或許到今天，賈健旭都沒在當時那次內部會上對自己當時提出的質疑和問題，拿到自己想要得到的答案。從年中的講話內容被爆出，到媒體、輿論的跟進、爭議與翻炒，任誰都能看得出，這位剛就任集團領導，在這場原本秘而不發的“內部會”上的言語間有了情緒。

文｜老楊頭

編輯｜李佳琪

圖片來源｜視覺中國

作為一線走出來的集團領導，賈健旭著急的心情是可以被理解的。從零部件到合資再到后來的自主，賈健旭今天的“情緒”源自他在基于過往的所有經歷中在試著去總結經驗，在找問題，當然也在想辦法。否則，他不會提出希望通過零部件體系降本的經營思路來提效增效的方式，去試圖扭轉今天上汽集團在發展中遇到的問題。

任哪個國有體系的負責人，都希望這家國有企業能在自己的帶領下繁榮民主。倘若事與愿違，上汽遏制不住發展的頹勢，那包括賈健旭在內，甚至當天參與這場會議的每一位，這些處在上汽集團“制高點”上的任何一人都是有推卸不掉的責任。

因此，有些人說，賈健旭講的低頭做人，某種程度上就是希望能在內部做次實驗，他想能通過削弱上汽內部威權主義的領導體制來打破禁錮，能讓上汽避免來自市場和競爭對手的挑戰，讓這個體系走的更快；也有些人說，賈健旭洋洋灑灑的一番話，是想刺激更多人去想辦法，畢竟當領導的也是人，是人精力就是有限的，那么賈健旭在自己沒有太多解決辦法的時候，希望集團旗下的所有管理團隊的斗志也能被激發起來，讓參會的這些所有人都得能對眼下上汽的發展問題，給出行之有效的解決辦法。

總之，沒人站在賈健旭的立場上想一想，賈總為什么要對這些品牌的領導說上這一通，這一番講話之后，賈健旭的言辭鑿鑿又能給上汽帶來多大的轉變？

結果是可見的，賈健旭的言辭刺激到了輿論敏感的神經，以至于媒體把賈健旭強烈的情緒反應和上汽集團今天遇到困難一股腦都展示給觀眾，甚至試圖去為外界渲染一種，團隊貫徹今天上汽新一輪領導的意識，這要比有史以來任何時代、任何領導、任何戰略都更加可取的聲音。

賈健旭是一位有韌性的管理者這不假，也是個不會被小困難打到的人。從提出「促油車，穩電車，上奧迪」是證明過的，這說明，賈健旭是有能力作為一家國有企業的領導。當然今天賈健旭遇到的問題，尹同躍、朱華榮也都遇到過，甚至情況比今天的上汽還要更嚴峻。相同的是著眼點，他們都希望解決過所在企業的體系問題和效率問題；不同的是，在對待類似的問題時，沒有像賈健旭一樣把話說的這樣直接，甚至很多時候都是「把先說和先干」的位置顛倒著來的。

在上汽工作的20多年，零部件體系出身的賈健旭的的確確有著對汽車這條完整的產業鏈條去思考和預設的資本。過往的資歷和經驗的的確確能讓他從成本上對汽車這條完整的產業鏈有更完整的系統性認知。

但從另一個角度去看，從這個體系上走上高位的人又有誰不了解，上汽大眾、上汽通用究竟應該怎樣從300萬的高點上需要去「二次創新」的問題。以上汽為代表的合資企業“不思進取”，是有預設條件的，條件是人們站在今天這個多變的市場環境下，看到企業過往運行過程中存在的問題。

所以有種聲音認為，賈總提出的問題，是對的問題，也是上汽確確實實遇到的問題，但最大的問題是，賈總不該在這個時候說出來，不該在問題沒還沒入手，或者沒有起到效果的時候提出來。否則是容易讓人誤以為，賈健旭是借著情緒在抒發，說了一堆上汽高管眼中「正確的廢話」。

不論是汽車的內行人，還是產業的門外漢，但凡對這個行業有感知的人都清楚，走到今天這個地步，以上汽為代表的國有企業出現的問題，困難不是出現在問題本身，也不在如何干上，是出在「體制機制」。

