當下快消品行業所面臨的，是“百年未有之大變局”：

過去30多年建立起來的舊秩序正在逐漸瓦解，新秩序在建立。

如果只是從零星的單點去理解，能看到的僅僅是一系列看似毫不相關的熱點新聞：

零食折扣店出現萬店玩家，胖東來爆改同行效果顯著、農夫山泉小綠瓶殺瘋了…

而不能全面理解行業為什么會發生如此變化，只是會覺得這幾年快消品生意很艱難。

但在冰山一角之下，能非常清楚的看到市場發生變化的一切脈絡。

沒有無緣無故的變化，只有順應社會客觀規律的市場。

快消行業每個產業鏈環節，都在朝著合理的方向迭代。

本文將按“消費者-零售商-經銷商-品牌商/廠商”的消費范式，對當下市場發生的整體變化做一個拆解分析，供所有從業者朋友參考。

注1：大部分觀點取自于之前幾篇文章、、、，更多在此做個體系化整理，方便串聯理解。

注2：立個flag，3-5年后再復盤，本文的整體邏輯并不會發生太大變化，快消品行業的變革勢能已經出現，只會依靠慣性逐漸進入深水區。

先說結論：

1）縮量時代，消費者收入/預期雙降，導致消費需求萎縮，加速市場供需關系發生顛覆性變化，且消費者從消費升級轉向更追求質價比；

2）順應質價比需求，零售商總要兩者占一頭優勢，要么把更好的貨賣給消費者，要么把貨更便宜賣給消費者，這就有了零售企業發展的兩條路徑，服務不同消費群體，夾在中間的傳統零售企業逐步出清；

3）零售商順應消費者變化發生變化，連鎖反應影響經銷商，好的貨未必需要經銷商，把貨賣便宜擠壓經銷商的生意空間，求變找準新的生意定位，有機會逆勢增長，否則就容易被出清；

4）零售商和經銷商群體發生變化，直接影響品牌商/廠商，如何配合零售商的游戲規則共創，如何重整被洗牌過的經銷商隊伍，更重要的是如何滿足消費者的新需求，都是品牌在新的發展周期中，需要想清楚的問題。

