來源：筆記俠（ID：Notesman）
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“我太忙了！到處救火！”

“問題層出不窮，按下葫蘆浮起瓢。”……

在日常工作中， 很多管理者經常這樣抱怨。

殊不知，自身已陷入“迷局”，被一件件事牽著走，心里想要改變，卻無能為力。

怎么辦？

“不要用戰術上的勤奮，掩蓋戰略上的懶惰。”

對于組織的中高層管理者而言，要學會全局思考。只有具備全局思維，才能準確理解工作職責與任務，將公司決策轉化為部門及團隊的經營計劃。

不然，看似忙了一通，結果卻讓問題越來越嚴重。

所以，在外部環境劇烈變化下，中高層管理者既要發揮企業家的冒險精神，做到有備而來，展現戰略抓手與個人能力，又要發揮預判和模糊判斷能力。

今天這篇文章，我們就來談談全局視野，從而做到高效規劃。

1

一把手，必須具備全局視野

1.管理者的心智與認知

認知決定了一個人的上限，在不確定的環境下更需要發揮我們認知的能力。

高認知的人比較容易預測到未來的商業結果，或者在外部環境中找到自己應該采取的具體措施。

在全局視野及高效規劃中，個人總體的認知能力是最核心的基礎。

我在《坦途》一書中提出了人的心智轉換模型，包含了四個方面：

“智”，認知能力以智力因素為核心； “情”，如何理解別人的思想，如何組建自己的團隊和建立組織能力，并通過組織完成相關任務； “心”，動機、價值、使命決定了動力來源； “身”，要有一個好的身體，有自己的愛好、激情、活力。

這四個部分相輔相成，形成了心智的四個方面。結合相應的工作崗位，通過不斷地學習相應技能，就讓我們比較容易地達到心智的轉換。

心智最核心的部分是你在一個體系中如何去思考，人格、魅力、智力、戰略思維能力、激勵能力等個人品質構成了我們每個人的心智和個人作為管理者的領導魅力，其實也是一種個人魅力。

因此，作為一個領導力全局思維者，應該具有兩方面的能力：第一，個人魅力部分（天賦）；第二，技能、商業洞察力，可以通過后天的學習來補充自己的認知能力。

人的能力通常由四個方面組成：一是專業能力，即解決問題的能力；二是性格特質與情商，比如性格非常堅毅，在逆境和挫折中能夠逆流而上，或者有很好的溝通能力、調節情緒的能力等；三是動力來源，包含價值體系、愿景、使命等；四是身體因素。

以三國演義中的劉備為例，劉備的武力和謀略（專業能力）非常一般，但他的動機非常強大，他的人生使命就是要匡扶漢室，一統天下。

在其個人解決問題的能力、武力、謀略等都不足的情況下，他的高情商及高抗壓能力讓其通過桃園三結義找到了關羽、張飛，再通過三顧茅廬找來了諸葛亮，形成了自己的團隊，并通過團隊的技能完成了自己解決問題的能力。

諸葛亮有強大的洞察力，一篇《出師表》就形成了三國鼎立的格局，關羽的武力強大，劉備通過他人完成了心智的技能和洞察力部分。

此外，劉備活到了60多歲，精力充沛，身體非常不錯。

以上部分就構成了劉備的心智特征。反觀諸葛亮，非常負責，為蜀漢王朝鞠躬盡瘁，他是一個非常好的CEO，劉備則是一個非常好的董事長。

《草船借箭》、《出師表》都體現了諸葛亮的強大技能，他在解決問題的知識、技能、經驗、洞察力都非常好。

而諸葛亮與劉備相比，在跟人打交道這方面就要稍微弱一點了，他還是有幫派之見的，因而不能把所有人團結到一起。當劉備去世以后，他無法把所有的力量都團結到一起，他找的人永遠無法超越自己的能力。而劉備善于跟人打交道，能團結不同的人。

