各位朋友，大家晚上好，很高興受邀來到吳曉波頻道，與各位分享我的新書《大廠人才——互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)人才管理像素級還原》。

先做一下自我介紹，我叫婁珺Samantha，是穆勝咨詢的合伙人，畢業(yè)于北京大學(xué)光華管理學(xué)院，也曾在紐約大學(xué)Stern商學(xué)院擔(dān)任訪問學(xué)者。最近幾年，我比較關(guān)注人才管理和績效管理領(lǐng)域，除了這本書，各位也可以在《中歐商業(yè)評論》這本雜志上查閱我的觀點(diǎn)，今年我在上面開設(shè)了一個名為“績效管理的內(nèi)卷十年”的專欄，目前已經(jīng)連續(xù)發(fā)表了5篇文章。

很多人看到這本書后會有疑問——為什么你要對互聯(lián)網(wǎng)大廠開炮？都在說人家管理好，就你在唱反調(diào)，不怕被人家龐大的流量批斗嗎？

這里我想先給各位講個故事。我猜各位都應(yīng)該比較喜歡看爽文吧。前幾年有一部經(jīng)典的電視劇《瑯琊榜》，當(dāng)年，我也是這部劇的劇粉，追了好久。看完之后，我習(xí)慣用我們管理咨詢的方法論來分析主角梅長蘇的復(fù)仇成功模式，但越是分析，我就越覺得有點(diǎn)不對頭。

不妨假設(shè)一個場景。假設(shè)你是梅長蘇，我們來盤一下你現(xiàn)在手頭有這些資源：

1、有一個好兄弟，蕭景琰，皇子，領(lǐng)兵十幾萬；

2、有另一個好兄弟，藺晨，瑯琊閣閣主，掌握天下情報；

3、初戀霓凰郡主，擁兵10萬鐵騎，鎮(zhèn)守邊關(guān)，皇帝也要忌憚她；

4、師傅蒙摯，禁軍統(tǒng)領(lǐng)，武力值天下第一；

5、姨姨靜妃，醫(yī)術(shù)天下無雙，還是宮斗高手；

6、貼身迷弟飛流，天下武力值第二；

7、掌握了一個天下第一大黑幫組織江左盟；

8、妙音坊、藥王谷等江湖上有名號的組織都已經(jīng)被滲透，可以隨時被調(diào)動；

面對這種背景，我只能擺手說，夠了夠了別說了。你羞澀地補(bǔ)上一句：“這樣的我實(shí)在很忐忑，我能找皇帝復(fù)仇成功嗎？”不只是我，周圍一圈吃瓜群眾面面相覷，這種資源配置，別說是復(fù)仇了，你就是讓梁帝從龍椅上下來跳個科目三，你都輕松拿捏，只是時間問題罷了。

那么問題來了，在這種頂級的資源配置前提下，那梅長蘇的權(quán)謀，會不會是一種偽命題？算不算是一種表演賽？有意思的是，我們這些吃瓜群眾還看得津津有味，畢竟是爽文嘛，有誰會不喜歡呢？

從這個故事中跳出來，我們的互聯(lián)網(wǎng)大廠像不像梅長蘇？他們在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)一飛沖天的背景下，分別占領(lǐng)了各個充滿紅利的千億級、萬億級賽道，但它們卻說，我們的成功不僅是戰(zhàn)略的成功，更是組織管理的成功，人才管理的成功。它們敢這么說，我們敢這么信嗎？

這就是典型的邏輯陷阱，業(yè)績好，就一定管理好嗎？不一定的。有可能是賽道好，成為了風(fēng)口上的豬，或者說是創(chuàng)始人命好，還有可能是技術(shù)壁壘，發(fā)明創(chuàng)造，壟斷專利，還有可能是特許經(jīng)營權(quán)等。所以，互聯(lián)網(wǎng)大廠的業(yè)績好，不一定就是他們的組織管理和人才管理有多么先進(jìn)多么好。就好比A能推B，但B就能反推A嗎？我是女性創(chuàng)業(yè)者，那創(chuàng)業(yè)者一定都是女性嗎？如果這一點(diǎn)想不明白的話，那邏輯肯定考不了高分，肯定考不上公務(wù)員的。

