文章作者｜奧緯咨詢：葉俊楠，周凡

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今年以來消費放緩，零售行業迎來逆風局，然而部分線下零售品牌依舊展現出較強的韌性，逆勢開店拉升銷售。如瑞幸咖啡在2023年門店數量實現翻倍，凈增門店8034家，正式進入萬店時代。麥當勞也于2023年透露，將于2024年開設近1000家門店，計劃于2028年達成萬店。

然而，也有部分品牌戰略收縮，選擇關閉部分門店，調整經營重心，專注單店提升。如法國輕奢品牌Sandro、Maje所屬SMCP集團在2024年宣布，將縮減約15%的中國市場門店，并已于2024年上半年關閉國內約30家門店。而屈臣氏更是在2022年跌破4000家門店后，于2024年6月進一步縮減至3775家門店，持續優化門店布局。

開店、關店數字的背后，是無數次選址決策的成功與失效。品牌無一不知，他們需要更加精準地把握市場需求的變化，找準城市扎根的具體點位，逆勢生長。究竟要如何開店，這其中的門道，可真沒有看起來這么簡單。

01

門店網絡規劃，到底在規劃什么？

經濟增長回歸平緩的大主線下，仍有部分品牌享有巨大的市場空間。而他們需要知道的是，在真正把門店開出來之前，擺在他們面前的第一道戰略性難題，就是——

中國市場這么大，一個品牌在全國開多少門店才算合理？

這個問題之所以關鍵，在于品牌需要明確自身的“消費者群體定位及規模”，進而明確未來增長潛力的大小。經營1家盈利的門店，也許依賴于個人的銷售技巧、成本把控；而經營1000家盈利的門店，需要的是成熟的單店模型和可復制的運營模式。無論是品牌方，還是投資方，都在關心到底要開多少家門店，才能最大化投入產出。“千店神話”、“萬店陣營”是許多零售品牌的目標，但也有很多品牌隨著門店越開越多，增長乏力，一不小心就發現“開過頭了”。同時，也有一些品牌，僅用極少的門店就獲得了可觀的規模，如黃金珠寶首飾品牌老鋪黃金，不同于動輒千店的傳統金店，僅僅靠33家門店就成功上市港股。

另一個戰略性問題，就是在哪一類型的城市或市場開店。

一線城市、消費力最強的位置，往往是很多品牌的第一選擇，但無論是門店租金，還是人員成本，一線城市都意味著更高的投入、更“卷”的競爭環境。正因如此，也有許多品牌瞄準下沉市場，以更少的投入進行擴張。以蜜雪冰城為例，其57%的門店就位于三線及以下城市。

明確這兩個戰略問題后，零售商接下來面臨的問題，是如何制定更細節的開店策略，這往往包括三個核心考量維度。

1

發展重心地域：按照一個城市中的不同地段，又可以細分為核心商圈、居民生活區等位置。一般來說，核心商圈因客流密集，是品牌開店的首選。然而也有部分領域，如水果連鎖店等，因其本身服務客群在社區更加集中，偏好在社區開店。

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具體點位：可以分為商場店、街鋪、寫字樓店、交通樞紐店等。以星巴克為例，其客群既包括逛街人群，也包括辦公白領，因此可以發現，其一線城市布局中，除了約30%的商場門店外，也有近50%為寫字樓門店，其余為交通樞紐及其他類型門店。

當然，在選擇點位類型后，點位所處的商業環境，尤其是周邊的“鄰居”也非常重要。例如美妝品牌往往扎堆在同一樓層，或臨近快消、高客單價女裝品牌，吸引更多女性顧客。

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門店的類型：又可以分為旗艦店、體驗店、標準銷售門店等。旗艦店往往裝修極具特色，起到宣傳品牌文化的作用。而體驗店往往設計較多消費者與產品互動的環節。如在絲芙蘭體驗店，消費者可以通過“AI玩妝設備”分析臉部特征，獲得個性化妝容風格與產品推薦。

明確了這三個維度，品牌就可以制定并細化一套可執行的開店策略。例如，一個定價較高的女裝品牌，可以在某城市核心商圈的商場、商業街上，臨近其他高客單價門店（如珠寶店）開設標準銷售門店。而一個定位辦公人群的西餐輕食品牌，則可以在城市CBD中的寫字樓、商場周邊，臨近其他餐飲、西式生活方式門店（如咖啡店）開設門店。

