重新認識中國制造。

文丨華商韜略 陳斯文

許多國家都有自己的“時代眼淚”，在英國，是殖民與販奴；在美國，是趕走印第安人的西進運動。

在澳大利亞，這個故事叫作“被偷走的一代”。

從1910到1970年，澳大利亞政府以改善生活為由，強行將10萬名土著兒童從他們的家庭中帶走，永久性地送往白人家庭。

這成為了悲劇的開端，體罰、虐待、疾病、歧視……10萬土著兒童的生活沒有跨入天堂，身心反而嚴重受創，成年后仍難以平復。

政策在1970年廢止，政府的正式道歉則直到2008年才到來。一項旨在彌補過錯、改善土著居民處境的政策同步展開。

它被稱為“縮小差距計劃”。

澳大利亞政府的“縮小差距計劃”，主要針對土著居民基礎保障。改善醫療，是其中最重要的工程之一。

但這項工程，有著天然的難度。

相比中國人“要看就看大三甲”的豪橫，澳大利亞國民的首次就醫，通常前往由全科醫生和全科診所構成的初級醫療衛生服務體系。

那些需要進一步治療的專業病癥，一般由全科醫生開出轉診，前往專科醫生或醫院門診；情況更嚴重的病患，才有資格去大型綜合性醫院就醫。

這套三級醫療體系，基本取法于英國，優點是完全免費，缺點是效率不高，非緊急治療可能需要等待較長時間。所以作為補充，澳大利亞又融合了美國的私立醫療體系，這個體系的好處是即病即看，但費用就是另外一個故事了。

這個英美結合的體系，原本也沒有太大問題。甚至在世界權威醫學期刊《柳葉刀》的醫療可及性和質量指數排名上，澳大利亞還拿下了全球第五，把英美兩位老師、福利沃土丹麥都遠遠甩在身后。

但要把土著居民也完整納入這個體系，就不那么簡單了。

澳大利亞有2600多萬人口，和上海與甘肅一個量級，國土面積卻超過768萬平方公里，相當于中國的五分之四。

要在真正意義的地廣人稀上，做到無死角的全覆蓋，這本身就既不經濟，也不客觀。偏偏土著居民所居住的地區，又遠離大城市、樞紐和區域中心，澳大利亞引以為傲的三級醫療體系，因此遭遇了一個大問題：全科醫生和全科診所，下沉不到土著社區。

澳大利亞人想出的解決方案是，如果做不到“送醫下基層”，就干脆把人接到醫院去。

位于昆士蘭州的湯斯維爾大學醫院，就是這個模式的典型。

地處澳大利亞東北角的湯斯維爾市，在地理上覆蓋了廣大的人口范圍，甚至包括海峽相隔的巴布亞新幾內亞。如果邊遠地區的土著社區需要醫療服務，醫院就要派出直升機和醫生，帶病人飛回醫院。

由于整個昆士蘭州沒有第二家同級別的醫院，所以即便湯斯維爾大學醫院在滿負荷運轉時，仍然要為別無選擇的患者提供服務，這些服務還往往超越了它的科室設置——幾乎全部細分專業。在醫院ICU護士Carly Evans的記憶中，醫護人員的工作量常因此拉滿，效率成為了最大難題。

對于地處偏遠，氣候炎熱的湯斯維爾而言，缺乏醫護人員已是常態，這種沖擊顯然更令醫院雪上加霜。

如果錢能解決全部問題，那么對于澳大利亞這個老牌發達國家來說，這個開支不菲的方案也還能對付運行。但在實際操作中，有些情況幾乎是國人無法想象的——被帶到醫院的土著居民，可能會襲擊醫護人員。

這不同于國內的“暴力醫鬧”，而是離開族群社區、沒有家人陪同，又因為檢查與治療而恐懼的土著居民，做出的應激反應。

若非親至，很難想象同樣的難題，會發生在被全球公認為醫療條件一流的澳大利亞——如何讓醫療資源更平均，如何讓醫療機構效率更高，如何讓醫患矛盾更少，以及如何讓醫療事業進步的福祉，普惠更多邊遠地區人民群眾？