文章稍長，還請耐心食用。

Part I

消費市場發生一切變化的起點，是消費者的變化

作為消費者，我相信大部分人的感受是接近的，日子不好過了，準備勒緊褲腰帶過日子。

這樣的結果，需要先從更宏觀的維度來理解，本質是個經濟學問題。

中國過去高速發展真正依靠的生產要素主要是土地和勞動力，一直如此。

現在這兩個生產要素的邊際貢獻率都已經很低，需要開始依靠新的生產要素來拉動整個經濟體增長。

注：這和新質生產力息息相關，也就涉及到了新生產要素的問題，在這里不展開闡述討論。

這種生產要素替換，反應到個體最大的影響，一方面是舊生產要素再定價問題，另一方面是新生產要素取代舊生產要素問題。

通俗來說，個人勞動付出對經濟增長邊際貢獻率降低，導致勞動收入普降。

新生產要素大幅度提升效率淘汰舊生產要素（蘿卜快跑就是近期典型的例子），導致勞動崗位減少。

以至于對大部分的消費者來說，會產生收入降低甚至失業的預期。

如果再算上已有負債，就直接把消費需求降到基本保障水平。

注：原本這是一個非常漫長的過程，只是被疫情按下了加速鍵，讓原本可能至少10年才會發生的事情在3年內都發生了。

因為消費需求的急劇萎縮，使得市場供需關系出現了顛覆性變化

這種因為收入、預期導致的消費需求萎縮，是非常具有代表性的拐點信號：

如今的消費市場，既不是增量行情，也不是存量行情，是明確的縮量行情。

供給端會隨著需求萎縮，逐步出清剩余供給。

而所謂的消費需求基本保障水平，不是完全不消費，只是不亂消費了，大家開始講究花錢的效用最大化。

花同樣的錢，買到更好的產品，或者買差不多的產品，花更低的錢。

用市場的語言來解釋，就是消費者開始追求“質價比”。

只是對消費群體來說，消費需求降低的程度不同，大家對質價比表現出來的反應也不同。

導致消費人群，出現需求結構性分層的情況。

摘自魯秀瓊《疫情后時代，品牌需要穿越周期的定力》，人口會呈現M型分化的趨勢

正是消費者的變化，構成了當下市場最明顯的特征：

1）供需關系出現顛覆性變化，消費需求萎縮，供給剩余將被出清；2）消費者追求質價比，但消費需求出現明顯分層。

這兩個特征，也將根本性的改寫快消市場的秩序。

Part II

順應市場變化，零售商向左走向右走

面對消費者及市場變化，最直接的環節便是零售，以至于應對時代變化，零售商最先做出反應。

消費需求開始萎縮，生意大盤在萎縮，總有人要出局。

對零售商而言，結果也很明確。

最后不被出清出局的，一定是還能賣的動貨的，且賣的比友商好的。

既然消費者追求質價比，自然是順著消費者的意思來。

所以就有了我們當下看到的最有代表性的兩種發展方向：

1）把更好的貨賣給消費者（貨盤差異化策略），代表性的便是胖東來爆改同行；2）或者把貨賣的足夠便宜（效率領先策略），代表性的便是折扣零食。

零售呈現兩頭化發展趨勢，出清不具備競爭力的傳統模式

只是看起來，當下的零售市場發展非常割裂，內卷和升級似乎在雙線發展。

順應質價比需求，在服務不同層級的消費客群罷了。

路徑不同，方式方法也不同。

想要把更好的貨賣給消費者，除了窮盡市場上的產品去甄選外，必然最后會介入自有商品。

自有商品的蓬勃發展，本是快消行業發展到一定階段，為進一步滿足消費者需求而誕生的產物。

零售商比品牌商離消費者更近，更能洞察需求點，自然更了解消費者要的好東西是什么。

當然這對能力要求也不一般，需要零售商兼容品牌商所具備的產品開發能力。

想要把貨更便宜的賣給消費者，自然就要去除不必要的成本，在商業模型利潤合理的前提下，追求極致價格優勢。

這就有了來勢洶洶的折扣零售商們，為了追求可實現的極致價格優勢，改造產業鏈的流通方式，把冗余環節剔除。

注：關于折扣零售的內容，之前有專題寫過、。

但這兩條路徑，我們能看到，零售商們都是在貨盤上下功夫，無論是貨的質量還是貨的價格。

相比于過往30多年建立起來的中國線下零售體系，通過二房東的方式把貨架拆散租賃給品牌商，當下的零售商們更多站在消費者角度思考問題。

他們很清楚兩個問題的答案：

1）我們服務的消費者是哪個消費層級的？2）當下他們的購物途徑很多，為什么要來我這里買東西？

相信，想清楚上面問題的答案，那些不想離場的傳統零售商，會陸陸續續的開始自我革命。推動這場縮量時代的產業鏈改革進入深水區。

Part III

經銷商，一場慘烈的生存戰

當然，需要自我革命的不光是零售商，經銷商更是如此。

經銷商的客戶是零售商，傳統零售現在大部分動銷都掉的慘不忍睹。

品牌方如果再強勢點，經銷商做傳統零售客戶不虧就是賺。

