BLUELION

當時我寫作《重新理解人力資源》的初衷，并非僅僅從傳統的人力資源管理視角切入，而是希望通過貫穿始終的 PMT 思維模型，即 philosophy（理念）、methodology（方法論）和 tool（工具），打破束縛，從另一個角度探究人力資源管理，嘗試揭示人力資源管理背后的簡單邏輯。

我們深知，很多時候，人們習慣把簡單問題復雜化，而人力資源管理其實并不復雜。只要理解了它背后從理念到方法再到工具的邏輯，就會茅塞頓開。

回望初心，在2019年出版的《重新理解人力資源》基礎上，修訂時我們增加了更多翔實的案例和補充，決定將書名定為《人力資源其實很簡單》。

本文選自原中金公司人力資源部總經理、高盛中國人力資源執行總經理肖南、中國頭部企業商業寫作與品牌文化咨詢的重要研究者和實踐者馬玥作品《人力資源其實很簡單》序言

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一

PMT思維模式：

從理念到方法論再到工具

《重新理解人力資源》一書形成了我們化繁為簡的 PMT 思維模型的雛形，即理念、方法和工具。而在這次修訂時，我們將PMT 思維模型具體化和實戰化，形成思考和做事的模式：從理念到方法論，再到工具或技術層面。

理念解決“why”的問題，背后的問句是：“為什么這樣做而不那樣做？”

方法論解決“what”的問題，背后的問句是：“用什么方法做？”

工具解決“how”的問題，背后的問句是：“用什么工具做這件事和怎樣做？”

理念指導方法論 , 方法論決定工具 , 工具反過來踐行理念。這與中國的道、法、器的道家哲學有異曲同工之妙。

二

理念升維：

從結果主張到過程主張

在本書中，我們通過 PMT 思維模型深入探討績效管理這一企業的核心需求，并分析績效考核的兩大指導理念：結果主張和過程主張。

結果主張的關鍵符號是大家熟悉的個人 KPI(key performance indicators)，即關鍵績效指標。它關注員工在單位時間內的產出（production），并以此作為獎勵的基數。

結果主張理念是給每一個崗位和員工設立可以衡量的 KPI ；過程主張理念的倡導者是行為派，通過關注和培養員工的 KBI，提升整體產能和績效。

在一個百十號人的企業，假設管理者是認真和投入的績效管理者，他也許可以花一些時間給每一個崗位和員工都設立可以衡量的 KPI，但是隨著企業的發展壯大，給每個崗位和員工設立 KPI這件事會讓他變得力不從心。而如果將結果主張的理念轉化為過程主張的理念，企業管理者通過關注和培養員工的核心 KBI（不超過 10 個），就可以達到很好的績效管理效果，而且無論什么崗位和級別的員工都是同樣的 KBI。這就是我們所說的大道至簡。

結果主張容易導致員工為了達成目標而冒險，過程主張注重每個環節的執行情況，可以更好地識別和管理風險；結果主張過于關注個人的目標完成情況，過程主張強調團隊在實現目標過程中的協作和溝通；結果主張設定的目標通常比較固定，難以應對外部環境的變化，而過程主張強調靈活調整執行過程中的措施，能夠更快地響應市場變化。

從結果主張考核理念轉換為過程主張考核理念，不僅是考核工具的變更，更是理念層次的提升。它超越了簡單的結果評估，深入實現目標的每個環節，強調過程的優化和持續改進，將只關注考核達成率結果，轉變為專注獲得的成果。從專注結果變成專注成果，這種理念的升維，可以為企業注入新的活力和競爭力，使企業獲得更長遠和可持續的發展。

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三

以優秀吸引優秀：

招聘理念的轉換與實踐

與績效和激勵管理一樣，招聘也是企業的剛需和頻需。在本書中，我們深入探討并分析了企業招聘難的問題。我們發現，企業難以招聘到理想人才的根源在于企業都在追求高貢獻度的人才。

在解決企業招聘難的方面，我們提出了“甄選”重于“招聘”，“吸引”重于“甄選”的招聘理念，普通企業在“招聘”人，優秀企業在“甄選”人，卓越企業在“吸引”人。

當企業管理者發現很難招聘到理想人選時，往往是因為他們在認真地“選”人，這與那些給招聘下達量化指標、注重數量的“招”人的企業形成鮮明對比。前者專注于尋找真正符合企業文化和崗位能力需求的優秀人才，而后者則更傾向于快速填補職位空缺。一字之差，企業的招聘理念判若云泥。因此，企業在招聘過程中應更加注重“選”人和“吸引”人，而非僅僅“招”人。人選對了，企業的吸引力也就增加了，當一個組織因為擁有許多優秀的人才而建立起良好的聲譽時，這種聲譽會吸引更多的優秀人才加入。以優秀吸引優秀說的就是這個道理。