換做其他時點，任誰可能都想不通，上汽通用一頭名副其實的「利潤奶牛」怎么就回走到今天這般田地？轉過身想，上汽通用能趕在集團班子新老交替，趕在帶頭領導上任前，是不是又必須得竭盡所能得去安撫安撫經銷商的情緒。否則，超過標準45%的庫存指數，就勢必會讓有些剛剛上臺的領導屁股“發燙”。

為了能確保企業與品牌的長效運轉，這個時候企業所謂的階段性「震蕩」難道不是能放放，就先放放的事情嗎？想想都猜得出，這樣做的背后有多少難言之隱。

反過來，如果說上汽自主走到今天這樣這般地步，一定要埋怨到某個人的身上，想必誰的心里都要有個「千不服，萬不忿」。

從2018年，規模暴增60%，到后來僅剩「出口續命」，自主業務的一路走來有多少個不容明說。既得確保政治正確，又得能形成商業成功，兩者兼得的事情，哪能得來的那般輕松？或許能貫徹好陳虹的“MG不只是大做，還要做大”就已經不易；能讓榮威、MG的5個統一方案貫徹下去也已經不易，能夠把2025年翻過身的想法貫徹的上下同心，也已經是個不容易事情。

如果說上汽智己是遺憾，那是因為要技術有技術、要產品有產品，可沒人圍繞能動的人身上去動動刀，把原本自己做的東西被別人給講了，才釀成品牌高管一而再再而三的出笑話。

畢竟一個能夠站在300萬高點上的品牌，人們看到的更多是一個企業的「體系化」是確保大家能站上這個點的根本底氣。所謂的“變”、“創新”、“調整”對于站在塔尖的企業和品牌而言某種程度就是意味風險，甚至于對于整個多變的市場，變革是否奏效，又能否持續？這些問題，幾乎就是企業在高點上沒人能站出來回答的問題。

回過頭看，想必換誰去設身處地，站在當時企業發展的高點上想一想，站在合資品牌在風光無兩的節點里，也很難思考的清楚，這樣的企業接下來究竟要怎么走。所以才有人，希望今天這個特殊的階段，人們還是想看到賈健旭帶領的上汽會像尹同躍、朱華榮一樣，「收斂鋒芒」先一猛子扎下去，等干好了在說話。

恰恰這些問題的背后，某種程度又構成著一家企業的基盤得以存在。如今，從上汽大眾走出來，占到集團的立場上，人們建議賈健旭得把刀子動到真處，還要把三把火燒到墾結兒上。

如果只是依托在既有的體系里去做盤活，任誰也很難從傳統的思維慣性里徹底走出去。

不然批評還是批評，問題還是問題，固有的體系方式讓很多職業經理人早已陷入了慣性思維，也讓很多人習慣性認為自己以往在體系里成績是可以被復制的，以至于讓他們卻忘了，一個體系的附加值，究竟在特定時代下起到的背景與作用究竟有多大？回過頭看，今天蔚小理取得的成績哪個不是對汽車固有體系徹底打破后帶來的成果?哪個不是靠豪賭換來的機會和窗口?又有哪個不是通過以人制勝，才能在商業效率上換回后來的成績。

很多人也在講，今天國有企業的變革方式沒有一套通用的方法論，起碼在汽車里沒有。生硬的照搬民企的經營方式，國有企業學不來；不照搬，任其發展國有車企又沒出路。言外之意，如今新能源汽車發展的勢能已經不在國有企業身上了。倘若真要以上汽為代表對國有企業動刀子，也許真就應該動在「風氣」上。

讓沒有太多價值的老板直播停一停，把精力收歸到業務上；讓國企品牌的領導，不再因為出過1、2個爆款就高枕無憂，想靠著后續自然裂變沾沾自喜；讓懟天懟地的口出狂言收一收，把企業運營的經歷、砝碼用在產品的迭代節點，技術的落地速度上。

更快更好的把上汽的變革一抓到底，不僅讓外界聽到賈健旭說了什么，也能看得到賈健旭干了這么。這樣外界才不會錯以為：賈健旭，只是站在干岸上！