身體方面，諸葛亮因為“鞠躬盡瘁，死而后已”的承諾，非常的勞累，最后只活了 50 多歲。

我們通過上面兩個人物的對比，就對一個人心智的四個方面有了較為清晰的認知。作為一個個體，不斷地積累自己的知識技能，知識技能積累足夠以后就會產生一定的洞察力，當然，洞察力需要一些天賦。

2.商業洞察力

商業洞察力是全局視野中最重要的部分，建立全局視野需要有全局的思維。

企業內部要有外部的視角去看未來會發生什么，這時候需要有外部資源的協調讓我們去理解外部發生了什么變化。比如，一家上市公司通過融資等外部資源能更快地解決發展的資金問題，而如果只通過自己的利潤積累則會慢得多。

這種情況下，就產生了企業級的戰略。接下來有經營戰略和競爭策略，涉及到不同產品在不同的市場中如何去把產品轉化成企業的商業行為。

同時，還有職能策略或職能戰略，如生產策略是精益生產還是外協加工？研發策略是外包還是建立自己的團隊？人力資源準備打造一個什么樣的組織？財務戰略是什么樣的？采取直銷還是渠道銷售，或者二者兼有？

如此細分下來，就構成了全局思維的一個整體構成圖。

人的心智構成在“智”這一方面分成了知識/信息/技能、經驗/萃取/總結、商業洞察力等三個層次。這些能力都是相輔相成的，有的人具有某些方面的天賦，就比較容易快速地幫自己理解未來會發生什么。

比如，特斯拉在 2018 年年產 25萬輛車，但是到了 2020 年年產 50 萬輛車左右，產量通過兩年是翻倍了，它的股票市值增長了數十倍，這是為什么？

首先，我們通過日常信息的積累就會發現，它的展廳是在Shopping mall，而不是建4S店，同時它是在網上下訂單，你能判斷出它實際是直銷公司，而傳統的車企都是通過經銷商代理完成銷售。

它為什么采取直銷的商業模式？為什么開始只生產兩個大單品？我們容易發現，它的內飾、汽車結構都非常簡單，這些都便于實現大批量生產。

他用了什么樣的新技術？在什么樣的政治環境下？為什么到上海浦東設了獨資的企業？為什么國家能對它單獨開放獨資企業的投資？

通過上面信息的收集與整合，我們發現傳統燃油車已經達到了一個頂峰階段，會很快被新的技術所替代，這些新的技術替代的增長曲線（俗稱第二曲線）非常快。我們可以發現，特斯拉是直接切入了傳統汽車制造業的第二曲線。

其次，在產品生命周期中，處于快速增長期的企業抓住了時間節點，其增長速度非常快（通過自動化生產的全新逆向設計，很容易快速生產1000萬輛汽車）；同時，如果采用直銷的銷售方式，毛利率也會特別高。特斯拉通過技術組合、模塊化、逆向設計減少了SKU（只有兩個大單品）。

但工業4.0、產品生命周期的概念，“經銷商B-B-C”與“B2C”的區別，就要通過相應的知識、經驗和技能來改變了。通過這些練習，就形成了自己的商業洞察力。

比如，比亞迪為什么要做仰望U8？就是為了提升比亞迪的品牌價值，在未來爭奪行業的定價權。

華為為什么不造整車，而是通過智駕供應商的方式進入汽車行業？為什么要做問界品牌？可以發現，車企都在價值鏈上不斷布局，因為誰先掌握了三電體系，誰就擁有了核心技術。

3.戰略思考工具

有了商業洞察力之后，再結合一些戰略思維工具，我們就能做戰略思考。

① PEST模型

首先，政治因素（P），包括地緣政治因素、世界貿易規則的改變、投資的轉向等；

其次，經濟因素（E），包括宏觀經濟變化、貨幣政策、利率/匯率、資金流動、通貨膨脹、工資與收入、消費等，中國人均 GDP 已經達到一個中等收入國家水平，采用大規模、傳統的方式已經無法解決增長的問題；

