“當大環境陷入困境，其實你無能為力。但是，你不應該把注意力集中在這方面，你應該專注于你能控制的事情?！?/p>

文：中外管理傳媒 王爽

責任編輯：胸懷天下

在伯克希爾·哈撒韋公司的年度股東大會上，一個備受矚目的傳統活動便是一場別開生面的5公里跑步比賽。這場賽事不僅吸引了眾多伯克希爾的股東參與，更是成為了他們挑戰自我、展現毅力的舞臺。巴菲特為這場比賽賦予了深刻而富有寓意的名字——“Invest in Yourself”，即“投資你自己”，意在鼓勵參與者通過跑步來提升自我價值。

而在這場賽事中，除了跑步本身，還有一個引人注目的環節，那就是向伯克希爾的股東們推介布魯克斯品牌的跑鞋產品。對于熱愛馬拉松的跑者來說，布魯克斯這個專注于跑步裝備的品牌，無疑是耳熟能詳的。然而，對于那些對跑步并無太多興趣的人來說，他們可能對布魯克斯知之甚少，甚至會好奇為何巴菲特會對這樣一個以跑鞋為主業的品牌情有獨鐘。

事實上，正是在巴菲特的親自過問和安排下，布魯克斯得以從伯克希爾旗下的一家三級子公司，升級為直接受伯克希爾領導的一級子公司。盡管從業務規模來看，布魯克斯僅是一家年營收約10億美元的中小型企業，其體量與伯克希爾旗下的其他巨頭相去甚遠，但它卻憑借獨特的魅力征服了巴菲特這位見多識廣的投資大師。

那么，布魯克斯究竟有何過人之處，能夠贏得巴菲特的青睞？為了探尋這家“小”公司的成功秘訣，中外管理傳媒專訪了美國百年運動品牌布魯克斯前CEO、《這就是布魯克斯》作者吉姆·韋伯。

以下內容根據采訪整理而成，全文干貨滿滿，希望對您有所啟發。

專注與聚焦

2001年4月一個春日的早晨，我第一次參加布魯克斯國際經銷商年度大會。當時，我剛擔任布魯克斯首席執行官兩周。那是一個灰蒙蒙的雨天，酒店大廳里燈光昏暗，會議室內的氣氛更是沉悶。

當時的布魯克斯虧損超過500萬美元，負債超過3000萬美元。而且，布魯克斯已經多年未能實現預期業績。在每個價格區間和零售渠道中，布魯克斯的銷售額都排在第六或第七的位置。整個行業都知道，布魯克斯處于困境中。

我知道我要面對的是什么，但當走進那間昏暗的會議室時，我出乎意料地自信。因為我已經做出了一個直到今天都非常自豪的決定——布魯克斯將專注于制造高性能的專業跑步裝備。

最近30年，跑步運動再次興起，然而，令人遺憾的是，鮮有運動鞋品牌對此趨勢給予足夠關注。相反，大多數品牌，包括布魯克斯在內，都在爭奪常規的大眾市場，產品線覆蓋從超過100美元的高性能裝備，到60至80美元的運動休閑產品，乃至30至50美元的大眾運動商品。實際上，高性能跑步裝備領域卻呈現出一種停滯不前的狀態，缺乏專門針對跑步運動深度研發的創新產品。在此背景下，我堅信，通過集中資源專注于跑步市場的深耕，精準優化產品性能，不僅能夠確保企業的生存與發展，更將塑造一個具有深遠影響力的品牌形象及價值非凡的業務版圖。

接下來，布魯克斯在很短的時間內逐步轉型為一個專注于跑鞋的品牌，致力于為真正的跑者提供性能卓越的產品。我們將產品線細分為跑鞋、跑步內衣、跑步襪和跑步服裝，所有業務均圍繞跑步展開。通過服務最挑剔的跑者，我們贏得了他們的信任，并在市場上取得了成功。今年，布魯克斯預計將實現約14億美元的銷售額。

這一戰略的實施初期，確實引發了一些爭議。部分主要客戶擔心這種轉變可能不會成功。事實上，如此巨大的轉型也導致了短期內的收入下降。當我們削減了60%的產品線后，公司收入迅速下滑。但我從未動搖，因為我知道這都是必須要做的。

實際上，我從未回頭復盤過這個看似大膽冒險的決定。因為事情的真相是，當時我們沒有那么多的選擇。但我也堅信，有時你承擔的最大風險就是，你看起來很像你的競爭對手。所以，當你做到獨特和與眾不同，就有機會重塑一個品牌。

如何化危為機？

專注于跑步之后，幾年間布魯克斯的規模增長了兩倍。但進入2008年后，我們熄火了，再次面臨營收下降的問題。2008年，美國金融系統搖搖欲墜。經濟大環境的惡化使得消費者比以往任何時候都更加理性。

此外，由于油價上漲、匯率波動和勞動力市場緊張等因素，國外代工成本增加，布魯克斯的利潤率受到了擠壓。

更為嚴重的是，布魯克斯正在面臨一場“赤腳跑步”的行業地震。2009年，記者兼作家克里斯托弗·麥克杜格爾出版了《天生就會跑》，提出了一個觀點：在沒有現代跑鞋技術的情況下，人類實際上是“為跑步而生”的。在這本書的主張和書中描述的原始跑步體驗的吸引下，跑者帶著好奇心爭相嘗試赤腳跑步和極簡主義的鞋子，推動極簡主義的跑鞋銷量達到專業跑鞋類別的20%。