沿著這些質(zhì)疑往下走，你會發(fā)現(xiàn)有越來越多的事情值得細(xì)品。

比如，OKR、價值觀考核、人才盤點(diǎn)這些都是舊工具，并不是這幾年才橫空出世的，為什么突然間就如此神奇和炙手可熱了？OKR源于德魯克的目標(biāo)管理，價值觀考核就是使用了行為錨定法，人才盤點(diǎn)則使用了績效-價值觀二維矩陣，也早有人實(shí)踐過了。

再如，圍繞大廠人才管理，為何突然出現(xiàn)了飯圈文化？簡單描述一下吧，如果我們質(zhì)疑某個明星，那么TA的粉絲就會沖上來靈魂三問——“哥哥這都不算優(yōu)秀？你有什么資格評價哥哥？你知道哥哥有多努力嗎？”我們現(xiàn)在質(zhì)疑互聯(lián)網(wǎng)大廠的管理，得到的待遇是相同的。

又如，為何大廠職場中“宗教式黑話”越來越多？一個常識是，越是無意義的“黑話”，越是哪里都能套上去，無意義的“黑話”越多，越是為了塑造專業(yè)性，越是為了粉飾某些東西。

正是帶著上述疑問，我在2021年末帶領(lǐng)穆勝咨詢的若干同事，發(fā)起了一個名為“互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)人才管理回顧”的項(xiàng)目。主要研究內(nèi)容有兩類：一是價值觀考核、OKR等互聯(lián)網(wǎng)大廠宣揚(yáng)的管理神器，研究這些神器是否真的神奇；二是BATM四家市值或估值排名一線的互聯(lián)網(wǎng)大廠，從職級體系、干部任免、價值觀宣貫、干部培養(yǎng)、干部激勵五個維度分析他們的人才管理體系。這個研究的結(jié)果，就是我這本《大廠人才》的專著。

今天時間有限，我就挑第一部分中的一小撮內(nèi)容來分享，希望能讓各位管中窺豹，品品我這本書是否值得一讀。

01 價值觀考核

我先談?wù)勎覍τ趦r值觀考核的研究。

我們接觸過很多企業(yè)老板，一番接觸之后，很容易發(fā)現(xiàn)他們對于價值觀這個問題的思考框架。他們中的大多數(shù)人認(rèn)為，應(yīng)該基于自己的發(fā)心和情懷形成使命和愿景，而后再延展出企業(yè)的價值觀，最后再將價值觀變成行為模式，用以考核員工。這樣一來，只要嚴(yán)格考核，就可以確保企業(yè)留下的永遠(yuǎn)是那些最符合價值觀標(biāo)準(zhǔn)的人。如果企業(yè)里員工價值觀保持一致，大家同心同德，協(xié)同共進(jìn)，就能確保最大的競爭力。

你不能說這個邏輯是錯誤的，但邏輯的每個環(huán)節(jié)上都有bug。

其一，絕大多數(shù)的老板，最初成立一家企業(yè)，就是為了用自己擅長和喜歡的方式賺錢，至于那些后面外宣的發(fā)心和情懷，都是為了對內(nèi)對外的傳播而總結(jié)出來的。我理解，很多人可能會不服氣，甚至?xí)苌鷼猓股钊遂o時，摸摸自己的內(nèi)心，卸下身上的偽裝，想想我說得對不對。

其二，我們研究過大量企業(yè)的價值觀，但共性的東西多，個性的東西少，基本都是一些美好的向往。你不能說這種向往不對，但過大的口號會導(dǎo)致它失去功能意義。穆勝咨詢就認(rèn)為，企業(yè)的價值觀起碼應(yīng)該回答若干的兩難悖論，我們有7個兩難悖論，但一般企業(yè)都很難用自己的價值觀來回答。例如，您的企業(yè)究竟是否主張“鄙視鏈”？“鄙視鏈”就是業(yè)績好的可以鄙視業(yè)績不好的，這導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的矛盾，但卻制造了強(qiáng)烈的競爭氛圍。企業(yè)怎么選呢？每當(dāng)我們對企業(yè)的核心中高層提出這個問題，一般收獲的答案都是五五開，自己都沒想清楚。