但讓人更難想到，解決這一系列難題的，是一家中國公司：邁瑞醫療。

在今天的湯斯維爾大學醫院，有上千臺邁瑞品牌的各類醫療設備正在運行，僅監護儀一項，就超過800臺。

相對于醫院全部193位醫護人員，這是一個驚人的數量。

但僅僅在9年前，邁瑞醫療在澳洲的全部銷售額，也只有300萬澳元上下。

過去，湯斯維爾大學醫院的醫療設備基本來自老牌國際巨頭。2020年，新冠疫情的爆發，讓北美和歐洲的設備斷供，湯斯維爾偏僻的地理位置，也讓這里變成了巨頭們忽視的“隱秘角落”。

正是這個契機，讓邁瑞醫療和這所醫院產生了聯系。面對自家服役年限已十余年的設備，湯斯維爾醫院認為這是一個“升級換代”的絕佳時機，于是啟動了招標程序。

盡管在所有行業中，醫療器械對于制造商品牌的歧視與偏見是最少的，但這并不意味著邁瑞醫療無需證明自己，特別是在身處發達國家序列的澳洲，早就是國際巨頭的主戰場。

要攻入這樣的市場，談何容易。

作為擁有超20年經驗的資深從業者，現任邁瑞澳洲區總經理Paul Woodhouse很清楚客戶的擔憂是什么——醫療設備關系到生命，品質是第一位的。

更何況在過去的認知中，中國制造是廉價的“代名詞”，劣質的“殘次品”，過不了品質關。

在和客戶交流時，Paul Woodhouse常常遇到拒絕、冷落，不僅不信任邁瑞，更波及整個中國制造業：

“那是一個落后世界20年的體系。”

邁瑞的方式卻很柔軟，反復、耐心、通過許多本地籍員工不斷溝通，而Paul Woodhouse則采用了更有說服力的方式——帶醫生們前往中國。

在邁瑞醫療的深圳總部，醫生們參觀了展廳、工廠，與產品團隊交流，去了解這家中國公司的歷史、研發觀念與做事的態度。

在邁瑞的現代化工廠，醫生們被深深觸動，他們最后告訴Paul Woodhouse：

“很抱歉，我的看法是20年前的。”

這成為了邁瑞收獲訂單的開始，而當首批產品在湯斯維爾大學醫院開始運行，一切都改變了。

在湯斯維爾大學醫院急診護理主管Paul Mateos看來，邁瑞的產品對于工作效率的提升，幾乎是全方位的。

作為一位有23年工作經驗的護理專家，Paul Mateos使用過的監護設備多達二十余種，但邁瑞產品帶來的體驗卻是前所未有的。比如它簡潔友好的操作界面，讓新手容易上手，老手順利過渡，學習成本極低。

而在使用過程中，更多的好處被一點一滴地開發出來，證明了他們在深圳總部聽到的介紹并非大話。

比如患者在院內的轉移過程中，無需額外配備多種不同功能的監護儀，只需插入相應模塊，僅憑一臺監護儀，就能全面觀察病人的生命體征，整個過程中的臨床信息無一遺漏。

比如邁瑞的監護儀實現了工作臺與電子病歷系統的互聯互通，數據因此得以整合；比如它可以與心臟旁路機、睡眠監測設備的相連，確保實現患者狀況的全記錄。在Paul Mateos看來，“這就是醫生做臨床決策時的信心來源。”

在湯斯維爾大學醫院的醫護人員們看來，這些從人工到自動化，從復雜學習到簡單過渡，從分散數據到全記錄的變化，就是對效率的提升，是對自己工作的解放。

做真正不同的產品，實現新的體驗，進而讓用戶在對比中感受到超越，但邁瑞能提供的價值，還不止于此。

作為醫院的首席執行官，Kieran keyes的著眼點并不止于產品與技術，他始終有個巨大的擔心：

如果供應商突然離開，醫院失去支持，卻沒有做好充足準備該怎么辦？

Kieran keyes的擔心并非多余，盡管邁瑞的設備始終表現穩定可靠，但一旦出現故障，維修的及時與有效就變得至關重要。

Paul Woodhouse和邁瑞的工程師們自然不會允許這樣的事情發生，過去的很多年里，他清楚地看到客戶為什么會抱怨巨頭——與他們售后服務的緩慢、滯后、響應不及時密切相關，

因此，邁瑞澳洲區的用戶服務工程師總是試圖跑得更快、更勤，并且更有效率地解決問題。

有一次，醫院的ICU護士Carly Evans看到，在兩天時間內，邁瑞的用戶工程師們完成了21個床位及設備的安裝，并且是在已有19位患者入住的前提下完成的。整個過程快速、順利而足夠無打擾。

