才培養、部門間溝通成本高、部門墻等。

這些內功的修煉需要通過引入模型或方法論來實現，提升他們的心智水平以及管理能力成為真正的管理者。舉一個簡單的例子，如果管理團隊具備一定的目標及績效管理的能力，就可能極大地改善公司戰略的落地和執行效果。

而且，業績下降是公司變革的好時機，約翰科特在《領導變革》一書中歸納了領導一場變革的八個步驟，第一個步驟就是“樹立緊迫感”，業績下行是緊迫感的一個重要來源，在這個背景下，做組織變革，引入新的管理工具，往往比業績好的時候受到的阻力更小，就看管理者是否有魄力利用好這個機會。

二、明確人力策略，快刀斬亂麻，避免小道消息滿天飛

業績下降，最直接的結果就是人員需求和人力成本縮水，減員就成了企業能想到的最直接也是最無奈的辦法。企業可以通過減員來優化人員結構，優化低產出員工，保留高產出員工，提升人才密度，做到降本增效。

這本無可厚非，怕的就是企業人員規劃和策略不明確，小道消息滿天飛。

對此，HR需要做好兩項工作，一是人才盤點，二是優秀人才的保留措施。

人才盤點的重要性不言而喻，只有識別出企業需要的人才，才能確保優化和保留的有效性。但更重要的是識別出來后如何保留下來。

在企業下行的情況下，離職風險更大的是優秀員工，他們在市場上更搶手，也有更多的選擇權。因此，在當下或預期業績下行，以及人力成本總量下降的情況下，就需要調整激勵、崗位分配、晉升和培訓等措施保留住他們。

但人力成本有限，就要調整成本的結構，或者從全面回報的角度讓績優員工的回報得到保證，至少保證他們回報的降速低于公司或行業平均值。

例如，人力成本總量下降，可以拉大不同績效等級員工間的獎金系數差，將激勵資源更多地向績優員工傾斜，以更好地刺激他們。

又如，可以在開拓新業務方向上給予員工一定的支持和獎勵，一方面給予有能力和有想法的員工一定的發揮空間，另一方面也為企業開拓新業務提供了一種可能性。

再如，在晉升政策上，可以適當增加破格晉升的比例，讓常規情況下優秀但限于公司制度無法快速晉升的員工有上升機會，兌現工作成績。企業越是遇到困難和危機，就越需要不拘一格降人才。

這幅圖是世界薪酬協會推出的整體回報2.0模型，它結合了馬斯洛需求層次理論將回報分成了不同的層次和方式，為我們針對不同員工制定保留方案提供了很有價值的參考。

三、做好與員工的信息溝通和感情聯系，給予員工安全感

員工身處組織之中，情緒狀態和產出質量會受到組織的深刻影響。

企業不斷發展，或是員工能看到自身責任與組織戰略之間的聯系會對員工產生正向激勵，員工會有更高的積極性和更強使命感，從而激發出更高質量的產出，所以管理學上一直強調公司戰略要在內部不斷宣貫。

如果組織的情況反過來，則會對員工產生負向激勵，這種負向激勵來自于員工的迷茫和不安。此時員工更渴望組織能給出一些明確的信息和計劃，如果是正向的更好，讓他們打消這種迷茫和不安，幫助他們找到與組織之間的聯系和繼續付出的意義。

當企業增長放緩時，更需要公司與員工保持信息的共享，讓員工了解公司的處境和努力，尤其是規模性裁員過程中和結束后，真誠的溝通，穩定軍心更是尤為重要。這既是一種指引，也是與員工產生感情聯系，凝聚員工的重要方式。

企業與員工雖然是雇傭關系，但也相互依存，對大部分員工來說，留在現在公司，在一個熟悉的環境中，會比重新尋找機會去適應一個未知新的環境要更劃算，所以員工從內心深層希望公司變好，希望和公司同頻。因此，當遇到困難的時候，對員工坦誠，也是一種凝聚力。

總之，伴隨經濟發展放緩業績下行，員工恐慌，敬業度下降，是很多企業這幾年不得不面對的問題，這固然會給企業帶來很多困難，但并不意味著企業只能認命。當外部機會不多時，就需要更多地向內求。

對于員工，我們也要理解他們在此時“茍著”和“躺平”的動機和真正訴求，在這些訴求上給予員工安全感，加大對績優員工的激勵力度，同時與員工建立好信息和感情的聯系，才能和員工產生雙向理解，在困難的時候抱團取暖。

本文來自微信公眾號：蓋雅學苑，作者：榮藝

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