現在唯獨能跑的動貨的，大部分是上文所提1）把更好的貨賣給消費者，2）或者把貨賣的足夠便宜的零售商。

好貨具有稀缺屬性，能做這盤生意的經銷商，必然是少數，大部分經銷商吃不到這口肉。

只好被迫一起想辦法把貨賣便宜。可惜把貨賣便宜（比如折扣零售），本身就在優化流通環節，拼的是成本領先，把成本不領先的出清。

以至于極大壓縮了經銷商的生存空間。

對應零售客戶變化，經銷商群體也在發生有映射關系的變化

還是那句話，消費需求降低，生意大盤萎縮，總有人要出局。

當下市場的必然情況，無法改變。

這次快消品產業鏈變革，對經銷商來說，是一場慘烈的生存戰。

3-5年看，可能有50%的經銷商面臨出清風險。

注：為什么是50%，大概測算原因在有，歡迎按需自取。

該考慮的，就是如何適應新的商業規則生存。

事實證明，筆者身邊已經有一批意識到問題嚴重性的經銷商，在過去一年時間斷臂求生，生意脫胎換骨，而且還逆勢出現快速增長。

路徑非常清楚，基本都做了幾件事：

1）服務客戶轉型，找到新秩序下真正優質的零售合作伙伴；

2）組供應鏈聯盟/B2B平臺，聚焦自己的強勢貨盤，和別人的強勢貨盤強強聯合；

3）轉型發展零批模式，具備區域性對外輸出供應鏈的能力。

甚至最后同區域的其他經銷商扛不住了，把生意空間又騰了出來，還能把這部分生意給承接下來。

這么轉型的具體原因這里不詳細展開，在有詳細分析過。

只是對經銷商來說，關鍵是重新思考找到自己的生態鏈價值，做到絕對優勢。

不能還想著只靠原來簡單的墊資托盤+物流配送職能職能賺錢。

低價值的事一旦開始卷，到最后必然沒有利潤可言。

快消新秩序下，不是不需要經銷商，只是不需要不能創造額外價值的經銷商。

Part IV

當下，是考驗品牌方品牌力最好的階段

整個消費縮量的大環境，品牌商/廠商遇到的問題，不比經銷商和零售商少。

注：這里不具體展開，詳細分析在，還請按需自取。

舉幾個很現實的問題：

1）很多折扣系統要求和廠商直接合作，且終端價格就是便宜，怎么維護價盤？

2）零售端跑不動動銷，很多經銷商完不成銷量目標，甚至不賺錢倒貼，怎么維持經銷商體系？

3）傳統渠道銷量太大的，折扣渠道不敢放開擁抱；一旦放開擁抱的，銷量被折扣系統綁架了，怎么辦？

當然所要面對的問題遠不止這些，這些只是市場新舊秩序交替下，需要學會適應的新商業規則。

況且在電商時代，已經有了應對經驗，想盡一切差異化的辦法做隔離，維穩體系。

本質問題在于品牌商/廠商真正服務的客戶是消費者，消費者現在在乎的是質價比。

這是真正需要品牌方思考清楚的，因為這是改變消費市場秩序的根本特征。

過去30多年，消費市場一直信奉大單品策略，為了建立品牌，賺取超額溢價。

但是在當下新秩序，顯然遇到了非常明顯的問題：1）消費者追求的，是在消滅溢價，特備是不合理的溢價；2）大單品經過那么些年發展，遇到明顯瓶頸，這兩年反而是走產品矩陣的公司，過得相對滋潤。

過往消費升級時代，市場供給一般甚至匱乏，只要產品好，溢價有點高，消費者是可以接受并且認同。

但現在，市場供需關系顛覆，消費者貨比三家，對價格敏感度異常高。

這對品牌方就意味著原來的產品定價策略甚至體系需要重大調整，價格對產品力的約束到了非常精細化的程度。

由奢入儉難。

并非消費者不認可品牌的價值，只是有些品牌過往賺取的是“疊加時代紅利的品牌溢價”，市場在出清不合理的溢價。

最近關注度很高的農夫，推出小綠瓶，重返純凈水，便是很好的信號（能讓巨頭推翻自己20多年前的決定，可想這次變化有多大）。

摘自《未來消費：農夫山泉是真慌了》

這也是大部分品牌商/廠商當下需要審視的問題。

至于大單品策略，不可否認還是有非常強的殺傷力。

只是縮量時代，有一個非常現實的問題，當成功的塑造品牌代表品類后，如果整個品類都滯漲甚至收縮，那品牌的日子必然煎熬。

大單品走到當下這個時點，大概率也遇到了增長天花板。

本身品牌選擇走大單品策略還是產品矩陣策略，沒有絕對對錯。

只是放在不同發展階段，如何更適合企業發展而已。

過往30多年快消品發展的階段，已經成就了很多品類之王，或許最適合大單品策略的時代已經過去。

當下快消行業所建立的新秩序，是需要品牌商走出自我的約束，用產品創新去滿足市場更多元化需求。

摘自《酒說：不要迷信大單品戰略| 爭鳴》

辯證看，并非是壞事。

這才是真正意義上，品牌穿越周期，最考驗品牌力的過程。

最后，祝愿所有快消品從業者朋友，在這場前所未有的產業改革過程中，想清楚未來。

找到自己的新定位，生意依舊和以往一樣節節高升。