這為邁瑞贏得了Kieran keyes的贊許：

“他們從一開始就準備好了對我們的支持。”

盡管身處供需兩端，但同為一線管理者，Paul Woodhouse和Kieran keyes有時會思考同一個問題：能否讓一切變得更好？

比如能否在“縮小差距計劃”中，解決掉土著居民患者轉運的一系列難題。

打開這個難題之鎖的鑰匙，最后被交給了技術創新。

在過去幾年里，邁瑞醫療大力投入建設的“瑞智聯”，通過將監護儀、麻醉機、呼吸機、輸注泵等智能硬件連接，最終實現設備物聯與數據互聯。憑借這一整體解決方案，土著居民終于可以留在當地社區，通過遠程醫療享受湯斯維爾大學醫院的專家診療。

在這背后，不僅依靠的是邁瑞技術，更有本地工程師現場處理大部分情況，以及偶爾從布里斯班和新南威爾士調集的更強力及時響應。

這為邁瑞在澳洲的經營，帶來了根本性的改變。起初，用戶看到市場上出現的這個中國新面孔，總會有些猶豫，而Paul Woodhouse很快就發現：

“一旦我們贏得了兩三個客戶，大家就會意識到邁瑞是一個很好的選擇。”

這種改善立竿見影地體現在具體的經營成果中，最新的一個案例發生在紐卡斯爾的John Hunter醫院，正是憑借著產品的高品質，本地化用戶服務工程師的高效支持，邁瑞一舉成為了這家醫院升級改造項目的重要供應商——包括圍術期與手術室的全部設備。

在醫療器械這一行業，許多人對于中國品牌的看法，仍然停留在低價、廉價、替代品的固有印象。

但這不是邁瑞醫療想要的，也早已不是它的標簽。

在過去，邁瑞醫療創始人李西廷流傳最廣的一句話是：“我們中國公司不能只在中低端市場，高端市場一定要進”。

但當這句話已經成為現實，更進一步的目標，就變成了“我們希望國際市場通過邁瑞醫療，對中國制造有一個全新的認識，把邁瑞醫療打造成中國醫療器械領域的一張名片”。

支持這個全新認識的，離不開邁瑞產品的高品質，離不開它的自主創新，也離不開它對掌握核心技術的追求。

用貼近臨床的服務發現客戶的需求，理解并滿足客戶的需求，不斷創造驚喜，用自主創新的技術實力，日積月累地“下笨功夫”，乃至于“直道超車”，讓邁瑞這樣的企業在不同領域，不動聲色地獲得了或局部或全面的領先，進而是全球醫學專家的認可。

但要成為“中國名片”，還需要用世界語言，講述中國制造。

這是一項聽起來不好理解，但卻在邁瑞的全球化經營中處處存在的事業。

在巴黎奧運會上，邁瑞的TV80急救轉運呼吸機、D60體外除顫監護儀等醫療設備，成為了全球最大體育盛會保駕護航的利器。這就是中國制造的最好表述。

到了“一帶一路”沿線的大量欠發達國家，這種表述又變成了另一種語言。

在巴拿馬的公立醫院和移動醫療車中，出現了邁瑞援助的麻醉機和心電監護儀；在加納和坦桑尼亞，有邁瑞提供的放射醫師培訓；在肯尼亞內羅畢阿迦汗大學醫院中，邁瑞的超聲設備令從不對設備性能妥協的專家，給出了“令人印象深刻”的評語。

而在澳洲，中國制造又以其能力，成為了“縮小差距計劃”的一部分。

盡管高端醫療器械的落地場景，無非診斷、治療、預防三大類，但具體到不同的所在國，究竟是追求性價比的普惠，還是追求“效率為王”的普及；是急需醫師人才的培養，還是追求學術成果的高水平科研，這些需要針對所在國的具體情況，對產品和服務進行“定制式”的策略。

面對千差萬別的國情，無論是巨頭認知，還是品牌優勢，傳統印象再有意義，都不如競爭策略上的四個字“因地制宜”。

因此，談論中國醫療器械的全球化，對應的不只是“能賣到哪里”，更是“服務到哪里”“支持到哪里”，是真正為用戶創造價值，讓醫療資源普及到每一個需要的角落。

從無到有，從有到強，只是中國醫療器械全球化的前兩步，去當地市場助力建設，去當地市場緊緊捆綁，用技術換市場，用合作換共贏，這才是真正的全球化，也是重新認識中國制造的開始。

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