來源：校長會

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永不失聯

日本軟銀公司董事長孫正義曾說：“三流的點子加一流的執行力，永遠比一流的點子加三流的執行力更好。”可見，執行力對于一個企業的重要性。

同理，一所學校要想做優做強，強大的執行力必不可少。執行力是推動學校發展的動力，唯有執行力，才能將學校的辦學理念和發展愿景得以落實，從而實現學校的高質量育人目標。 執行力，既是一種短期的應對能力，也是一種長期的堅守能力，是學校發展最基本也是最重要的核心能力之一。

那么，學校工作的執行力從哪里來？

01

從觀念認同中來

什么是觀念？其實就是一個管理者的底層邏輯，也就是他的價值觀是什么，在學校的工作中，他看重什么，倡導什么，底線是什么。在他的心里把什么放在學校管理的第一位，又有哪些東西是不能讓步的。那么，什么樣的價值觀能夠得到廣泛的認同呢？

我認為是正確的觀念，也可稱之為“正道之念”，這種正道之念是始終把學校的質量和發展，把學生和教師的成長和幸福放在第一位，作為學校一切工作的出發點，而唯有這種正道之念，才能也必能在學校贏得廣泛、長久的認同。

沒有觀念的認同，就不會有來自于內心的真正的執行力。當然，錯誤和狹隘的觀念也有可能形成認同，但這種認同卻可能形成不好的風氣，帶來不良的后果，比如：唯利是圖、拉幫結派、弄虛作假、敷衍失職等。

子曰：“其身正，不令而行：其身不正，雖令不從。”學校管理的本質不是發號施令，學校管理者也別把自己當個官，學校不是權力指令肆虐的地方，而是能達成共識，形成同頻共振，講愛、講規律、講常識、講道理、講信仰的地方。我想，這就是最基本的觀念認同。

02

從結構運行中來

山東廣文中學的趙桂霞校長在她的《從結構中尋找動力源：核心素養導向下的學校組織變革》中是這樣論述學校的組織結構的：世界上的任何事物都存在著結構，所有事物都遵循著一個相同的法則：結構決定功能。

“能用結構解決的問題，就不用制度；能用制度解決的問題，就不靠開會”，對于一個組織來說，組織結構自帶力量。

組織是人們為實現一定的目標，互相協作、結合而成的集體。學校作為一個組織，其體系的設計一般要遵循從文化到戰略、再到結構的邏輯。文化回答了我們要辦一所怎樣的學校、未來發展愿景等頂層設計問題，戰略回答了我們將沿著怎樣的發展路徑抵達愿景，而結構要解決的就是戰略落地問題。

我認同上述趙校長的觀點，組織結構決定學校管理運行方式是自上而下，或自下而上，還是上下貫通。組織結構決定組織內部是否協調一致，相互協作，互為支撐，穩定堅固。組織結構決定組織決策是否有制衡機制。甚至組織結構本身也是一個整體，需撥冗就簡，聚力凝神。

個人認為，組織結構和學校制度是執行力的剛性保證，好的組織結構讓執行力的自動化、高效運轉成為可能，好的學校制度則是讓執行力的運行中有法可依，有矩可循，給予執行者打通阻礙貫徹到底的依據和力量。

03

從質量效率中來

執行力強不是表面看來的上傳下達，不折不扣的高效執行，不是不要思考、不允許質疑，無條件服從，執行力本身就自帶發展屬性，而這種發展屬性來自于自始至終對質量和效率的高度關注。

我一直這樣認為，學校的很多工作，包括集體備課、校本培訓等幫助教師發展和成長的工作，經常不受教師們待見，沒有辦法持續有效地開展下去的原因，從本質上來看不是執行力不夠的問題，甚至執行力越強教師們的逆反情緒越重，因為這樣只能讓教師們“敢怒不敢言”，委以虛蛇，但是打心底里反感與抗拒，使這些工作完全無效，根源在哪里？

我覺得是我們在做這些工作上沒有關注質量與效率，也沒能做出質量與效率，因為沒有人會愿意參加那些重復的、機械的、低效的，甚至在挑戰他們智商的工作。然而，當我們的工作真的能夠做出質量，做出效率，做出教師真正的獲得感， 我想這樣的工作一定執行力高，因為，這些工作就是教師們心甘情愿、自覺自愿完成的，質量與效果賦予了這些工作以價值與意義，也同樣給予了高度的執行力。

04

從放權賦能中來

執行力不在于上傳下達的直線傳遞，而是在傳遞之后，能產生“一石激起千層浪”的深度效應，而這種效果的產生不是極權控制，而在于能夠充分的放權與賦能。

好的管理者不是單打獨斗，他要帶領一支團隊，而這支團隊又是由各種層級的不同組織和個體所構成，從管理的角度講，每一個組織和獨立的個體都值得被尊重，被信任，他們能否有效、充分地工作，來源于相應的權力的賦予，來源于簡政放權后的強有力賦能。如果沒有充分的自主權，那么充其量也只能是不折不扣地執行上級指令，而不是在執行中基于主動性的創造性工作。

麥克里斯特爾在《賦能》一書中提到一句話，“如果球員在射門之前需要獲得主教練的書面授權，就一定難以贏球。”

“這樣的事情其實天天發生在校園里、社會生活中，但是并不被我們關注，沒有引起我們正視，因為不會像競技場那樣結果立顯。但是這種消耗、低效，對創造性和積極性的磨損，確實天天在發生著，慢慢就把人的主動性給消耗掉了。”李希貴校長在《如何度過領導者的“青春期”？》一文中這樣寫道。

當然，放權與賦能，需要學校管理者根據團隊成員的能力和經驗，適度地下放權力，并幫助下屬發揮潛能，提供一定助力。

05

從平和激勵中來

執行力的好壞，有一點是不能回避的，那就是過程中的評價與激勵。我曾在《中國教育報》發表的一篇文章中這樣表達評價的重要性：“評價是風向標、評價是推進器、評價是催化劑”。任何工作成效都離不開評價。評價激勵的方式是多元的、多樣的，而且要始終保持適度及時地跟進。評價是外部給力，根本卻在于能激發內部動力。

為什么要在評價激勵之前加上一個“平和”呢？我認為，平和代表的是平靜與溫和，意味著接納與等待，意味著管理者在執行的過程中，有足夠的預判與準備，不會心急火燎，不會急于求成，不會心態失衡失位，有適度的彈性與容錯空間。平和的激勵更為客觀真實，也更容易水到渠成。

執行力是學校工作的一項核心能力，好的執行力是學校內部的“政通人和”，高效順暢地運轉，好的執行力能夠催生好的管理，好的質量，給予學校辦學和發展的動力保障，是學校行穩致遠的最重要倚仗。

當然，關于學校工作執行力的理解與認識，每個管理者都有不同的闡釋，這本身就沒有標準答案，但需要我們學校管理者不斷地去感悟，去實踐，為學校發展開創良好的局面。

作者丨 陳江（江西省弋陽縣方志敏中學校長，正高級教師，江西省學科帶頭人）??

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