其三，你用價值觀發(fā)展出員工的行為標(biāo)準(zhǔn)，而后對員工進(jìn)行考核，是不是能考出差距？如果根本考不出差距，那么，價值觀再重要也不應(yīng)該用于考核。

這些BUG是否存在？還是要回到互聯(lián)網(wǎng)大廠的研究上。想來，在價值觀考核上投入最多的顯然是阿里，我們就以阿里為樣本來談?wù)勥@個問題。

阿里的價值觀一共經(jīng)歷了三個階段的迭代。

2004年以前是獨(dú)孤九劍，基本是一些正能量的詞匯集成的文本，如創(chuàng)新、激情、開放等，這的確也對早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)起到了凝聚的作用。而這一階段針對價值觀的考核也是相對模糊的，更多是一種宣導(dǎo)。

2004-2019是六脈神劍，這個時候開始出現(xiàn)了一些所謂的“阿里土話”，就是內(nèi)部常用、讓大家都能心領(lǐng)神會、有特色的語言，如客戶第一、擁抱變化等。這個階段的考核就開始正規(guī)化了。

上半段是2004-2013年，采用了通關(guān)制考核。六條價值觀，每條五個維度，每個維度都有考核標(biāo)準(zhǔn)，最低分為0分，最高為5分，匯總得分后進(jìn)入四個等級。

下半段是2013-2019年，采用了ABC檔位制。這種考核取消了對每條價值觀的細(xì)分維度，只需對每條價值觀進(jìn)行ABC評級，再匯總評分進(jìn)入總分的ABC評級，看起來是簡單了很多。

2019年以后是新六脈神劍，這個版本調(diào)動了阿里內(nèi)部更多的資源進(jìn)行編寫和打磨，可以說極大程度代表了馬云的意志。這個階段的考核方式變?yōu)椤?-1”打分制，六個維度有五個需要打分，每個維度下細(xì)分為四個行為項(xiàng)，也就是說共計(jì)5*4=20項(xiàng)。每項(xiàng)先打0-1分，而后再匯總進(jìn)入ABC三檔。這個版本，看起來簡化了某些繁瑣的地方，但又增加了新的執(zhí)行成本。

從上面的過程可以發(fā)現(xiàn)兩點(diǎn)：

1、價值觀內(nèi)容上，阿里非常重視，投入大量精力去迭代。

2、考核方式上，阿里希望將價值觀考核作為一種管理制度，一直在拿捏考核成本和考核效果之間的平衡點(diǎn)。

可以說，如果不是基于對價值觀考核如此強(qiáng)大的信念，很難有一個企業(yè)愿意投入這么多的精力去堅(jiān)持。但結(jié)果如何呢？阿里的價值觀考核是否作為一個管理神器在發(fā)揮作用呢？我們收集到的證據(jù)顯示是存疑的。

我們收集了兩類樣本，一類是社交媒體上的自稱阿里員工的言論，另一類是穆勝咨詢直接訪談的各層級阿里員工。結(jié)果顯示：75%的阿里員工認(rèn)為，價值觀考核實(shí)際上是假刀假槍走過場；當(dāng)然，也有19.4%的員工認(rèn)為，管理者是在認(rèn)真評分的。我們的訪談樣本數(shù)量有幾十個，并不算太多，但我們后續(xù)也補(bǔ)充了樣本進(jìn)行研究，也基本與這個結(jié)論的分布一致。相對嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乇磉_(dá)就是，我們不能否認(rèn)阿里的價值觀考核被認(rèn)真執(zhí)行，但至少有相當(dāng)一部分信源給出了否定的答案。

根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，我們又選取了部分人員進(jìn)行深度訪談，他們對于阿里價值觀考核有以下幾方面的評價：