然后，社會因素（S），包括生活方式、就業情況、價值取向、人口流動、文化演變等。

比如，現在畢業的大學生，可能不希望買房，只希望在市中心租一個 30 平米的公寓，他不需要大客廳，他經常要點外賣，他也不愿意在廚房做飯，這些人口生活方式的變化就帶來房地產的變化，比如把傳統的寫字樓改成小公寓，客廳面積縮小，甚至不設置廚房等；

最后，技術因素（T），包括科學發展、行業研發支出、科技研究重點、專利保護、新產品、商業化程度等。

中國互聯網平臺的發展導致新技術的商業化快速變化，人工智能、大模型等技術迭代，在未來會由AI替代很多普通的生產，甚至會出現大量的黑燈工廠。

② 產品或行業生命周期

傳統燃油車經歷了初創期、快速上升期，到現在的品牌的分化形成一個集團。

例如，大眾集團有頂端的賓利、保時捷，中間有奧迪，再往下就是大眾品牌，另外還有一些區域型的品牌，斯柯達、西亞特，不同的品牌在不同的細分市場通過集團的控制，但這已經代表行業已經到頂峰期了，有可能面臨被新的技術替代。

理解了初創期、上升期、巔峰期、下降期不同周期的特征，企業就會在上升期最有錢的時候，為自己的未來進行一定的投入去探索未來的機會。比如，BMW 最先量產了i3、i7、i8等電動車型，但反而沒有特斯拉做得好。

一項全新的產品技術，必須用全新的組織來進行承載，進行不同商業模式的組合，傳統的產品只是交接的、接替的這種情況已經被新的商業組合模式所替代了。

③ 市場細分和利基市場

理解了這一點，我們會發現在不同的細分市場中還是很有機會的。我們會思考在 “50多歲活到 80 多歲”的未來 30 年中住在更有生活質量的房子里，而不是僅僅考慮它的房價的問題了，就會產生大量的細分市場。

到了一定年齡以后，更希望住得離醫院近一點，或者不一定再開車了，離地鐵站更近一些？每個人到了一定的財富階段以后都會有不同的分化。

目前中國的大多數住宅還是以價格來競爭的，可能有的房子現在 500 萬，未來有可能漲成 5000 萬，你還買不到，但是有的房子現在值500萬，未來可能只值 80 萬了。

大家要看到這種分化，避開同質化的競爭，在不同的細分市場打造自己的利基市場，去尋找自己的價值增長點。

2

基于全局思維的創新

發現了機會以后，如何圍繞著這些機會拋棄傳統的思維方式而找到創新點？這個是最不容易的，但還是有一些工具和方法。

1.價值創新（value Innovation）

① 價值創新的特性

法國歐洲工商管理學院的兩位教授金昌為(WC.Kim)和莫泊奈(Renée A.Mauborgne)對于全球30種行業的30余家高成長企業的研究，揭示了這類企業的重要特征：高成長性不受企業主體的規模或技術裝備的限制，而是更多地受到企業所遵從的創新邏輯的影響。

價值創新著力點并不是一味地求新求急，否則創新就失去意義了。創新的著力點是在較大的范圍內（不是在剛才提到的傳統細分市場中）努力滿足客戶尚未被滿足的需求，并向客戶提供更大的價值。

價值創新在中國的應用相對比較少，因為中國企業更偏向于同質化的競爭。2020 年以前，企業只要在市場上努力去干，跑馬圈地，比別人勤奮、比別人快，就會得到自己的收益，因此百行百業都在快速的崛起。

零售業在快速地切換，線下超市還沒有完全成型，立刻就被線上給替代掉了，線上的京東、淘寶、拼多多風起云涌形成了新的同質化競爭之后，很多企業又嘗試線上結合線下，但都失敗了。

因此，價值創新就變得非常關鍵，尤其是它的著力點非常重要。通常我們要找到希望對標的行業或公司進行對標，以此來找到相應的價值創新點。

② 雷克薩斯的價值創新

舉個例子，雷克薩斯是豐田的一款高端車，但它在全世界統一的分類中叫做“SUB Luxury”，而傳統的奔馳寶馬就是“Luxury”，它要比豐田品牌要高一個檔次。但在消費者心目中它比起奔馳寶馬來說還要低一點的，因此叫“SUB Luxury”。