總得來說，門店規劃遠比看到的數字復雜，是一個既“細節”又“宏大”的工作。不僅僅要回答戰略性問題——“開多少家”“在哪里開”，還要明確“開在哪個商場、哪一層”。這意味著品牌既要明確客群及品牌定位，也要從城市一路下鉆，聚焦到每個商圈開幾家、開在哪個商場、哪個寫字樓樓下、并結合這個商場或寫字樓的水平，預估門店能夠達成的銷售額。

02

城市下沉，當前環境下的唯一解法？

下沉這件事，到底要不要做？

北上廣深，是許多品牌進入中國的首選城市，但其昂貴的租金和人力成本，也讓很多品牌的盈利面臨巨大的壓力。到底該在少數一線城市做深做透，建立規模，還是應該全國遍地開花，先把聲量做大？近年來，二三線城市無論是消費力還是人口數量，都在快速向一線城市靠攏。統計結果顯示，2024年1-6月，一線城市社會零售總額同比下降0.5%，而二線、三線及其他城市呈現4-5%增長。尤其是二線城市增長強勁，成為人口流入最高的城市線級，其人均消費支出、規模以上商業體數均與一線城市非常接近。

近年來，很多品牌開店也開始重視下沉策略。比如lululemon，盡管當前門店中80%為一線城市門店，但其未來的門店拓張策略也逐漸轉移至二三線城市，于2024年8月開設了江蘇南通首家門店。而麥當勞也將三四線城市的拓展列入萬店計劃中的重要一環。目前，三線四線城市門店占麥當勞總門店數的約50%。

下沉，是發展到一定規模后面臨的必然選項。下沉到什么程度，是否要在下沉的同時改變單店模型，是做出選擇后的又一核心課題。比如肯德基在下沉到鄉鎮的過程中，推出新的門店模型——小鎮mini門店，通過簡化的菜單和設備，可以將開店投資成本降低至50萬元。

當然，是否下沉，在宏觀經濟與消費力之外，仍有其他考量要素。比如，地區對于產品的接受度。咖啡店在珠三角一帶數量相較于江浙滬減少，就與該地區對西式生活方式的接受度較低、對茶飲的偏好密切相關。此外，也要綜合考慮門店運營資源和供應鏈是否有能力覆蓋。這對于需要冷鏈配送的餐飲行業來說尤為重要。

03

開店選對地址，就成功了一半？

“天時、地利、人和”。這也是開店成功的“六字真言”。

“天時”是在對的時間，順應宏觀趨勢選擇適合的品牌定位。“地利”是選址恰當，最大化捕捉自然客流。“人和”是提升員工銷售與運營能力，成功將客流轉化。開店選對了地址，就意味著更高的成功率、更高的業績天花板。

選址的關鍵在于要“找得準客群”。那么，究竟如何判斷每個位置周邊的客群是否符合品牌要求呢？其實有很多數據指標可供參考。

1

商圈相關指標：如商圈內居住、工作人口密度、商圈人口年齡構成、商業體密度等；

2

商業體相關指標：如客流量、客流構成、商業體面積、入駐率、品牌入駐情況等；

3

商業體周邊基礎設施指標：如是否臨近地鐵交通樞紐、臨近辦公客群等。

需要關注的是，每個品牌要結合其行業和業務定位，個性化選擇最適合自身的指標。

不同行業關注的消費人群差異很大，因此關注的數據指標也會有差別。比如餐飲行業關注周邊居住人群的數量與消費水平，零售行業關注周邊零售氛圍，女裝行業關注女性客流等等。

即便是同一行業，因品牌定位不同，側重點也會有差異。比如低價餐飲關注客流的“量”，只要經過的消費者足夠多即有望轉化；高價餐飲往往關注客流的“質”，消費力要足夠強。

可以發現，各品牌關注點的不同之處在于——側重指標的差異，以及權重的把握。究竟客流達到多少算是達標？周邊居住人口達到多少就算及格？居住人口、工作人口哪個更重要，應該分別給予多大的權重？這些問題，如何基于數據回答，基于歷史業績不斷校準，得到一個科學的評估方法，才是核心問題。