員工自評——認(rèn)認(rèn)真真走過場。

員工自評按照20條行為項(xiàng)逐一打分，分?jǐn)?shù)總分一般都是11分或12分，自評等級都在B。20條行為項(xiàng)涉及日常行為，并沒有“違法亂紀(jì)”的紅線項(xiàng)，也沒有“突出貢獻(xiàn)”等獎勵項(xiàng)。所以，一旦出現(xiàn)員工違規(guī)，會觸發(fā)其他的獎懲制度，就不屬于價值觀考核的范疇了。員工對行為項(xiàng)打分時，基本就是走走過場，每次打分不會有什么區(qū)別。

主觀評價——手感打分，釋放導(dǎo)向。

員工自評結(jié)束，主管進(jìn)行評價時，不會按照20條行為項(xiàng)逐一進(jìn)行打分，而是按喜好隨意打分，分?jǐn)?shù)與員工自評的分?jǐn)?shù)一般相差不大，都會默契地落在B檔。不過，有時主管為了鼓勵員工，可能會給比較高的分?jǐn)?shù)，當(dāng)然，這種高分不是基于價值觀考核的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)去參考著打的。

等級評定——固定評級，皆大歡喜。

最后的評級結(jié)果基本都在B，部門內(nèi)對于ABC等級之間的人員數(shù)量比例沒有強(qiáng)制分布要求。

結(jié)果應(yīng)用——并未剛性應(yīng)用。

比較有意思的是，盡管阿里從制度上宣傳的是“價值觀的評級影響年底的獎金與股權(quán)”，但我們的調(diào)研顯示，有受訪者依然認(rèn)為：“主管給出的價值觀高分并沒有什么用處，依舊是業(yè)績考核結(jié)果為主導(dǎo)。”另外，價值觀的考核結(jié)果雖然會對員工的去留有一定影響，但是還不至于因?yàn)閮r值觀評級低或某項(xiàng)價值觀不符就直接辭退員工。員工在工作中出現(xiàn)失誤，或日常工作中涉及違法亂紀(jì)的行為，是員工被辭退的主要原因。

其實(shí)，上述的場景，只要有過比較豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，只要是玩過價值觀考核的人都會相視一笑，心領(lǐng)神會。那么，為何還有這么多的人看不透？還會盲目對標(biāo)呢？還會相信阿里的這個管理神器極其神奇呢？我個人認(rèn)為只有一個解釋，就是他們可能還沒有經(jīng)歷過足夠的這類管理場景，還沒長大。

各位朋友，如果阿里這么強(qiáng)大的企業(yè)，投入如此大的精力，都無法讓價值觀考核考出差距，成為一項(xiàng)有效的管理工具，那我們就應(yīng)該質(zhì)疑這條路是不是真的走得通。

奈飛的創(chuàng)始人哈斯廷斯認(rèn)為：“公司真正的價值觀和動聽的價值觀完全相反，是具體通過哪些人被獎勵，被提升和被解雇來體現(xiàn)的。”翻譯成大白話吧——公司趕走誰，留下誰，給誰發(fā)錢，給誰扣錢，就是你公司真正的價值觀。再說直白點(diǎn)，價值觀不是宣揚(yáng)出來的，而是管理制度引導(dǎo)出來的。你可以設(shè)計(jì)管理制度來引導(dǎo)價值觀，你就價值觀來考核價值觀，是不是有點(diǎn)頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳的意思？

有不少人宣揚(yáng)自己是用價值觀來做管理，言下之意，所有的管理圍繞價值觀。其實(shí)，這也是站不住腳的，這里有三個問題：

其一是技術(shù)瑕疵。價值觀考核用的是“行為錨定法” ，考核主觀性強(qiáng)、成本極高，難以形成區(qū)分度，最終是“橄欖型分布”，且面對挑戰(zhàn)難以自證清白。

其二是江湖陷阱。依靠“形而上”的東西來打造服從性，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致語言腐敗、官大表準(zhǔn)，必然導(dǎo)致企業(yè)走向“江湖化”，都向領(lǐng)導(dǎo)靠攏呀，因?yàn)橹鞴芸梢钥總€人的手感和喜好來打分。

