10月21日，央視新聞發布的一條名為“你的理想是什么”的短片出圈了！在這條長達6分26秒的視頻中，講述一則中國汽車品牌迎來新突破的發展故事，而故事的主人公是——理想汽車。

如果沒記錯的話，這是央視新聞近3個月以來唯一一次以企業發展節點為故事核心，來講述一個產業的升級與發展的變遷。

“中國汽車再有新突破”。這是大多數人在看完這條內容后最明顯的一個感受。

作為30萬以上高端新能源市占率第一的品牌，同時也是國內市場第一家達成百萬規模且最早突破月銷5萬的新勢力企業。很多人好奇，一向特立獨行的理想汽車到底是怎么跑起來的？

作為徹頭徹尾的新勢力車企，理想能徹底摘下增程是落后技術的帽子，離不開其長久以來把解決市場需要與用戶痛點作為企業發展第一生命力。發展至今，用規模打敗市場的質疑，包攬眾多市場的第一，成為當下行業的佼佼者。

但誰都沒想到的是在百萬輛下線的儀式上，一向不按常理出牌的理想汽車創始人李想會把企業發展的決定性因素歸結于國家和時代。這讓很多人不理解，究竟一家頭部公司的擴張，與一個產業發展如何做到了捆綁？一家剛剛過完9歲生日的年輕造車新勢力，又為什么能成為產業升級與發展變遷的樣板？

弄清這幾個問題前，就要從理想汽車的敬畏心開始講起。

文｜老楊頭

編輯｜李佳琪

圖片來源｜視覺中國

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「承上啟下的100萬！」

10月14日，在理想第100萬輛整車下線儀式上，除了主辦方、地方政府，外界還看到很多熟悉的面孔：寧德時代、匯川、欣旺達...一眾供應鏈企業高層少有地與主辦方和政府一同走上臺前，來為一家新勢力企業的特殊時刻站臺。

如此盛況，人們能想到的，是時代的饋贈讓整車企業與零部件企業互為賦能。但想不到的則是在新勢力未成勢力之前，國內供應商同樣沒有坐上牌桌、大聲講話的機會。

李想說：“這個激動人心的日子，不只是為理想汽車見證，更是為中國新能源汽車見證，中國豪華品牌首次實現100萬輛下線，這是個了不起的成績。但這不是理想汽車了不起，而是我們的國家、我們的時代了不起。”

一直以來，百萬輛是一家車企、一個品牌開始走向成熟的標志。對理想來說，以100萬為基盤，既是其對現有商業模式的成功驗證，也展現其對供應鏈體系的深度思考與全方位理解。而這也是為什么，傳統車企以往會按照整數級別的規模化去奔走相告的原因。

回望中國車企的發展歷程可以發現，規模化的實現大都是憑借一到兩款“神車”來實現的，以至于行業約定俗成的認為，一個企業只有先打造“爆款”，才能面向下一個階段去躍遷。

1999年，長城第一個整數下線，靠的是皮卡； 2005年，10萬輛標準達成，靠的是哈弗CUV。吉利、比亞迪亦不例外，幾乎每家企業也都是靠著1-2款主銷產品來完成跳躍，F3、帝豪EC7類似的案例比比皆是。

拆解理想的銷量可以發現，從首款產品理想ONE開始，單一車型累計交付量突破21萬輛。伴隨理想L系列的后續起勢，理想L9、理想L8、理想L7接連成為市場寵兒，累計交付分別達到21萬輛、18萬輛、22萬輛，即便是今年年內上市的理想L6，月銷已經達到2萬輛左右，按照目前勢能看，沖破20萬儼然已是一個可預見的規模。

如今，數字證明理想是目前行業內唯一一家可以把企業的在售產品均實現規模標準化的企業。這個現象，也意味著理想徹底打破了傳統汽車必須依賴單一爆款為基礎去塑造規模體系的造車方法論，甚至可以用一個幾乎恒定的規模區間值倒逼企業來充分挖掘細分空間。以100萬作為基盤，這成為理想帶給輿論的一道新思考題。

從二代增程平臺開始，理想汽車的優勢真正開始顯現，通過徹底把L系列打通，L7/L8/L9也相繼形成自己獨特增程優勢。

從25萬-45萬，理想基于平臺化，證明了品牌可以圍繞不同細分市場打造優質產品，以滿足市場的需求。或許從純電系列開始，理想也將圍繞純電繼續矩陣式的產品規劃，屆時會讓外界更加清晰的感受到，新能源時代不會再有哪家企業比理想的產品定位更聚焦，也更精準。

站在100萬的基盤上，理想造車的方法論不僅得到充分認證，還讓新勢力一直要處在低質發展的猜疑被徹底打破。最重要的是，過去獨善其身的新勢力，從理想開始，也開始具備為中國汽車產業的發展帶來規模化效應的能力了。從增程到純電，理想站在100萬基盤還在釋放全新的商業信號。

2

「理想5年產業造車經」

在這個起承轉合的時刻，李想沒有著急感謝團隊、感謝用戶，而是著重感謝了這個時代。

不理解的人認為，2024年，作為創始人的李想守拙藏鋒了。但理解的人清楚，造車是個考驗供應鏈水平的生意，「時代沒有平白無故的饋贈」，從一腔熱血到眾星捧月，理想汽車的「革命友誼」是在戰斗中才得以凝結的。