四

人力資本：

流動性、趨優性和稀缺性

在本書中，我們深入探討了人力資源和人力資本的問題。將人力賦予資本屬性后，便可稱之為“人力資本”。“資本”這兩個字一下子就將人力資源的重要性提升了許多。具有金融資本屬性的人力資本除了具備類似金融資本的流動性、趨優性和稀缺性等典型特點外，還具有“劣幣驅逐良幣”的特點。

比如，一家企業不僅不會因為優秀人才稀缺而吸引更多的優秀人才的加入，反而會將優秀人才排斥在外。這是一個人才悖論：在很多情況下，企業對人才的重視程度并不遵循“物以稀為貴”的邏輯。人才越少的企業越浪費人才，人才越多的企業反而越重視人才。

一個木桶的容量不是由最長的木板決定的，而是由最短的木板決定的。這意味著一個系統整體效能要獲得提升，必須消除其最薄弱的環節。如果一個企業擁有的優秀人才較少，就無法充分發揮這些人才的能力，因為有環境和團隊的限制。反之，如果一個企業擁有大量優秀人才，這些人才會形成一個強大的團隊，吸引更多的優秀人才加入，從而實現整體水平的提升。因此，企業應致力于打造高水平的優秀團隊，以吸引更多的優秀人才。

五

公司文化 vs 公司化文化

在《重新理解人力資源》出版后，我們收到了很多讀者朋友的反饋，他們對書中提出的“企業文化”和“企業化文化”的概念表示了濃厚的興趣，并希望我們能進一步探討這些概念在實際管理中的應用。在書中，我們深入討論了企業文化與企業化文化的區別，兩者雖然只有一字之差，多了一個“化”字，卻有根本的不同。企業文化決定了員工的行為和態度，一旦企業形成了文化，就需要認真打造企業化文化，因為后者決定了員工的工作方法。

簡而言之，企業化文化是任何想要生存下去的企業都必須掌握和遵循的企業經營邏輯。

例如：企業要發展，就必須招聘人才，而在人才招聘過程中，企業必須甄選人才，而不是簡單地找人，要運用 BEI（behavior event interview）, 即行為事件面試工具對候選人進行甄選，而不是只有簡單的面試流程。

在獲客銷售方面，企業必須遵循 LTC（leads to customers，從銷售線索到付費客戶）的獲客邏輯，或者 DTC(direct to customers，客戶直達 ) 的營銷邏輯，善用有限的企業資源，而不是依靠揮霍資源來吸引客戶。

企業要推出市場喜歡的產品，就必須遵循 PLC(product lifecycle 產品生命周期 ) 的產品邏輯，通過市場調查來了解客戶需求，而不是隨意開發和生產企業自己喜歡的產品等。

企業要保持內部信息通暢，就要強調以郵件溝通為主，而不是以電話溝通為主，以確保信息的準確性和完整性。常用郵件溝通可以培養員工的乙方思維或利他思維，而電話溝通則是比較典型的甲方思維。

無論要經營和管理何種企業，管理者都必須了解“企業化文化”與“企業文化”的不同之處，遵循企業發展的邏輯。

六

銷售成本理念

vs

勞動力成本理念

在本書中，我們討論了激勵和薪酬架構，并提出了銷售成本理念和勞動力成本理念對激勵和薪酬設計的影響，以及如何在公司的發展階段找到最佳的平衡點。

基于銷售成本理念設計的激勵方案，其考核方法是設立個人KPI，考核工具是個人 KPI 達成率，員工獲得的獎勵是提成或傭金。而基于勞動力成本理念設計的激勵方案，考核方法是設立公司的 KPI 和個人的 KBI，考核依據是公司的“三費率”（第五章有詳細討論）和員工能力評級（一般通過 A、B、C 不同等級來體現），員工獲得的是獎金。

我們還討論了提成與獎金的本質區別。“提成”與“獎金”是兩個不同的概念，但是管理者經常將二者混為一談，導致激勵問題層出不窮。

提成的設計理念讓考核只關注結果，如達成率；獎金的設計理念讓考核更看重達成目標所帶來的成果或價值。如果人人只關注達成率，就很難有動力去創造真正的價值。

本書對這些企業常見的管理問題都進行了分析和討論，然后提供了清晰的解決方法。認真閱讀本書，理解并掌握這些理念后，相信讀者會更加認同書中提到的管理方法和工具，對使用這些工具充滿信心。

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