其三是傳播反噬。偉光正的價值觀，讓企業(yè)享受了各種紅利，但也讓員工和公眾建立了過高的期待，容易遭遇“回旋鏢”。

那價值觀到底應(yīng)該怎么用呢？穆勝咨詢認(rèn)為是兩個用途：

一是確認(rèn)企業(yè)“主張什么，不主張什么”的底層邏輯，如果沒有明確共識的價值觀，無論怎么寫制度，都會有一批人不滿意；二是在管理上“打助攻”，營造氛圍、強(qiáng)化認(rèn)同、彌補(bǔ)漏洞。這樣說吧，價值觀是一種制度導(dǎo)向的結(jié)果，而不是宣貫出來的，價值觀有管理上的功能，但絕不應(yīng)該是一種管理工具。

其實(shí)，能把價值觀用作管理工具成功的，古今中外只有三人——耶穌基督、真主阿拉和佛陀。所以，我有時候開玩笑說，想用價值觀做管理工具的老板，你們究竟想要干什么呢？

02 OKR考核

談完了價值觀考核，我再談?wù)凮KR。

OKR，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）于1999年創(chuàng)建，由約翰·道爾（John Doerr）引入到谷歌，被譽(yù)為這家頂級互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“十倍增長”的秘訣。在谷歌彪炳業(yè)績的加持下，OKR逐漸在硅谷互聯(lián)網(wǎng)公司圈子，如Facebook、LinkedIn等標(biāo)桿企業(yè)得到廣泛使用。隨后，國內(nèi)企業(yè)也迅速跟進(jìn)。

但前面我已經(jīng)說過，OKR本質(zhì)上就是一種德魯克先生提出的目標(biāo)管理，其作為潮流異軍突起，一定有一些助推的力量。其實(shí)，現(xiàn)在的百度指數(shù)顯示，OKR的這股潮流也開始持續(xù)降溫，未來的趨勢一目了然。

要說這個神器神奇不神奇，我們只需要看中外兩家標(biāo)桿企業(yè)——谷歌和字節(jié)，如果OKR真的那么好，他們一定會堅(jiān)持，如果他們放棄或變相放棄了，那么OKR可能就不像宣傳的那么神奇。

谷歌是旗幟鮮明地告別了OKR。

谷歌原來的績效管理系統(tǒng)在內(nèi)部簡稱為perf，是相對標(biāo)準(zhǔn)的績效管理模式，其中，OKR是它的一個部分，主要用以設(shè)定某些目標(biāo)。即使從目標(biāo)的設(shè)定上看，OKR也僅僅占了40%左右。所以，輿論對OKR有兩個誤導(dǎo)。其一，盛傳谷歌的績效管理模式就是OKR，其實(shí)，OKR只是其中的一個部分，在這個部分里也只起了部分作用。其二，盛傳谷歌的十倍增長主要依賴OKR，這顯然是很牽強(qiáng)的。

2022年5月，谷歌宣布使用一種稱為GRAD（Google review and development，谷歌員工評級和發(fā)展）的新績效評估方式。這次改革的主要目的就是簡化OKR帶來的繁瑣文本工作和附帶工作，減少所謂無意義的內(nèi)卷。

而字節(jié)對OKR的使用也在放松。

23年2月17日，字節(jié)跳動現(xiàn)任CEO梁汝波發(fā)布員工內(nèi)部信，將OKR的回顧周期由雙月改為季度。字面意義上理解，字節(jié)設(shè)置了更加靈活的回顧周期，匹配了不同的業(yè)務(wù)需求，這種調(diào)整看似合理。但這樣的調(diào)整，必然沖擊OKR工具在字節(jié)內(nèi)的地位。舉個形象的例子吧，原來每周做一次大掃除，現(xiàn)在每個月做一次，是不是意味著衛(wèi)生問題沒那么重要了？那么，OKR還會是字節(jié)跳動堅(jiān)持不動搖的“組織基石”嗎？

2021年5月20日，張一鳴在卸任CEO的內(nèi)部信上說過，他對自己過去一年的三個OKR都不滿意，新的一年要思考更長期的OKR。如果OKR僅僅被創(chuàng)始人用來展望未來而缺乏約束完成，也自然無法牽引員工，似乎失去了其本身的意義。