有了這一評估方法，就可以有效地預測門店營收。當該方法的預測結果與實際門店營收呈現較高相關性時，零售商就可以用此方法批量篩選點位，預測門店投入產出。

這就意味著，品牌需要數字化、定制化、可校準的選址評估機制，基于數據及品牌自身門店表現，不斷調優，找到對于品牌最適合的評分標準及體系。

需要強調的是，再好的點位也不一定適合所有行業、所有定位的品牌。要以科學的方法，為自己的品牌量身定制，做有針對性的選址分析。

04

門店扎堆，太密就會蠶食？

品牌關店，公眾大多一片嘩然。殊不知這并不一定是品牌經營不善，很有可能是——門店從一開始就開多了。關店也可以是壯士斷腕，對業績甚至并無過多影響。

開店還是關店，往往取決于企業所處的階段，以及其規模與市場需求的關系。在品牌開店初期，市場需求大于門店供給，因此有快速開店的空間。而當門店密度提升后，一旦供給超過了需求，就意味著單店產出的下降。

關店的底層邏輯，是一個區域再大也不能無限開店。試想如果一條街上都是飲品店，消費者的胃口有限，一個下午最多喝兩杯飲料，那么當門店過密時，就意味著一定有門店的生意不及預期。一條街是如此，一個商圈、一個城市內開店也是如此。隨著門店密度的不斷增長，需求被充分滿足后，門店銷售即無法進一步提升，這時品牌就達到了“最大開店密度”。

這就是為什么許多品牌正在陸續關店，并不一定是其經營不善導致，而是門店早就開多了，超過了當地需求所承受的最佳門店數。

一個有趣的發現是，門店開的密集，并不一定會蠶食，也可能會有促進作用。比如一層都是美食門店，反而聚集了非常高的人氣和客流。即便是同一品牌的門店，開設在同一層的不同客流通道，也有可能吸引額外的客流。這也側面反映了，門店密集度的討論，不應該局限于“多少米可以多開一家店”，更要關注“多少客流可以支撐一家店”。

05

開放加盟，一切迎刃而解？

想成為“萬店”、“千店”品牌，往往要考慮開放加盟。2019年瑞幸開放加盟，截至2024年6月，大陸加盟門店數多達6905家，占其大陸門店總數的35%。奈雪的茶2023年7月開放加盟，預計2-3年內達到2000-3000家加盟門店規模。開放加盟的好處，是品牌開店不再需要自己投入裝修、員工成本，無需承擔日常運營工作，往往只需提供品牌標識、流程標準、培訓等，即可每年賺取加盟費用。至于門店自身的盈虧，與品牌方并無直接關聯。而加盟商不僅提供資金和運營資源，還可以借助自身在本地的店鋪信息網絡及人脈，拿下更優的鋪位，這對于品牌在全國提升知名度也有幫助。

聽起來“穩賺不虧”，但加盟店的快速擴張，有時也會給品牌帶來“麻煩”。比如，加盟門店管理難度高，可能對品牌形象造成一定影響，甚至會與自營門店出現價格不統一、相互搶生意的情況。加盟店的拓張，也對門店網絡的規劃帶來了更大的難度，因為“關店”這一決策，不再完全掌握在品牌方手里。加盟商可能因為找到了盈利更高、扶持力度更大的品牌，而選擇退出。

因此，對待加盟商，品牌方必須要有“同理心”，時刻站在加盟商的角度，思考如何提升加盟門店的盈利。這意味著，需要更加主動地管理加盟商門店，更加積極地識別存在經營風險的加盟店，采取舉措，為其開店選址、運營方式、換店規劃提供建議。例如，建立統一的門店選址審批方法及工具、為重點風險門店提供更多扶持政策，幫助門店引流等。

結語

可以看到，門店規劃是一個復雜的課題。奧緯咨詢董事合伙人、大中華區總裁葉俊楠補充道：“疫情過后市場變化巨大，不變的是門店擴張依然是零售企業增長的動力來源之一，但好的擴張機會卻越來越不好找。有經驗的零售商會定期進行未來3年的網絡規劃，通過科學的方法，在全國、區域、城市、商圈、具體點位等不同層面進行分析，以充分捕捉這些機會并制定可落地的執行方案。全面的網絡規劃，可以幫助零售商預判風險、提升門店的ROI（投資回報），并最大化企業的收入。”

編輯 | Yuejia

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