傳統汽車的產業供應模式，企業提要求，產業來滿足。然而在新勢力造車初期階段，不難想象到理想在供應鏈方面沒有太多的話語權。

憑借著對消費需求的強感知，讓理想堅信新勢力造車，體驗要先于功能，服務要先于硬件，平臺要先于產品。因為用戶不是終點，是價值創造的起點。于是，理想按需造車的用戶思維與百年西方汽車工業締造供應鏈「靠一套技術吃5年」的習慣認知，站在了對立面。

圍繞初期的產品理想ONE，理想共有180個供應商的名單目錄，然而在經歷2020年到2022年，疫情管控、芯片荒、電池原材料上漲……理想幾經延期交付，甚至出現先交付、后補芯片，為應對「疫情以及雙邊關系帶來的供應不確定性」，提升供應鏈的可靠與平衡，理想陸續開啟對供應商國產化的嘗試。

為了能扭轉國內供應商的態度，理想親自下場在4個月內組織10場高層互動，邀請更多供應商到理想汽車，一眾高層相繼開始與供應商開會深度交流，為了與頭部企業形成更深的合作關系，讓供應商更理解理想。

過程必然一波三折，起初匯川聯合動力認為新勢力成功率不高，所以只愿意拿出3個合作名額給新勢力車企。供應理想ONE三聯屏的德賽西威則評價理想：無論是從方案選擇，產品形態，技術合作，甚至業務模式上理想嘗試的都是一件“幾乎沒有人愿意嘗試的事情”。

德賽西威首席執行官徐建舉了這樣一個例子：“在以往的零部件開發和整車開發周期里面，供應商開發到B2樣件或者C樣件的時候，理論上來講硬件就會凍結。但理想提出了全車語音控制的需求，我們第一反應是拒絕，這個程度再去調整更改，調整的代價非常高，整體重新設計硬件，這就相當于重新開始一個項目。”

理想很清楚起初自有體量以及整個新勢力的體量都不足，品牌話語權微乎其微。不過這并不妨礙理想將需求造車做到極致。理想堅持要在別人沒做過的門類中來突破、創新，即便成本和精力的付出會非常大，但理想汽車自己有能力去主導這個從二元對立走向二元統一的過程。

“今年，匯川已經把‘0’安拋的目標納入了公司目標中。我們原來的認知就是PPM，按百萬分之幾的故障率計算。但對于理想來說是用戶遇到一次拋錨故障都不行。所以其實是刷新了我們對汽車行業的理解，就把‘0’安拋作為匯川聯合動力的一個口號和目標，不能在運行過程當中出現故障，不能把用戶甩在路上。”匯川技術聯合創始人、匯川聯合動力董事長兼總經理李俊田說道。

同樣情況在全球裝機量前十的欣旺達也有出現，盡管其在電池領域技術經驗成熟豐富，尤其是在前沿化學端、應用層面的投入，以及在破壞性實驗，欣旺達已處于業界領先位置。

但在與理想合作時，欣旺達仍面臨諸多挑戰。一來，增程對電池提出新要求，產品在功率特性和壽命與純電存在差別，相同大功率下，電池容量更低，壽命更長。再者，定位高端汽車品牌，理想會對電池提出產品容量密度、創新性等要求。

欣旺達集團董事長王威在分享合作過程時提到：“理想汽車不遺余力地幫助我們解決問題，突破難關。在攻堅時期，理想汽車也投入過百的團隊成員，長期在欣旺達駐場，共同探討如何提升產品的穩定性，提升產品效益。”

把對供應鏈的整合演變成品牌發展過程中的核心競爭力，讓上下游企業也能常用常新，成了對產業造車懷有敬畏心的理想在5年造車路上一套獨特的生意經。

3

「產業釋放出的純電商業新信號」

盡管沒有太多信息透露后續產品的規劃，但人們大體清楚，理想已經在為全新的純電序列做最后籌備，一個全新階段的勢能即將開啟，

此前，不斷有人提出2025年，理想將有可能站在年銷80萬的基盤再出發。倘若按結果倒推，在理想汽車的計劃，L6的月均銷量預期將能達3萬，意味短期內增程車型L系將繼續作為是理想汽車的銷售主力。

不過既有規模并不妨礙純電全新系列正在趕來路上，在第二季度的財報中就提及到，理想汽車下半年將積極布局規劃純電系列。

“我們對純電SUV的競爭力還是非常有信心的，希望可以通過兩年左右的時間進入到高端純電產品的第一梯隊。”李想說。

支撐李想信心的，不只是理想汽車的研發和商業團隊，還有今天日漸成熟的“理鏈”。信息顯示，截止到今年，理想汽車的采購伙伴超過450家，采購金額超1200億。據孟慶鵬介紹，“合作伙伴的研發投入，相比我們的費用至少要乘以3倍，我們投入100億，整個零部件行業要再投入300億。”

如今，再翻看理想的供應商，博世、采埃孚、寧德時代、高通、英飛凌……對應類別涵蓋了從電池制造、電子組件、鋼材供應、塑料和橡膠制品各個種類，在理想的目錄中有越來越多世界五百強身影，如今站在前序系列構建的100萬基盤上，理想正在為布局純電在技術與成本上構建有力支撐。

下一個百萬輛，理想的純電系列正在路上。