這為整個專業跑鞋行業敲響了警鐘，幾乎整個行業都在為了迎合用戶選擇生產極簡主義的跑鞋。但我們選擇堅守于研究、數據、事實和洞察，勇敢地獨自面對“赤腳跑步”現象。

實際上，我對《天生就會跑》所帶來的風潮感到震驚，因為“赤腳跑步”的說法背后沒有任何真正的臨床研究支持。于是，布魯克斯挺身而出，投入對人體運動、跑步和損傷力學的研究，與兩所世界一流大學的研究項目合作，并資助臨床研究。

進而，我們致力于在最新的生物力學研究、技術和分析的基礎上打造我們的產品。赤足跑步的潮流為布魯克斯提供了重塑高性能跑鞋的契機，并成為其確立行業領導地位的關鍵轉折點。

作為一個領導者，你必須設計公司的成長道路，以及未來的成功之路。因此，你必須管理你的視野，并且有責任確保你的計劃能夠讓公司在中期和長期內實現增長。否則，在客戶面前，你就會變得越來越弱。當然，這說起來容易，做起來難。但我認為這是成就偉大公司的必經之路。

如何讓巴菲特愛上布魯克斯？

2006年4月17日，伯克希爾旗下的鮮果布衣宣布收購羅素運動，而布魯克斯作為羅素運動旗下的跑鞋制造商，就這樣與伯克希爾有了交集。

2011年春，巴菲特發給我一封電子郵件，贊揚了布魯克斯在伯克希爾年會上的表現。還在郵件最后，附上了一句不同尋常的結束語——“如果你到東部旅行，有時間在奧馬哈停下來吃牛排的話，那就太好了?！边@一邀請令我出乎意料，因為我們的級別顯然比伯克希爾低了好幾級，我們只是一家向鮮果布衣匯報的羅素運動的子公司。

于是，我果斷決定前往東部旅行。我走進伯克希爾簡樸的總部后，被領進巴菲特的辦公室，開始了一場長達三小時的會議。

在那場會議中，我完全進入了推銷模式，以每小時100英里的“速度”說話。我談到了布魯克斯從面向所有人的運動鞋和服裝業務中走出來的歷程，以及它作為一家只專注于為跑者提供優質產品的崛起歷程。我詳細介紹了布魯克斯對產品的高度關注、分銷設計、用戶服務，以及所倡導的“快樂奔跑”的精神。

并且，我著重強調了布魯克斯的銷售額在過去10年中增長了近4倍。市場份額增長和利潤增長，成為布魯克斯最自豪的成績單。我知道他會欣賞布魯克斯的盈利能力和高資本回報率，這一指標使投資與增長成為一項創造價值的活動。

其實，我參加這次會議只有一個的目——讓巴菲特愛上布魯克斯，讓我們有機會在一個資本回報率高的品類中，建立一個獨特的、有防御力的品牌。很幸運的是，最后我贏了。

幾周后，布魯克斯成為伯克希爾的獨立子公司。

2011年，對布魯克斯而言是特別的一年。在那一年，布魯克斯不僅成為了伯克希爾的獨立子公司，更創造了33%的收入增長、43％的利潤增長。在經歷了經濟大衰退和“赤腳地震”的決定性時刻之后，我推動和見證了布魯克斯的進步。

從巴菲特身上學到了什么？

當我和巴菲特共進午餐時，我對他說：“雖然你并不知道，但其實你已經指導了我20年。”自20世紀80年代起，我一直在閱讀沃倫·巴菲特的著作和演講。

在我職業生涯的早期，曾在一家報社實習，那是伯克希爾·哈撒韋公司旗下一家報紙的競爭對手。兩家公司間的競爭非常激烈，互有輸贏。但巴菲特一直說，即使他們在掙扎和虧損，他也會繼續投資，永遠不會放棄。

這個決定，我更愿意稱之為“競爭戰略”，讓我大開眼界。最終我所在的公司，因虧損而選擇關閉，對手則贏得了整個市場。當我復盤整個過程的時候，就一直在思考為何巴菲特能取得最終的勝利？我從巴菲特身上學會了一個道理：在競爭激烈的市場中，贏家通吃，所以無論如何你絕不能“下桌”。這其實也是巴菲特一直堅持的長期主義。

之后，我堅持閱讀巴菲特的每一封年信，這讓我獲益良多。當然，我也把學到的東西運用在了布魯克斯，所以我一直認為布魯克斯與伯克希爾是一脈相承的，匹配度非常高。

當我真正開始與巴菲特共事之后，當布魯克斯面臨盈利能力下降，或是受到經濟波動影響的時候，我就把這些棘手的難題拋給他。他通過那些具有挑戰性的問題，教會我關注客戶。

在企業面臨窘境的時候，他對我說：“如果我是你，我不會花時間關注‘錢’，我會關注客戶。作為企業的領導者，你必須關注市場環境和所有經濟因素，但你無法控制它們。當大環境陷入困境，其實你無能為力。但是，你不應該把注意力集中在這方面，你應該專注于你能控制的事情。”

所以一直以來，布魯克斯的首要重點就是，即使在金融和市場環境中苦苦掙扎，也會努力留住客戶。因為無論市場條件如何，你都能專注于贏得客戶，能在起起落落中始終得到客戶認可，你就會變得更強大。而大多數公司，其實并不關注長期。

這是伯克希爾不斷強化的理念，也是我從巴菲特身上學到的最重要的東西。