字節(jié)跳動管理研究院的“OKR提高部（研究公司內(nèi)部OKR的使用情況的部門）”也不再硬性要求本部門員工填寫OKR。牽頭部門率先行動，其他部門多多少少也會給員工“減負(fù)”。

字節(jié)跳動內(nèi)部有一塊可以檢測到全員填寫 OKR情況的看板。但根據(jù)一位字節(jié)跳動戰(zhàn)略相關(guān)人士的說法，從2020年開始，“OKR 填寫率持續(xù)走低”。從字節(jié)跳動風(fēng)風(fēng)火火引入OKR神器開始，到這個神器開始降溫，剛好持續(xù)了七年。如此看來，神器也逃不過“七年之癢”。

開玩笑說，現(xiàn)在最需要OKR的可能只是飛書的同學(xué)們。

客觀來說，OKR這個工具本身不是不好，而是更適合哪些企業(yè)而已。對于初創(chuàng)型的公司，或者企業(yè)不斷有新業(yè)務(wù)時，那OKR是個實(shí)用的工具。當(dāng)企業(yè)增速放緩，業(yè)務(wù)趨于成熟標(biāo)準(zhǔn)化時，在這種成熟型企業(yè)只能局部應(yīng)用，甚至可能帶來額外的管理成本。相對穩(wěn)定的KPI考核可能更合適。OKR它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)、一種方式，但現(xiàn)在卻被某些有商業(yè)利益的企業(yè)吹噓成萬能神器。其實(shí)，當(dāng)你聽到把某個企業(yè)的成功簡單歸因的類似表達(dá)時，你多半就可以認(rèn)為人家在賣“特效藥”了。

最后，還有一點(diǎn)時間，我想回應(yīng)某些大廠朋友們提出的一個問題——你為什么要“詆毀”大廠的管理？這對你有什么好處？

首先，我認(rèn)為我沒有詆毀大廠的管理，對于做得好的地方，我也有詳細(xì)的描述。比如，我們在復(fù)盤騰訊的人才管理時，提到了扁平化決策流程、內(nèi)部競爭的賽馬文化和對方法論的萃取是他們的三大經(jīng)典操作。再如，在復(fù)盤美團(tuán)的人才管理時，我們也總結(jié)了三大亮點(diǎn)，即極致的實(shí)用主義、埋頭學(xué)習(xí)的對標(biāo)主義和不走捷徑的長期主義。我想，可能是批評聲有點(diǎn)刺耳，讓某些朋友忽略了贊美。

其次，學(xué)者研究一個企業(yè)或一個現(xiàn)象，都是采用“假設(shè)→驗(yàn)證→結(jié)論”的流程來進(jìn)行的，學(xué)者拋出假設(shè)，但結(jié)論由收集到的證據(jù)說話，不由感情左右。說簡單點(diǎn)，學(xué)者在這個流程中像是一個機(jī)器人，他們個人的偏好會被高高掛起。所以，刺破互聯(lián)網(wǎng)大廠某些管理泡沫的好處是什么呢？學(xué)者的好處就是研究本身，這個過程就是意義。

另外，我還要提醒一點(diǎn)，學(xué)者的使命就是批評，只有批評才能讓時代清醒，才會推動創(chuàng)新和進(jìn)步。請記住“批評不自由，贊美無意義”。如果再過十年，我們回憶之前的這次互聯(lián)網(wǎng)管理泡沫，回憶起那些曾經(jīng)被熱捧的但已經(jīng)成為“時代的眼淚”的管理神器，卻突然發(fā)現(xiàn)當(dāng)時居然沒有任何人對此提出質(zhì)疑。這不是一種悲哀嗎？

我今天的分享就到此結(jié)束了，結(jié)束之際，我想與各位分享一句我們穆勝咨詢創(chuàng)始人穆勝博士的觀點(diǎn)。正是這個觀點(diǎn)讓我決定開啟了這本《大廠人才》的研究，也希望這個觀點(diǎn)會引發(fā)各位的思考——“好的管理不會來自于離錢特別近的企業(yè)。”