雷克薩斯進入中國市場之后，希望做一些創新來改變自己的形象，未來也希望跟奔馳、寶馬的品牌美譽度平起平坐。

為此，它采取了價值創新的策略。它發現雷克薩斯在可靠性、售后服務上具有相應的優勢，如果用同質化競爭的方式把品牌引進中國進行合資品牌的生產，成本的確下降了，但反而失去了自己最大的優勢。

雷克薩斯一向以安全、穩定、高可靠性、低故障率及良好的服務而著稱，一旦合資國產化以后有可能失去對質量的控制，在消費者心目中的口碑也可能會下降，雖然有更好的性價比了，也不用繳很高的關稅了，它還是無法避免把自己的優勢喪失掉。

于是，雷克薩斯反其道而行之，沒有采用國產化的策略，而是保持了原裝進口，當然，這對于消費者來說性價比極其低，因為有很高的關稅。

我們要思考一下，是什么人愿意用較低的性價比來買一輛處于亞豪華地位的進口品牌汽車呢？正是一些追求高可靠性的用戶群體看重雷克薩斯的優勢。

在此情況下，雷克薩斯又對自己的服務進行了創新，國內車企一般提供2年或10萬公里的質保范圍，而雷克薩斯把質保期延長到了8年，甚至可以終身質保。那又是什么人需要很長的質保期，同時希望有高的可靠性，而且對價格不敏感呢？

我們發現，在乘用車的群體中，主要是富裕家庭的第二輛車（家里的女主人）有這一需求。其實家里的女性一般不太懂車，她不知道一次保養需要換幾升機油，也不知道機油的標號，甚至還不知道多長時間保養一次。

對此，雷克薩斯做到了讓用戶后顧無憂，用戶盡管開車，客服會主動詢問車輛的里程，到了規定的維保里程就免費為用戶進行維修保養，同時又為用戶提供代駕車的免費服務。

通過以上措施，它有了一個極其聚焦的客戶群體，經過在市場上長期的耕耘，雷克薩斯產生了自己的價值創新點，其品牌形象甚至超越了自己設定的價值對標對象，在某些方面與奔馳、寶馬齊名，在品牌美譽度方面甚至超過了它們。

而它的主要競品，如英菲尼迪、謳歌都采取了合資國產的策略，雖然性價比更高了，但降低了可靠性，現在反而撤離了中國市場。雷克薩斯完全采取了價值創新的方法，因此自己不僅僅生存下來了，還享有很好的品牌美譽度。

③ 延展思考：小航空公司的價值創新方式

一家小航空公司，在京滬航線上面對國航、東航的競爭，其實也可以用價值創新來發現自己的價值點。

首先，可以用T1航站樓（一般建立早，規模相對較小）。一些常飛北京到上海航線的旅客，一般不喜歡大型的航站樓，因為候機、登機要花更多的時間（需要提前45分鐘登機）。

小航站樓可以縮短這些常旅客登機的時間，經過改造以后，只需要提前15分鐘、完成100米的登機距離。假設航班早上8點正常起飛，那么旅客在7點45前到達登機口，而且直接辦理登機手續，非常受常旅客的歡迎。而且常旅客一般很少有托運的行李，完全可以開一班全經濟艙。

上海虹橋 1 號航站樓樓下就是地鐵，能夠快速地觸達市區。這樣，相對大航空公司，就產生了自己的價值創新點——針對常旅客，同時它的商業模式也可能改變了。

例如，為京滬航線的常旅客提供年包服務（假設3萬元年服務費），只要有座位，用戶就可以辦理登機。這樣，它很可能從大航空公司中分流出來一部分常旅客，這樣的人經常往返于京滬之間。

同時，針對對成本不太在意的常旅客，也可以考慮在早上準備一班全公務艙，10 萬塊錢的年包服務費。公務艙可以提供很好的休息空間，也可以安靜地看看文件，這樣也突出了自己的競爭優勢。

