四、王老師剛才講的職能部門工作考核KGRM模型，是經(jīng)過項目反復實踐，比較成熟的一個模型了，通過多維度的考核，綜合體現(xiàn)職能部門的價值，能夠讓職能部門考核更有效。這個模型雖然看起來比較簡單，但其實際操作過程中，有很多關鍵點需要注意，例如對職能部門KPI考核，實踐中也存在兩種不同的聲音“主張考核派和主張不考核派”，在不考核KPI的企業(yè)中，也經(jīng)常出現(xiàn)職能部門考核結果和公司業(yè)績表現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象。關于這個問題，王老師是怎么理解的？關于職能部門KPI考核，您在輔導企業(yè)績效考核中有哪些典型做法和心得體會？

1.兩派都有道理。根據(jù)美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特的"價值鏈分析法"，把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業(yè)的價值鏈。基本活動是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的直接活動，而支持活動是完成基本活動的必備條件。從這個角度看，確實兩派都有道理。不過我們還是建議考核，形成力出一孔、傳導壓力、結果導向、與公司發(fā)展雙贏、落地工資總額管控（對于國有企業(yè)）的機制。

2.關于職能部門KPI考核，總體有兩種思路。

一是分解公司或部門KPI指標。根據(jù)組織結構縱向分解，根據(jù)運營流程橫向分解。

二是關聯(lián)公司或部門KPI指標。兩種關聯(lián)模式：一是強關聯(lián)，選取一個或者兩三個關鍵業(yè)績指標形成公司系數(shù)，將公司系數(shù)乘以個人考核系數(shù)再乘以績效工資。二是弱關聯(lián)，將公司關鍵業(yè)績指標賦予一定權重納入考核。

五、對職能部門的KPI考核，在考核完整性上，還是建議納入到考核模塊中，能夠引導職能部門與業(yè)務部門形成合力，實現(xiàn)我們考核導向目標。說完了KPI指標，剛才王老師提到的考核模型中，有一個關鍵任務模塊，在我輔導的很多企業(yè)中，企業(yè)比較困惑的問題主要集中在兩個方面：既定關鍵任務如何落實？職能部門如何提煉關鍵任務？

關鍵任務通常來源有：自上而下（上級集團下達、公司會議安排、公司高層管理者布置）、從左到右（內(nèi)部客戶訴求，尤其是業(yè)務部門的訴求）、戰(zhàn)略解碼。舉例：某獸藥企業(yè)通過戰(zhàn)略解碼，形成了十大“必贏之仗” ，納入職能部門關鍵任務考核。比如打造一款爆品（年銷售額1000萬）：研發(fā)+銷售為主，技術部、采購部、市場部、人資部為輔。

關鍵任務落地措施有：關鍵任務考核+關鍵任務督辦（掛圖作戰(zhàn)、紅綠燈機制）+專項獎金激勵。

△ 圖 / Andrew Neel

六、王老師，說到關鍵任務考核，在這里我補充一下，在最近輔導一家客戶，遇到這么一個問題：“工作任務繁重、經(jīng)常加班的部門，因為干得多出錯也相對較多，往往是扣分最多的部門，而工作清閑的部門，反而得分最高”。

針對這種情況，在項目操作中，我們采取一種“積分制”的考核模式，即通過每完成一項工作，積多少分的方式進行考核激勵。針對每項工作任務到底積多少分，一方面對任務進行分類，分為常規(guī)工作任務、重點工作任務、臨時性工作任務，對常規(guī)工作任務“積分定價”可以通過崗位價值評估的方式，通過對崗位責任與貢獻、崗位工作難度、崗位任職需要知識技能、崗位工作環(huán)境等因素進行定性評價，確定崗位價值，通過崗位價值確定常規(guī)工作任務的“積分定價”。對重點工作任務和臨時性工作任務，可以采取“一事一議”的方式對其“定價”，積分定價的標準，主要圍繞工作任務的價值、工作難度、工作量、工作創(chuàng)新性等維度進行評估。

這種積分制的考核模式，其實是在原來任務考核做減法的基礎上，變成一個加法的規(guī)則，可以最大限度地解決“做得多，錯得多”這個難題。

七、除了KPI和關鍵任務外，職能部門尤其是基層職能管理人員還有大量的崗位常規(guī)職責和臨時工作需要進行管理考核。有的部門負責人覺得對常規(guī)工作不考吧，覺得少點啥，員工犯了錯無法體現(xiàn)在考核上，考核吧，又覺得常規(guī)工作任務太繁瑣。另外，不同管理者打分的標準還不一樣，也就是我們常說的“手松手緊”尺度不一。對于崗位常規(guī)職責和臨時工作，王老師有沒有好的經(jīng)驗分享？

對于崗位常規(guī)職責和臨時工作，我們有如下的考核建議供參考：

1．在崗位職責基礎上梳理形成例行工作任務清單（每天、每周、每旬、每月、每季度、每（半）年）；

2．控制得分上限，保質(zhì)保量完成得滿分，出現(xiàn)加分事項報公司統(tǒng)一平衡認定；

3．統(tǒng)一扣分尺度：根據(jù)工作差錯的性質(zhì)，將工作差錯分為延誤性差錯、一般差錯、嚴重差錯、重大差錯四個等級，分別設定扣分指導標準。各部門根據(jù)管理需要可比該標準嚴格。

(1)延誤性差錯指出現(xiàn)工作延期完成，但未給公司經(jīng)營管理造成不良影響或損失。出現(xiàn)延誤性差錯的，每次扣3分。

(2)一般差錯指工作中出現(xiàn)錯誤，但未給公司經(jīng)營管理造成不良影響或損失。出現(xiàn)一般差錯的，每次扣5分。

(3)嚴重差錯指對公司經(jīng)營管理產(chǎn)生不良影響或給公司造成一般損失（五千元以內(nèi)）的行為。出現(xiàn)嚴重差錯的，每次扣10-20分，年度綜合考評等級不得評為一檔、二檔。

(4)重大差錯包括但不限于員工泄密、錯誤支付無法追回、因疏漏發(fā)生安全事件、因工作質(zhì)量及工作延期造成客戶不付款或解約或索賠或流失等給公司造成重大損失（五千元以上）或造成公司信譽損失的行為。出現(xiàn)重大差錯的，當月績效考評得分為0，年度綜合考評等級為五檔。

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作者/編輯：合易咨詢（heyeehrm）