大航空公司往往都是大飛機，有頭等艙、公務艙、經濟艙，但是我們會發現在頭等艙、公務艙的人也并不是那么愉快。付了很高的成本費用，但是沒有享受到自己需要的服務，比如安靜的環境，他也要等經濟艙人都上齊了，飛機才能起飛。

在激烈化、白熱化的同質化的競爭中，相信越來越多的企業將會重視以及運用到價值創新。

2.顛覆創新

顛覆創新區別于傳統的技術型創新，它不著眼于技術變遷本身，而是著眼于“價值體系的變化”，即評價產品的標準的變化。沒有預測到這種變化的企業可能面臨失敗。

對打印機的技術發展路徑來說，最先是針式打印機，然后是噴墨打印機，接下來是激光打印機。

針式打印機完成了基本的顯示需求，但聲音大，打得慢，無法打彩色；通過技術迭代之后，噴墨打印機實現了彩色打印、快速打印的需求；當噴墨打印機客戶的需求變為打得越來越漂亮、速度越來越快、越來越省墨時，激光打印機出現了。這些都是持續性創新。

針式打印機經過了初創期、成長期、成熟期，到達了頂峰期，然后被噴墨打印機替代。噴墨打印機替代針式打印機以后也會有初創期、成長期、成熟期，最后到達了頂峰期，然后被激光打印機所替代，激光打印機未來也可能被更先進的打印技術所替代。

在這些技術迭代的過程中，某家公司發現了一些新的市場需求：作為老師，可能需要經常回家備課；作為公司的管理者，有時需要在家里打印一些文件，而不是開車回到辦公室去打印這些文件，雖然辦公室的打印機能打得非常好。

因此，能否推出一款家用打印機呢？家用打印機使用并不頻繁，也不追求打得特別清楚，也不追求很快的速度，平時最主要的用途可能就是復印身份證，幫孩子打個成績單等。

那么，家用打印機應該用什么技術呢？我們可能采用比較便宜且成熟的噴墨技術了，因為只是滿足家中的一些日常應用，成本可以大幅降低。把噴墨打印機技術包裝到家用打印機，切換了市場。從傳統的商用到家庭環境中，就要降低它的生產制造成本。

這就是顛覆型創新或突破型創新（disruptive in Innovation）。在顛覆型創新中，現有的技術都可以簡化，變成一種顛覆型的技術或者破壞型技術，把一些很完善的技術顛覆掉，破壞掉，應用于新的應用場景，然后不斷地降低成本。

世界發展得越來越快，消費速度也越來越快，我們沒有時間往返于辦公室和家庭之間去打印文件，而家用打印機就滿足了這種需求。

因此，把現有的成熟技術包裝到不同的市場中，有可能產生相應的顛覆性創新，這和傳統的持續性和漸進式創新就產生了一定的區別。

針式打印機被噴墨打印機替代，激光打印機替代了噴墨打印機，未來必然還會出現漸進式和持續性的技術創新。

但一些老的技術低成本地顛覆其它行業，又產生不一樣的市場價值。例如，家用打印機用低廉的成本把社區打印店給顛覆掉了。

3

業務規劃與組織規劃

作為組織關鍵的中高層管理者，具有基于全局思維的規劃能力，才能正確將公司的決策轉化為負責部門和團隊的經營計劃。規劃能力和實際業務經驗相結合，才能轉化為實際的業務規劃。

對于中高層管理者來說，通過全局思維進行業務規劃，組織規劃和人才規劃，才能在競爭中立于不敗之地。好的業務規劃也要結合好的組織規劃，配以相應的人才規劃。

1.業務規劃

① 商業環境與戰略解碼

戰略屋的最上層是使命和愿景，戰略分解落地由屋頂向下不斷分解：今年的目標是什么？未來兩到三年的目標是什么？未來十年的目標場景是什么？

戰略不斷的具體化以后就明確了主營業務，產供銷研要圍繞著現有的業務開始布局：主戰場要保持（飽和增）；未來兩三年要大力發展成長性市場（搶和拓）；同時要培育新的創新的產品或者市場（破和創），為將來做出規劃。

明確了業務方向以后，相應的有制勝策略：如何和競爭對手競爭？如何搶占市場，讓它有利潤？

圍繞著制勝策略，分解成年度的關鍵任務：圍繞 2024 年的目標，把產品豐富起來，保障利潤；未來兩到三年，如何提高市場占有率，如何在行業中變成頭部企業？未來十年的規劃，在研發上要有投入。

圍繞著不同的商業目標，我們要制定不同的策略，然后產生不同的關鍵任務，同時還有支持保障部門。人力資源如何進行數字化高效組織變革？如何從股東那里拿到資源？

有了上面的部分，企業的規劃能力可以分為企業的總體目標制定、商業需求和價值理解、規劃與時間節點（同時注意合規和風險控制）、團隊成員及內外部資源的明確、成本與收益分析。

對于企業來說，生存是第一位的，“留得青山在，不怕沒柴燒”，就怕有的企業大膽一試，在制定經營計劃時忽略了風險。經常會出現三把火燒著五口鍋的情況，因此在做戰略時一定要做相應的減法，讓每一個業務變得可執行、可實現。

② 業務規劃地圖

首先，明確誰是我們的客戶。雖然很多公司都把“以客戶為中心”作為核心價值觀，但能真正做到的企業其實非常少。

大多數企業還是以產品作為自己的核心能力，尤其是一些企業的產品部門或研發部門，他們的銷售往往得不到“以客戶為中心”的相應產品。

然后，要圍繞客戶建立自己的產品地圖。企業要有效利用內外部資源，在自己力所能及的范圍內去創造自己的產品、創造自己的客戶和價值。因此，企業需要把自己的核心技術包裝成核心產品，并通過商業模式讓包裝的產品更為完善。

例如，蘋果把它的核心技術包裝成了蘋果手機這一產品，圍繞這個核心產品建立了自己的操作系統，同時也建立了APP的平臺生態，此外還建立手機周邊供應商的生態。蘋果手機的供應商都隨著蘋果產品的迭代，一代一代不斷地組合變化。

最后，要圍繞自己的未來業務構建客戶（業務）地圖。

當前的主營業務（基礎行業）是利潤基點，在保量的同時盡量增利潤（保和增），對競爭對手采取防御進攻的組合策略。有的企業在此投入不足，導致做新業務時老業務被進攻得體無完膚，這也是需要避免的。

未來的1-3年的新業務（成長行業）要采取搶和拓的策略。需要注意的是，新業務和主業務要分成兩個團隊，主營業務團隊以保和增為核心，未來1到3年的新業務團隊要具備狼性，要有進攻性和競爭性，只獎勵增量。

未來3 到 5 年的業務（高地行業）要敢于創新，對研發進行高投入或者通過并購找到自己未來的新業務。

例如，海信并購了很多業務，包括芯片業務，它就是通過前面主營業務的利潤對未來進行布局。這個時候，要采取破和創的策略，對研發的投入非常重要，但需要有創新精神的人去做。

以華為為例，建立了消費BG之后又做了汽車智駕，因為消費BG的產品有大量的競爭對手，手機、平板、耳機以及穿戴設備等產品的競爭對手多如牛毛。

而智駕業務卻是“搶和拓”的業務，因為智駕已經是一個趨勢了，需要重點投入，因此要破！用誰來破？用賽力斯，用問界來破，現在問界產品的打樣階段已經完成，形成了突破，未來如何去復制到北汽和其它合作伙伴，用智駕體系為他們賦能，形成業務突破。

另外，華為做了鴻蒙的操作系統，極有可能成為世界三大操作系統之一，這就需要持續投入、不斷創新。

我們再看看華為運營商5G業務的業務是如何突破的。首先，華為在5G 運營商業務上取得了巨大成功，通過與鹽田港的5G合作完成了無人碼頭的打樣，如果未來中國的港口都采用無人碼頭的策略，對碼頭裝卸行業的生產效率將大幅提升。

還有山東黃金的地下無人礦山項目，也通過5G技術孵化出來了。現在礦山對安全的要求越來越高，地下無人采掘對礦產行業非常具有誘惑力。

同樣是5G技術，包裝到不同的產品上，產生了極大的競爭力。

2.組織整體規劃

① 規劃組織

業務規劃好以后，需要配以不同的團隊來完成了。

前臺業務：主要是銷售，對于基礎業務采用“保和增”的策略，因為這是企業的生存底線，需要精耕細作，是利潤核心；對于成長業務要采用“搶和拓”的策略；對于創新業務要采用“破和創”的策略，需要持續投入。

中臺業務：主要是相關的運營業務，包括產品中心的標準化和模塊化、客服、市場分析、運營等。

現在如余承東、雷軍等企業大咖都在為自己的產品站臺，其實都是為企業的數字化營銷打開一個口子，讓消費者更好地理解企業的產品。同時，企業也都在打造自己的數字化平臺。

后臺業務：是業務的支持部門，包括HR、財務、研究中心、IT、投資等部門。現在的后臺服務也變得更加前移了，讓財務、人事更好地和市場掛鉤，幫助組織提升為一個高效組織。

這是一種新興的前臺、中臺、后臺的運營方式，打造一個大中臺及很好的后臺來支持前臺的業務。如何理解業務場景，也變成了創新的一個核心。

② 領導梯隊

現在企業的領導梯隊越來越扁平化，很多企業開始壓縮中層管理團隊。

在傳統企業中，既有個人貢獻者，又有帶單個團隊，又有帶多個團隊的領導者，如區域經理、大區經理、全國總監，還有各條業務線的副總裁。

現在企業壓縮了很多，如一線銷售的直接領導是團隊經理，再上面可能就是銷售的副總裁，通過完善的軟件系統，一個人可能就管著幾十個銷售團隊。

同時，個人貢獻者成為了頂級的專家，不同的職能有不同的頂級專家，專家帶著專業人士，就會讓個人貢獻者的專業能力大幅提升，管理者比例也壓縮得越來越小。

企業會出現很多項目，把專家、專技業者分開，同時也把管理者也分開，專技業員工占85%，專家占10%，管理者占5%，組織在變革中越來越扁平化。

組織的扁平化對各個層級提出了更高的要求，要做到熟練與卓越。例如，一個副總裁如何理解各個部門的訴求？一個財務總監如何理解業務場景？合規員如何與客戶的合規人員對接？通過進行這些思考和執行，才能建立卓越水平的團隊。

3.基于全局的規劃能力

對于業務和經營，需要基于組織全局進行規劃。市場-客戶需求-產品力-研發-核心技術和能力，需要有全面的認知，并做出圍繞發展的業務規劃。

特斯拉既做了銷售創新，又通過對產品進行不同顏色的加價，讓產品線上的SKU減少。通過建立全智能化的工廠，未來在全球都能實現大規模生產。

所以，如何結合產品、技術以及不同的商業模式去規劃自己的業務，不是簡單做一個細分市場就可以的，商業模式、組織能力都要改變。

對于組織，需要基于業務進行與業務匹配的規劃。利用領導梯隊模型將組織不同層級的管理者進行“責權利”清晰的劃分，讓組織成為圍繞業務高效執行的團隊。同時，需要重視組織中專家的能力建設，給予充分的尊重。

對于組織的財務能力，需要基于業務進行與業務匹配的規劃。如何通過公司的盈利能力和融資能力，確保業務實現，避免“三把火燒五口鍋”的現象，長期盈利并將盈利進行分配和再投入，是規劃能力的重要體現。

對于組織的人才，需要基于業務進行與業務匹配的規劃。包括公司的任職資格，保證對人才的評估有標準。圍繞人才標準進行評價。并建立相應的培訓-發展能力，將人才的潛力轉化為能力，為企業的業務發展配備和保留人才。

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